<<
>>

Выбор подходящей стратегии брендинга

Какая стратегия брендинга самая лучшая? Ком пания Procter & Gamble — убежденный сторонник товарных брендов. Права ли она, и не означает ли это, что компания L'Oreal, ее более гибкий конкурент, ошибается? Как уже говорилось, каждый тип стратегии бренда имеет свои преимущества и недостатки. Од нако процедура выбора для конкретной компании на конкретном рынке не может состоять из простого составления перечня всех «за» и «против». Выбор политики бренда это не стилистическое упражнение, а принятие стратегического решения, ориентиро ванного на продвижение отдельных товаров и ассортиментов, а также на долгосрочное использование бренда.
Здесь необходимо учитывать три фактора: товар или услуга, поведение потребителей и конку рентное положение компании. Политика бренда — отражение стратегии, выбранной конкретной ком панией в определенном контексте. Какие параметры следует учитывать при выборе стратегии брендинга? Первый — корпоративная стратегия, символ которой, на самом деле, — стра тегия брендинга. Например, в 2003 году компания Schneider Electric, один из лидеров в области до ставки электроэнергии и управления производствен ными процессами, приняла решение возродить свои бренды Merlin Gerin и Telemecanique, которые были хорошо известны исследовательским отделам, специалистам по комплектации и сборке электро-технического оборудования по всему миру. Приняв подобное решение, Schneider Electric положила конец инициативе, запущенной десятью годами ранее и имевшей совершенно иную цель — заменить от дельные бренды одним брендом группы. Новый ди ректор компании, который пришел на эту должность из Steelcase, определил стратегическое позициони рование Schneider Electric, противопоставив ее GE, ABB и Siemens. В сравнении с этими основными ги гантами в области электротехники и электроники компания Schneider Electric предпочитает оценивать себя как компанию с разнообразной специализацией. Действительно, Schneider Electric продает «полуфаб рикат», поэтому ее покупатели хотят иметь дело со специализированной компанией. С другой стороны, на фоне своих многочисленных конкурентов с узкой специализацией Schneider Electric больше напоми нает компанию общего электрооборудования. По этому если она хочет позиционировать себя как компанию с многочисленными специализациями, различные сферы деятельности должны быть пред ставлены специализированными брендами,объеди- ненными одним брендом группы, управляющим от ношениями с покупателями. Все это стало причиной того, что компания решила отказаться от идеи одного бренда и предложить ассортимент из 50 брендов, со бранных воедино под тремя интегрированными меж дународными торговыми марками — Merlin Gerin, Telemecanique и американской компанией Square D, присутствующими в 130 странах. По этой же при чине администрация Schneider Electric и ее продавцы организованы по типу покупателей, которые имеют возможность приобретать товары под различными товарными брендами. Groupe SEB, мировой лидер в сфере мелкой бы товой техники, также приняла решение стать муль- тибрендовой группой с четырьмя международными брендами — Moulinex, Tefal, Krups и Rowenta. По чему же компания не пошла по привлекательному пути использования единого бренда, как это сде лала Philips? Именно из-за Philips. Стратегия заклю чается в искусстве создания отличия. Один бренд становится преимуществом только при условии, что он единственный, как в случае бренда Philips.
Он входит в число международных торговых марок, чья репутация основывается на том, что его продают по всему миру — даже в бассейне реки Амазонки можно купить электрические лампочки Philips. По сути, пытаться конкурировать с Philips бесполезно. На современных фрагментированных рынках с их агрессивными сетями распределения и сегментами покупателей гораздо лучше использовать целевую репутацию (в плане товаров и ценностей) брендов, которые люди покупают именно потому, что это — бренды. Второй параметр — бизнес-модель. В данном случае интересно сравнить компании одного и того же сектора, так как их политика строительства брендов нередко отражает их модель бизнеса — движущей силы их конкурентного преимущества и прибыльности. Это можно увидеть на примере сравнения трех гигантов сыродельной отрасли в Европе — Bel, Bongrain и Lactalis. Bel разрабатывает ассортиментные бренды вокруг основного иннова ционного товара, тем самым давая начало целому ассортименту товаров с такими фирменными зна ками, как The Laughing Cow, Kiri или Mini Babybel. Компания Bongrain разрабатывает товарные бренды Chaumes, Vieux Pane, Caprices des Dieux, Haut Segur, в то время как Lactalis использует один бренд (Pre sident) в качестве зонтичного бренда для всех своих сыров и масла, а на рынке России и Испании даже для молока. Так почему же компании используют разные политики бренда?На самом деле у этих компаний непохожие мо дели бизнеса и, соответственно, разные стратегии бренда. Bel нравится видеть себя в роли изобретателя чего-то современного, антитрадиционного, доступ ного и создателя повседневных ценностей. Она не торгует специальными сырами, которые покупают в качестве угощения на выходные. Компания — изо бретатель современных продуктов должна созда вать бренды, обладающие своей собственной ха рактерной формой и характеристиками, которые впоследствии могут быть предложены во множестве видов, чтобы извлечь выгоду из капиталовложений в продвижение товара. Компания Bongrain решила выпускать плавленые сыры с контролируемым пер-воначальным наименованием (АОС) , чтобы сделать их более доступными с точки зрения вкуса, цены, длительности хранения и использования. Vieux Pane — плавленая версия категории сыра АОС под названием Pont l'Eveque, но она, по сути, не имеет права использовать это имя. Соответственно Bon- grain приходится давать каждому создаваемому ей специализированному товару собственное имя, то есть речь идет о политике товарного бренда. В данном случае недостаток — необходимость продвигать каждый новый бренд, одновременно поддерживая с помощью рекламы большое количество брендов небольшого объема. Бизнес-модель Lactalis определяется сегментиро ванием общих категорий с целью поднятия их на со временный уровень и обеспечения их соответствия повседневной жизни и новейшему образу жизни. Результатом использования данной модели стано вится политика зонтичного бренда, когда под одним именем бренда (President) существуют описательные имена для каждого из вариантов, каждой из форм, когда масло с низким содержанием жиров остается качественным маслом, Emmental — настоящим сыром Emmental, a Brie — настоящим Brie. Третий параметр для выбора архитектуры бренда — культурный аспект. В США сформирова лась культура товарного бренда, выпускающего один единственный товар. Ivory, бренд-учредитель Procter & Gamble, — это мыло, которое продолжает оста ваться мылом, что объясняет нежелание компании расширять этот бренд, даже несмотря на идеологи ческое противостояние со стороны авторов Траут и Райе, последние 20 лет ругающих компанию в своих работах.
Однако внутренний рынок США поддер живает такую политику товарного бренда. С другой стороны, это помогает понять, почему главные сто ронники политики зонтичного бренда — Европа и Япония. Среди множества примеров в Европе можно назвать бренды Nivea и Nestle. В Японии, если абстрагироваться от размера внутреннего рынка, концепция компании во многом определяется пред ставлением: чем больше товаров и сегментов охваты вает компания, тем выше ее репутация. Директору японской компании просто не придет в голову ис-пользовать какое-либо другое имя, кроме корпора тивного, для продвижения всех типов расширений бренда. Типичный пример — компания Yamaha, использующая свое название для таких очень непо хожих товаров, как мотоциклы и пианино. Четвертый параметр — темп появления инно ваций. Как следует создавать товарные бренды в сек торе, где происходит ежегодное обновление предло жения? В данном случае предпочтение можно отдать политике одного бренда, охватывающего весь ассор тимент, как это происходит с Nokia, Sony-Ericsson, Alcatel, Samsung и даже Whirlpool и GE. Пятый параметр — воздействие добавленной ценности, которое лежит в основе товара. Этот мо мент отражен на рис. 12.1, где представлено относи тельное позиционирование разных стратегий. Когда на определенном рынке добавленная ценность свя зана с подтверждением, репутацией и масштабом, можно порекомендовать использование зонтичной стратегии одного бренда (в промышленном мире этот бренд часто корпоративный), хотя не менее про изводительной может оказаться стратегия исходного бренда с двумя уровнями — настоящий «брендовый дом» наподобие Gamier или L'Oreal Paris. Однако в условиях более сегментированного рынка, где пред ставлены высококачественные индивидуализиро ванные товары, следует отдать предпочтение или портфелю товарных брендов, как у L'Oreal, или стра тегии поддерживающего бренда, разрешающей су ществование суббрендов (логика Danone или Nestle в продаже молочных продуктов). Далее следует поговорить о проблеме ресурсов. При отсутствии значительных денежных средств компании следует сконцентрировать свои усилия на одном бренде, в особенности если он носит между народный характер. Здесь на первый план выходит необходимость достижения нижней границы види мости. Однако в случае кобрендинга это сделать не возможно. Именно поэтому Philips и Douwe Egberts (ведущая кофейная компания) создали специальное имя (Senseo), чтобы обозначить свою совместную инновацию в области кофеварок. Наконец, на выбор архитектуры бренда влияет его видение. На рынке косметических товаров существуют тысячи товаров и множество научных терминов, по этому инновации имеют большое значение. Такое количество товаров приводит к неопределенности на рынке. Бренды выступают в роли контрольных точек, и это приводит к частому возникновению во проса, какую стратегию присвоения имен следует использовать? На этот важный вопрос нет единого ответа: он в значительной степени зависит от кон цепции самого бренда. Компания Lancome отдает предпочтение поли тике монотовара с небольшим ассортиментом, про изводным от ведущего товара (Progress для лица, подводка для глаз, крем против морщин и т. д.). Не давно бренд предпочел выпустить на рынок вместо товарной линии под одним названием монотовары по уходу за телом, каждый из которых имел соб ственный бренд. В их число входили Cadence для тела (увлажняющее средство), Exfoliance (скраб для тела) и Sculptural (средство для коррекции фигуры). Lancome не поддерживающий бренд. Он хочет быть исходным брендом, то есть создателем точного ви дения, а именно французской элегантности. Бренд хочет действовать как средство выражения: « высокого технологического уровня и характери стик товара; » роскоши во французском понимании, что озна чает естественную утонченность; Lancome делает привлекательными результаты работы научных лабораторий. 10 . 3-664. Бренд Lancome выражает себя через свои то вары и услуги, которые им сопутствуют (диалог с продавцами и их советы). Ему нужна политика бренда, отличающаяся согласованностью и легко - стью понимания на двух уровнях — потребителя и продавца. Однако покупатели плохо реагируют на политику бренда в этом сегменте. Как правило, они не запоминают названия брендов и, заходя в магазин, просто спрашивают «увлажняющий крем от Lancome». В этом случае продавец объясняет им, что есть два таких крема — Hydrix и Transhydrix. Два названия помогают продавцу объяснить суще-ствование многочисленных товаров. Разные имена помогают покупателю осознать наличие разных то варов, а продавец может потом продвигать каждый из них, делая акцент на их индивидуальном пред назначении, использовании и специфических ха-рактеристиках. Таким образом, Lancome старается дать каждому товару особое имя, чтобы отразить в нем его предназначение (Nutrix питает кожу, Hydrix ее увлажняет, a Forte-Vital делает ее более упругой) или основной ингредиент, если он обладает но визной или революционностью (например, Niosome содержит ниосомы, а в состав Oligo-Majors входят олигомерные элементы). Подобная политика при своения названия позволяет внести большую яс ность в процесс продажи, потому что объясняет раз личие между товарами, которые позиционируются достаточно близко, и, соответственно, позволяет избежать путаницы, которая могла бы возникнуть, если бы эти товары принадлежали к одной и той же товарной линии и носили одно общее название. Может создаться впечатление, что все это может разрешить спор между товарными брендами и брен дами товарных линий в пользу первых, хотя бы в сфере косметических товаров. Однако в компании Clarins существует общее правило, согласно кото рому она не создает монотовары, а все выпускаемые ею 70 товаров сгруппированы в товарные линии. В связи с тем что бренд Clarins отличается от Lancome, он не обладает единым образом, едиными отличительными особенностями или единой кон цепцией. Он представляет себя как «Институт кра соты», и для него очень важна такая профессия, как косметолог. Такая концепция предполагает исполь зование большого числа товаров, принадлежащих к одной и той же товарной линии, что напоминает покупку лекарств по рецептам. Монотовар не может сделать все, что определяет предпочтение товарным линиям, работающим на основе синергизма. Цель бренда Clarins — создание стабильных товарных линий, которые могут существовать долгие годы и согласуются с его отличительными особенностями, личностью и культурой. Наконец, бренд отдает пред почтение объективным обещаниям товара, а не мно гословию слоганов для монотоваров, играющих на одной особенности — «победе над старением». Это определяет названия для товаров компании, которые всегда относятся к косметическому сегменту. Имена товаров всегда описывают действие товара и не пы таются спекулировать на мечтах и фантазиях, как это сделал Christian Dior, когда запустил Capture. На звания товаров Clarins состоят из двух или трех слов, например, Multi-Repair Restructuring Lotion («Много целевой восстанавливающий лосьон»). В прошлом создание любого нового товара, как правило, сопровождалось появлением нового имени. Совершая обряд крещения нового товара, менеджер давал ему жизнь. Без имени реальное существование товара было невозможно. Он начинал жить только после того, как его маркировали. В 1981 году ком пания ЗМ создала и зарегистрировала 244 новых бренда. В 1991 году появилось только четыре. То же самое произошло с Nestle: в 1991 году компания создала 101 новый товар, но только пять новых брендов. Век размножения брендов закончился. Что стало причиной такого изменения? Причиной этой революции было осознание того, что бренд — истинный капитал компании. Используя меньшее количество брендов, компании должны были поддерживать их капитал за счет постоянной «подпитки» через инновации и расширения то варной линии или ассортимента. Вопрос «Какое имя выбрать?» стал звучать так: «Какой новый товар нам следует выпустить под каким уже существующим брендом?» Компании с децентрализованным управле нием особенно подвержены быстрому росту числа брендов. Так, компания ЗМ, хотя и занимает высокое положение в списке 500 лучших компаний журнала Fortune и имеет в своем активе 60 000 товаров, ос тается сравнительно неизвестной для широкой публики. Отчасти это объясняется избыточным количеством торговых марок, которыми она была «перегружена», их число превышало 1500. Чтобы изменить ситуацию, ЗМ решила «ухватить кота за хвост» и создала комитет по брендингу на самом вы соком уровне (им стал Комитет по корпоративной политике в области брендинга), в задачи которого входило создание четкой доктрины в отношении по литики брендов. Прежде чем создать любой новый бренд, необходимо было получить согласие этого комитета. Для превращения ЗМ в настоящий кор поративный бренд было решено в дальнейшем знак ЗМ использовать в качестве подписи или гарантии для всех товаров (за исключением косметической линии). Вторым решением стал запрет на исполь зование на одном товаре более двух имен (как это было в случае с Scotch Magic), что должно исключать эффект наложения брендов (см. рис. 12.8). Ускорить процесс интеграции новой политики брендов, ори ентированной на несколько мегабрендов (которые также называли основными или сильными) руко водство ЗМ решило, направив во все свои дочерние компании инструкцию, объясняющую, какую поли тику следует использовать для брендинга в случае появления новых товаров. Ее введение привело к резкому сокращению количества запросов на со здание новых брендов, как родительских (например, Scotch), так и дочерних (Magic). Дерево решений, показанное на рис. 12.9, позво ляет «провести» каждую инновацию через четыре вопроса, которые выступают в роли фильтров, огра ничивающих создание нового бренда определенной, крайне специфической ситуацией (например, появ ление Post-it). С помощью первого из этих вопросов можно определить, удовлетворяет ли инновация следующим четырем критериям. - Имеет ли инновация первоочередной характер? - Создает ли она новый тип отношения между ценой и качеством? - Создает ли она новую товарную категорию, ко торая до этого времени не существовала? - Является ли она результатом поглощения? Второй фильтровальный вопрос касается того, можно ли использовать бренд для поддержания уже существующего родительского бренда, входящего в портфель основных брендов ЗМ. Третий вопрос по могает определить, может ли новый товар привести к созданию нового родительского бренда. Последний вопрос оценивает функциональные возможности нового товара с точки зрения обоснованности со здания нового второстепенного (дочернего) бренда. Дерево решений помогает определить шесть исчер пывающих вариантов брендинга, основывающихся на измеримых рыночных параметрах. Они находятся в диапазоне от крайне простого (слайды для диа проекторов от ЗМ) до многоуровневого брендинга (Scotch Magic, клейкая тесьма от ЗМ). Как и следовало ожидать, создание нового бренда (основного или вто ростепенного) стало скорее исключением, чем пра вилом. Прежде всего должен был соблюдаться ряд ограничивающих условий. А главное — инновация должна формировать новую основную потребность, и для ее удовлетворения не может подходить ни один из существующих основных брендов.
<< | >>
Источник: Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда. 2007

Еще по теме Выбор подходящей стратегии брендинга:

  1. Выбор подходящих методик
  2. Стратегии брендинга
  3. Новые тенденции в стратегиях брендинга
  4. Стратегии брендинга в розничной торговле
  5. Формулирование и выбор стратегии
  6. 5.3. Методы оценки и выбора стратегий
  7. 3.2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА
  8. 9.9. Выбор стратегии ценообразования
  9. 2. Выбор товара и конкурентной стратегии
  10. 3.5. Выбор конкурентной стратегии
  11. 3. МЕТОДЫ ВЫБОРА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  12. Ситуация 3. Формирование и выбор стратегии организации
  13. 4.1. Выбор товара и конкурентной стратегии
  14. 15.4. Выбор стратегии маркетинга
  15. 4.6. Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии
  16. Выбор стратегии позиционирования
  17. Выбор конкурентной стратегии