<<
>>

Выводы

Состав органов и субъектов управления, находящихся во взаимосвязи и взаимоподчиненности и осуществляющих функции управления, вы­ражает организационную структуру системы управления.

Организационная структура управления определяется в процессе организационного проектирования (рис.

5.9). Она отражает масштабы производства и его территориальное расположение, особенности тех­нологии изготовления продукции или оказания услуг, уровень авто­матизации управленческих работ и даже личностные характеристики руководителей.

Важнейшей чертой оргструктуры системы управления является ее иерархичность, а ее ведущей количественной характеристикой — чис­ло уровней иерархии управления, или «расстояние между высшим и низ­шим звеном организации». Причем чем больше это расстояние, тем вы­ше степень иерархичности организации.

Практика свидетельствует о том, что высокоиерархичные органи­зации достаточно эффективны с точки зрения контроля за распреде­лением и использованием ограниченных ресурсов, они обеспечивают высокую степень концентрации усилий на отдельных направлениях деятельности предприятия и т.

д. В то же время недостатками излиш­ней централизации и многоуровневости являются:

• раздувание аппарата управления, который в конце концов начи­нает работать сам на себя;

• рост затрат на управление;

• оторванность руководителей от непосредственных исполните­лей;

• оторванность исполнителей друг от друга;

• ограничение самостоятельности сотрудников;

• высокая инертность системы управления;

• снижение скорости прохождения информации (оперативности управления);

• возникновение технических ошибок при прохождении информа­ции (снижение достоверности информации) и др.

Известно, что один из законов Паркинсона гласит: «Всякая орга­низация склонна существовать сама для себя и увеличивать как чис­ло своих задач, так и число работников, нужных для их выполнения».

Суть в том, что увеличение числа задач никому, кроме самих руково­дителей организации, не нужно.

Организации с меньшим числом иерархических уровней более ди­намичны, легче приспосабливаются к переменам, хотя и требуют более высокого уровня ответственности и подготовленности от своих сотруд­ников. Несмотря на последний недостаток, тенденция к сокращению

Рис. 5.9. Принципы формирования организационных структур управления

числа уровней управления прослеживается сегодня довольно отчетли­во. Причем в ряде случаев это сокращение носит радикальный харак­тер, например при создании команд исполнителей при проведении ре­инжиниринга бизнес-процессов. Такие оргструктуры носят название «плоских» структур управления. В качестве одного из примеров можно сослаться на компанию General Motors, которая еще в начале 1980-х гг. сократила число иерархических уровней на своих сборочных заводах с 22 до 6, что позволило ей повысить гибкость производства, разделить с рабочими ответственность за качество продукции, использовать их интеллектуальный потенциал для повышения конкурентоспособности компании на высокотехнологичном рынке.

<< | >>
Источник: Макаров В. М., Попова Г. В.. Менеджмент: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, — 256 с.. 2011

Еще по теме Выводы:

  1. 4.4.1. Механизм логического вывода в продукционных системах
  2. 9. Выводы и предложения по материалам ревизии
  3. Вывод второй
  4. Выводы
  5. Вывод
  6. ВЫВОДЫ
  7. Выводы.
  8. Выводы
  9. Выводы
  10. Выводы.
  11. Выводы по главе 2
  12. Выводы по главе 1
  13. Выводы по главе 3
  14. Краткие выводы
  15. Краткие выводы
  16. Вывод позиций каталога по определенному ключу
  17. Три общих вывода