<<
>>

2.2. Взаимосвязь форм собственности и систем менеджмента

Перестройка системы хозяйствования — одно из важнейших направ­лений реформирования экономики России. Особое значение она имеет на уровне предприятий, организаций, объединений, акционерных обществ, которые здесь объединены термином «корпорация», или «социально-эконо­мическая система», так как основные методологические и практические рекомендации могут быть применены и к коммерческим, и к некоммер­ческим организациям.

В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации тер­мин «предприятие» сохранил свое значение только для групп предприятий, находящихся в государственной или муниципальной собственности. Все остальные юридические лица получили название организаций, которые подразделяются на две группы:

1) коммерческие, основной целью деятельности которых является извлечение прибыли;

2) некоммерческие, основная цель деятельности которых заключается в эффективной организации и реализации какой-либо функции на основе бюджета, не связанной с извлечением прибыли.

Одним из условий развития конкуренции в российской экономике яв­ляется создание многообразия форм собственности и соответствующих им методов хозяйствования.

В результате разгосударствления и привати­зации появляются альтернативные государственному сектору структуры хозяйствования.

Отношения собственности составляют глубинную основу реформиро­вания всей системы управления производством, затрагивают фундамен­тальные сферы трудовой мотивации. От сущности и содержания трудовой мотивации во многом зависит характер поведения экономических субъек­тов, т отношение к имуществу, результатам производства, труду.

Зависимость систем менеджмента от форм собственности многооб­разна, сложна и противоречива. Сама по себе ни частная, ни смешанная, ни государственная, ни муниципальная собственность еще не гаранти­руют высокой эффективности менеджмента, рачительного и конкурен­тоспособного хозяйствования.

Они лишь закладывают фундамент мно­гообразия форм менеджмента и хозяйствования, в корне изменяют экономические условия функционирования социально-экономических си­стем, требуют принципиально новых подходов к организации корпора­тивного управления. Основная задача состоит в выборе собственника, способного обеспечить эффективное, конкурентоспособное предприни­мательство.

По формам собственности, организации и содержанию экономиче­ской деятельности можно выделить несколько ридов предпринимательства, и/\и интрапренерства: подрядное и арендное (собственность на результа­ты труда и доход, распоряжение имуществом); партнерское и частное с образованием юридического лица с ограниченной ответственностью (ма­лые предприятия, товарищества, кооперативы, как правило, использую­щие наемный труд); коллективное (собственность трудового коллектива на имущество, продукцию ,и доходы); акционерное (собственность вла­дельцев акций, включая сторонние предприятия и организации); иннова­ционное (на базе интеллектуальной собственности); по контракту (на базе договора менеджера или администрации в целом с собственником пред­приятия); финансовое (операции с ценными бумагами, в том числе пору­чаемые финансовым и страховым компаниям, без обязательного>личного участия в труде и управлении) и др.

Одним из наиболее перспективных направлений предприниматель­ских (интрапренерских) структур становятся так называемые инкубато­ры. Они, предоставляя всем участникам предпринимательской деятель­ности равные права на риск и ошибки, позволяют подготавливать специа­листов к работе в рыночных условиях и к руководству людьми. Получив свободу действий, организаторы и участники интрапренерских подразде­лений легко осваивают предпринимательский стиль управления, овладева­ют принципами и методами инновационного менеджмента и учатся рабо­тать в условиях повышенного хозяйственного риска. К самостоятельности добавляется не только административная, но и личная ответственность за себя и свой коллектив.

Однако этим преимущества инкубаторов не ограничиваются.

В интра­пренерских организациях, особенно там, где используется венчурный капитал, можно проверять, не особенно беспокоясь за последствия, прин­ципиально новые технологии, новые методы оргпроектирования децент­рализованных производственных структур, новые способы стратегиче­ского планирования и инновационного менеджмента. При этом нет опасности сорвать основную производственную программу головного предприятия.

По степени стратегической значимости разработок и их технологич­ности с точки зрения существующей производственной структуры приме­няется следующая классификация интрапренерских структур в виде инку­баторов: 1) непосредственная интеграция (нововведение имеет большую стратегическую значимость и тесно связано с основным производством); 2) отдел разработки нового продукта или развития нового направления хозяйственной деятельности (нововведение имеет большую стратегиче­скую значимость и частично связано с основным производством); 3) новые специализированные хозяйственные единицы (нововведение имеет боль­шую стратегическую значимость, однако слабо связано с основным про­изводством); 4) микроотделы новых рискованных инициатив (нововведе­ние имеет неопределенную стратегическую значимость, но при этом сильно связано с основным производством); 5) независимые хозяйственные еди­ницы (нововведение имеет неопределенную стратегическую значимость и совершенно не связано с основным производством).

В смешанной рыночной экономике, в частности в промышленности, функционируют следующие четыре группы иерархических уровней.

Первая группа — это люди, занятые производством определенной продукции, необходимой для других общественных звеньев и для общества в целом. Здесь формируется технический, или «первичный», уровень мате­риального производства. Это начальная ступень организации, по сущест­ву элементарный объект, которому присуща управленческая функция «орга­низация».

Вторая группа объединяет людей, занятых управлением в производ­стве и распределении. Она образует уровень организации промышленно­го бизнеса, или менеджеральный уровень, к которому относятся люди, принадлежащие к институту менеджеров, управляющих, занимающиеся организацией производства, сбытом товаров, заготовкой материалов, набором кадров и т.д.

Этот уровень действует не от собственного имени, а управляет по уполномочию более высокого уровня.

Третья группа — это люди, составляющие институциональный уровень, задача которого состоит в том, чтобы управлять деятельностью института менеджеров, узаконивать ее. Этот уровень представлен советами дирек­торов или членами правлений корпоративных объединений, акционерных обществ, смешанных предприятий, частных и коллективных предприятий. Сюда же входят казенные унитарные предприятия.

Четвертая группа объединяет людей, занятых в правительственных органах, определяющих политику государства. Они составляют высший, социетальный уровень управления, который в конечном счете олицетво­ряет целостность общественной системы. В современном обществе социе­тальный уровень организации наиболее четко выявляется в политических понятиях. Через свои органы юридической системы, через отношение к национальной безопасности и другие функции правительство в националь­ном масштабе создает основной костяк организации государственного управления на уровне общества в целом,

Именно здесь, на государственном уровне, устанавливаются образ­цы, нормы социального действия и поведения, осуществляется контроль за их выполнением, а также координация и взаимодействие различных секторов экономики.

Почему необходимы государственное управление, прогнозирование и регулирование? В системе вертикального взаимодействия четырех групп иерархических уровней, например в промышленности, функционируют различные формы собственности. Разнообразие форм собственности предопределяет различие целей функционирования, единство и разли­чие интересов субъектов и объектов как государственного управления, так и менеджмента в коммерческих, негосударственных структурах.

Формирующаяся система организационно-управленческих, социаль­но-экономических и межличностных отношений в различных формах соб­ственности характеризуется существенным различием как по сути, так и по содержанию. Поэтому при выборе модели мотивационного механизма и государственного управления и менеджмента горизонтальных структур

необходимо выявить структуру организационно-управленческих отноше­ний, определяя потребности, стимулы и мотивы субъектов и объектов.

В мировом сообществе происходит кардинальный пересмотр страте­гии научно-технического развития. Возобладало отношение к технологии как к началу начал современной научно-технической революции. Оно еще более окрепло в период энергетического кризиса, когда на первый план вышла стратегическая задача создания и широкого применения ресурсо­сберегающих технологий.

Технологический подход к научно-техническому развитию производ­ства и социальной сферы характеризуется комплексностью и ориентацией на конечный результат. Такой подход существенно меняет организацию производства и сферы обслуживания.

В условиях насыщенности западного рынка товарами высокоразвитые страны меняют ориентиры с производства массовой продукции на произ­водство мелких серий большого набора товаров. Реальностью становится уменьшение потребности в стандартных видах продукции, растет разнооб­разие товаров, что в первую очередь обусловливает фундаментальные изме­нения как в управлении, так и в структуре производства и его технологиях.

Возникает потребность в небольших предприятиях, способных лучше. адаптироваться к запросам покупателей. В результате создается примат потребителя над производителем, повышаются требования к товарам и их качеству, своевременности поставок, разнообразию товаров и услуг, приспособленных к запросам конкретного потребителя.

Такой подход привел не только к новым типам технологий, но и к уско­рению их обновляемости. Уже сейчас более быстрое обновление некото­рых видов товаров становится характерным и для российского потреби­тельского рынка.

Стихийная сила рынка не в состоянии обеспечить эффективное функ­ционирование экономики, а тем более развитие современного конкуренто­способного производства. Сама жизнь требует соответствующего центра­лизованного и прогнозируемого развития экономики.

Современное производство глубоко дифференцировано и диверси­фицировано в различных отраслях, специализирующихся на выпуске опре­деленной продукции. Но по мере дифференциации, возникновения все новых и новых отраслей возрастает роль межотраслевой координации, кооперирования связей, причем не только отраслей, но и экономических районов и территорий. Естественно, что ни отдельный собственник, ни даже крупная корпорация не в состоянии эффективно реализовать объек­тивную тенденцию централизации. Эта тенденция и находит свое выраже­ние в государственном управлении и регулировании.

В условиях современной научно-технической революции уже существу­ют и возникают вновь такие отрасли производства, техники и науки (атом­ная энергетика, электроника, космическая техника й др.), организовать и усиленно развивать которые в рамках собственности отдельной корпора­ции, не говоря уже об отдельном собственнике, невозможно. Здесь нужно объединение, концентрация огромных средств и материалов, усилий боль­ших коллективов ученых, инженеров, рабочих. Система государственного управления является тем органом, который вынужден брать на себя эти сложные, динамически развивающиеся, подчас противоречивые функции.

Теория и практика современного менеджмента в России еще не освое­ны, а отечественные менеджеры пока не овладели должным образом передовым опытом. Обращаясь к международной практике менеджмента, российским руководителям следует учитывать, что американские менед­жеры воспитаны на идеях рационалистической школы, последствия кото­рой и сегодня сказываются на результатах хозяйствования и на форми­ровании корпоративной культуры менеджмента.

Сторонники организационного гуманизма Т. Питере, Р. Уотерман стре­мятся «перевоспитать» американских менеджеров, а задачи объективно­го отражения трудовых отношений на американских фирмах во всей их сложности оказались весьма непростыми, тем более что в сознании руко­водителей корпораций доминировали убеждения: текущая прибыль — любой ценой, цифры — важнее людей.

Профессионализм в системе менеджмента постоянно отождествля­ется с твердолобым рационализмом. В американских школах бизнеса процветает рационалистический подход. Согласно этому подходу хорошо подготовленные профессиональные менеджеры могут управлять чем угод­но. Рационализм, по мнению некоторых ученых и крупных практиков, уже привел ряд корпораций к серьезным ошибкам.

При рационалйстическом подходе недооцениваются покупатели, но он показывает, насколько рабочие могут идентифицировать себя с рабо­той, которую они выполняют, если им предоставляют немного больше самостоятельности. Рационализм не позволяет ответить на вопрос, поче­му самоконтроль качества настолько эффективнее контроля, осуществ­ляемого специализированной службой. Рационалистическая модель менед­жмента не нацеливает на то, чтобы лелеять энтузиазм разработки новых продуктов, не побуждает менеджеров поощрять внутрифирменную кон­куренцию изделий, дублирование и вытеснение одних продуктов другими. Рациональный принцип управления не согласуется с тем, что современ­ные профессиональные менеджеры не только делают деньги, но и облег­чают существование людей.

В ,С,ША,долгие годы господствовала светская, рационалистическая м^фрлогия, гением которой был .американский руководитель, корпорации с его организаторскими способностями. В 80-х годах обнаружили, что большинство бизнесменов и менеджеров оказались не в состоянии осво­бодиться от тирании, сверханализа и узкого рационализма. В последние два десятилетия американские менеджеры все больше полагались на высокую оценку аналитической беспристрастности и методологической элегантности в ущерб интуиции, опирающейся на опыт. Быть узкорацио­нальным часто означает занимать негативную позицию. Аналитический подход способствует предупреждению, а не поддержке.

Профессиональный менеджер в США часто видит себя в роли судьи, который говорит либо «да», либо «нет» по поводу возникающих идей. Руко­водитель высшего звена считает, что его работа состоит в том, чтобы выносить суждения, наложить вето на новую идею, так как она якобы всегда непрактична, скорее сформулировать негативный довод, чем вы­двинуть конструктивный.

Капиталовложения сами по себе не дают оптимального эффекта. Ка­чество продукции и производительность труда рабочих зависят от каче­ства современного менеджмента. Профессиональные менеджеры опре­деляют, изучают и анализируют проблемы. Они с головой уходят в специализацию, стандартизацию, эффективность, производительность и оперирование цифрами. Однако они идут на всякие увертки, когда надо принимать сложные решения. Иногда они жалко выглядят, когда им пору­чают добиться прибыльности, обеспечить нормальную работу и продви­нуть организацию на новые рубежи. Менеджеры слишком мало занима­ются своими рабочими, они их побаиваются.

Стандартное образование больше не обеспечивает будущих высших руководителей (президентов) глубоким практическим знанием производ­ственно-технологической базы их компаний. Им нужны финансовые, юриди­ческие, социально-психологические и другие знания. Остроту проблемы усугубляют утрата перспективы и отсутствие чувства целостности системы. Менеджерам не хватает гуманитарного образования, широты взглядов, чувства истории.

Японские и западногерманские менеджеры по профессионализму, гибкости, предприимчивости и решительности начинают обходить сво­их американских коллег. Причины отставания американцев в том, что в школах бизнеса их пичкают ненужными знаниями; профессиональным менеджерам не хватает ясной перспективы; менеджеры не идентифи­цируют себя с тем, что делает их фирма; они не проявляют достаточно­го интереса к своим сотрудникам; высшие руководители и их аппарат замкнулись на аналитических вопросах и недооценивают воздействие внешней средЫ.

Менеджеры нового типа. В корпорациях США выдвигаются новые менеджеры, их отличительной чертой является стремление к наилучшей организации работы подчиненных. Они не Настолько бессердечны, авто- кратичны и зависимы от компании, как деловые люди 50-х годов, но вме­сте с тем все еще обособлены от людей и эмоционально малодоступны.

Проведенные исследования современной американской корпоратив­ной культуры показали, что существуют четыре основных типа менедже­ров: мастера, борцы с джунглями, люди компании и игроки.

Мастера. Это люди, которые придерживаются традиционной систе­мы ценностей, включая рабочую этику и уважение к людям. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметомсобственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми орга­низационными системами.

Борцы с джунглями. Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в человеческих джун­глях, где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные, психиче­ские ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной, безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных — как средство в борьбе за власть.

Среди них, в свою очередь, выделяются два подтипа: львы и лисы. Львы — это победители, которые добились успеха и строят свою «импе­рию». Лисы, устроив свои «гнезда» в корпоративной организации, продол­жают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчиво­сти им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях.'

Люди компании. .Они идентифицируют себя с организацией, к кото­рой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчи­нить себя другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со сто­роны окружающих, к усилению сплоченности корпорации. Наиболее твор­ческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и друже­любия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.

Игроки. Они рассматривают деловую жизнь вообще и свои? работу в частности как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом, и часто увлекаются новшествами. В отличие от борцов с джунглями они стремят­ся не к созданию собственной «империи», а к получению удовлетворения от победы как таковой. Их главная забота — приобрести славу победите­лей. Среди современных корпоративных менеджеров наиболее широко представлен именно последний тип.

Руководителям, занимающим наиболее высокие посты, вместе с чер­тами игроков присущи черты людей компании. Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней. Стимулируя интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые способ­ствуют успехам компании, и наказывают тех, кто препятствует им.

По мере того как они продвигаются по служебной лестнице, их соб­ственные интеллектуальные способности совершенствуются, а в характе­ре переплетаются очень разные, порой противоположные черты: стремле­ние к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т.д. Однако все это касается в основном интеллектуально-волевых, а не эмо­ционально-душевных качеств, т.е. тех черт личности, которые необходи­мы руководителю для правильного общения с людьми.

Решающее значение для выявления сущности менеджмента имеет собственность, которая в настоящее время тесно связана с ходом прива­тизации, Приватизация означает приобретение юридическими или физи­ческими лицами у государства и местных органов управления в частную собственность: предприятий и их подразделений; материальных и нема­териальных активов предприятий; долей, паев, акций государства и мест­ных органов управления в капитале акционерных обществ и товариществ; долей паев, экций приватизируемых предприятий в капитале иных АО и товариществ, предприятий с участием иностранного капитала, коммер­ческих банков, концернов, союзов и других объединений предприятий.

Приватизация осуществляется несколькими способами: продажей акций акционерного общества открытого типа; продажей предприятий на аукционе; продажей предприятий по коммерческому конкурсу; инвести­ционными торгами; продажей активов ликвидируемых и ликвидированных предприятий; выкупом арендованного имущества.

Целями приватизации являются: создание слоя частных собственни­ков; повышение эффективности работы предприятий; социальная защита работников; содействие финансовой стабилизации; создание конкурент­ной среды; демонополизация и привлечение иностранных инвестиций.

Важная роль в решении этих задач принадлежит менеджменту и про­фессионалам-менеджерам. Для наглядности взаимодействие собственника, (правления, директората), исполнительного директора (главного менед­жера), производственного менеджера и финансового менеджера пока­жем на схеме (рис. 2.2). Их отношения регулируются контрактами, тем не менее большую роль играют личные контакты, взаимное доверие, стрем­ление к сотрудничеству и процветанию корпорации.

Действия предпринимателя определяются главным образом поведе­нием поставщиков, потребителей и конкурентов, а действия финансово­го менеджера — поведением инвесторов, акционеров, кредиторов (вклю­чая коммерческие банки, финансовые органы, в том числе налоговые инспекции, страховые компании).

Собственник или лица, уполномоченные собственником управлять его имуществом, в соответствии с законом и учредительными документами решают вопросы создания предприятия, определяют цеЛи его деятельно-

Рис. 2.2. Взаимодействие собственника, предпринимателя, менеджера по производству и финансового менеджера

сти, реорганизации и ликвидации, осуществляют контроль за эффектив­ностью использования и сохранностью имущества, распоряжаются финан­совыми ресурсами и проводят самостоятельную финансовую политику.

Предпринимательская деятельность может осуществляться как самим собственником, так и субъектом, управляющим его имуществом на праве полного хозяйственного ведения с установлением пределов такого веде­ния собственником имущества. Отношения субъекта, управляющего пред­приятием, и собственника имущества регламентируются контрактом.

Контракт на ведение предпринимательской деятельности, заключае-_ мый предпринимателем и собственником имущества, определяет взаимные обязательства сторон, устанавливает ограничения прав использования иму­щества и осуществления отдельных видов деятельности.

В том случае, когда предприниматель и собственник — одно лицо, ему принадлежит право ведения предпринимательской деятельности путем учреждения и приобретения предприятия, найма и увольнения работни­ков, полного распоряжения прибылью после выполнения обязательств перед бюджетами и банками.

Менеджеры в своей деятельности руководствуются следующими орга­низационно-экономическими принципами.

1. Равенством производителей (продавцов) и потребителей (покупа­телей) перед внешними факторами.

2. Равновесием цен (курсов, процентных ставок) на основе сбаланси­рованности спроса и предложения.

3. Экономическим регулированием самостоятельных действий субъек­тов рыночных отношений (производителей, продавцов, посредников, по­требителей, покупателей).

4. Использованием юридических законов для экономического регули­рования.

5. Наличием конкуренции как условия экономического прогресса и экономического регулирования.

<< | >>
Источник: Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, A.B. Тихомировой. Менеджмент: теория и практика в России:. Учебник.— М.: ИД ФБК-ПРЕСС,— 528 с.. 2003

Еще по теме 2.2. Взаимосвязь форм собственности и систем менеджмента:

  1. Модели кредитно-банковских систем и особенности форм взаимосвязи промышленного и финансового капитала
  2. Основы функционирования финансов организаций различных форм собственности и организационно­правовых форм
  3. 9. Организация ревизионной работы на объектах разных организационно-правовых форм и форм собственности
  4. Взаимосвязь основных форм отчетности
  5. 2.3.Взаимосвязь общего менеджмента и менеджмента качества
  6. 15. Принципы множественности и правового равенства форм собственности на землю
  7. Взаимосвязь собственности и хозяйствования
  8. 1.2. Эволюция форм совместной деятельности и становление кадрового менеджмента
  9. 60. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ФИНАНСОВ ПРЕДПРИЯТИЙ РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫХ ФОРМ И ВИДОВ СОБСТВЕННОСТИ
  10. ДЕНЕЖНО-КРЕДИТНАЯ СИСТЕМА И ЕЕ ВЗАИМОСВЯЗЬ С ФИНАНСОВОЙ СИСТЕМОЙ
  11. Взаимосвязь денежной и кредитной систем с финансовой системой