<<
>>

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Инновационные процессы могут быть самыми важными в стремлении организации поддерживать постоянное конкурентное преимущество. В этой главе мы идентифицировали первостепенные цели и соответ­ствующие показатели:

• выявление возможностей для создания новых продуктов/услуг;

• управление портфелем исследований и разработок;

• проектирование и развитие новых продуктов и услуг;

• продвижение новых продуктов и услуг на рынок.

Несмотря на свое значение, инновационные процессы часто ли­шены такого же пристального внимания руководства, как видимые, повторяющиеся и предсказуемые процессы производства и клиент­ского менеджмента. Все организации, независимо от их стратегии, дол­жны стремиться к тому, чтобы в их стратегических картах появилась по крайней мере одна цель, связанная с инновациями, а для компаний, которые реализуют стратегию лидерства продукта и системы замкнуто­сти, результаты новаторских проектов могут определять успех в целом.

В практической ситуации, которую мы обсудим в конце этой главы, представлен анализ стратегической карты 8аа1;сЫ & 8аа1;сЫ — веду­щей мировой рекламной компании.

Она разработала новую стратегию, в основе которой лежит новое видение инновационного процесса — «стать самой авторитетной и уважаемой компанией-оранжереей, ко­торая взращивает творческие идеи, преобразующие бизнес, брэнды и репутацию наших клиентов во всем мире». 8аа1;сЫ & 8аа1;сЫ хотела достичь совершенства в создании таких рекламных продуктов и инстру­ментов, которые кардинально изменили бы имидж клиентов.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Steven С. Wheelwright, Kim В. Clark. Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Quality. New York: Free Press, 1992, p. 1.

2. A. W. Ulwick. Turn Customer Input into Innovation // Harvard Business Review, 2002, January, p.

91-97; D. Leonard. The Limitations of Listening // Harvard Business Review, 2002, January, p. 93.

3. Clayton Christensen. The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business School Press, 1997.

4. W. С Kim, R. Mauborgne. Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth // Harvard Business Review, 1997, January/February, p. 91-101; W. С Kim, R. Mauborgne. Creating New Market Space // Harvard Business Review, 1999, January/February, p. 83-93.

5. Материал для этого раздела заимствован из: S. С. Wheelwright. The New Product Development Imperative. Note 9-699-152. Boston: Harvard Business School, 1999.

6. Материал для этого раздела заимствован из: S. С. Wheelwright, Kim В. Clark. Revolutionizing Product Development; M. Iansiti, T. Kosnik. Product Development: A Customer-Driven Approach. Note 9-695-016. Boston: Harvard Business School, 1995.

7. M. Iansiti, A. MacCormack. Developing Products on Internet Time // Harvard Business Review, 1997, September/October, p. 108-117; Tom Gilb. Principles of Software Engineering Manage­ment. Reading, MA: Addison-Wesley, 1988; A. MacCormack. How Internet Companies Build Software // Sloan Management Review, 2001, Winter, p. 75-84.

8. A. MacCormack. Microsoft Office 2000. Case 9-600-097. Boston: Harvard Business School, 2000.

9. Число патентов и ссылок на них определены как ключевые показатели результатов исследовательской работы в книге: Lev Baruch. Intangibles: Management, Measurement, and Reporting. Washington, DC: Brookings Institution Press, 2001, p. 57-61.

10. С. К. Prahalad, Gary Hamel. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, 1990, May/June; Гари Хамел, К. К. Прахалад. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002, 288 с.

11. BET — это использованное время (час.) с начала проекта до того момента, когда компа­ния возместит все затраты на разработку и развитие новых продуктов из прибылей, полученных от продаж. См.: С. Н. House, R. L. Price. The Return Map: Tracking Product Teams// Harvard Business Review, 1991, January/February, p. 92-100; Роберт С. Катан, Дейвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003, 304 с.

12. S. Thomke. Experimentation Matters. Boston: Harvard Business School Press, 2003.

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме ЗАКЛЮЧЕНИЕ:

  1. Структура и содержание аудиторского заключения. Виды аудиторских заключений
  2. 42. Порядок и основания заключения кредитного договора. Работа банка по заключению кредитного договора
  3. VI Душевнобольные преступники и приюты для них. — Прирожденные преступники, смертная казнь, ссылка, заключение на неопределенное время. — Система одиночного заключения как одно из заблуждений XIX века. — Работы на воздухе в земледельческих колониях. — Привычные преступники. — Случайные преступники и злоупотребление краткосрочным лишением свободы. — Преступники по страсти, их относительная безнаказанность.
  4. V Банкротство классических систем наказания и позитивная система репрессивной социальной обороны. — Основные принципы системы обороны. — I. Заключение на неопределенное время с периодическим пересмотром приговоров. — II. Возмещение ущерба как функция государства. — Применение оборонительных мер сообразно с категориями преступников в противоположность классическому единству наказания. — Общие черты различных заведений для заключения преступников.
  5. Аудиторское заключение
  6. Аудиторское заключение
  7. 90. Аудиторское заключение
  8. Виды аудиторских заключений
  9. Заключение договора.
  10. Аудиторское заключение
  11. 71. Заключение эксперта
  12. Представление аудиторского заключения
  13. Аудиторское заключение,его формы
  14. Статья 10. Аудиторское заключение
  15. 41. Заключение мирового соглашения
  16. Статья 11. Заведомо ложное аудиторское заключение
  17. Основные элементы аудиторского заключения
  18. Модифицированное аудиторское заключение
  19. Заключение договора в обязательном порядке.