<<
>>

Выбор эффективной модели управления персоналом в российских условиях

Прежде всего необходимо четко зафиксировать исходное по­ложение, т.е. формализовать ту реальную модель, которая фак­тически действует в данной организации, ассоциации, на пред­приятии. В отечественной управленческой практике можно най­ти немало предприятий, которые по сумме элементов тяготеют к неформальным (мягким) моделям типа Ъ и Я.
И все-таки наибо­лее распространенной и потому наиболее типичной является фор­мальная (жесткая) модель "А" со строго детерминированными структурой, связями, функциями и обязанностями, со столь же детерминированными контролем, оценкой и оплатой труда.

Если агрегировать все модели управления, то следует вести речь о трех вариантах:

1. Жесткая (или формальная, административная, авторитар­ная) модель.

2. Мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель.

3. Комбинированная модель, которая в достаточно сбаланси­рованной форме сочетает в себе элементы и жесткой, и мягкой модели; при этом удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, мента­литета наемной рабочей силы и уровня управленческой культу­ры, которые характерны для данной организации или для данно­го предприятия.

Какую же модель управления организацией или предприяти­ем следует считать предпочтительной в отечественных условиях? Есть ли объективные предпосылки, которые предопределяют эф­фективное использование той или иной модели управления пер­соналом? Представляется, что таких предпосылок как минимум три. Первая - это уровень развития управленческой культуры. Вторая - это культурно-образовательный уровень развития на­емной рабочей силы. И третья - это уровень развития технико- технологической базы производства. Все три предпосылки дей­ствуют одновременно и взаимно обусловлены.

Обычно считается, что если на производстве наблюдается чет­кое разделение труда, есть четко обозначенные функции, а резуль­таты труда каждого работника измеряются с помощью количе­ственных показателей, то налицо все предпосылки для модели "А"; если же функции размыты, а результаты труда измерять ко­личественными показателями неразумно, то рационально брать за основу модель "Я".

Однако жизнь оказывается значительно сложнее. И в отече­ственной, и в зарубежной практике, даже там, где по всем объек­тивным показателям надо применять неформальную (мягкую) модель, все же в основном применяется жесткая модель "А", в лучшем случае с некоторыми "вкраплениями" элементов модели "Я". Чаще всего этот выбор - следствие недостаточности управ­ленческой культуры и низкого уровня развития персонала.

Решая проблему, связанную с выбором модели управления и проведением соответствующих перемен, следует учитывать два подхода: а) стратегический (генеральный, долгосрочный); б) так­тический (избирательный, дифференцирующий, учитывающий конкретную специфику составляющих, рассчитанный на ближай­шую перспективу).

Стратегический подход диктует выбор в пользу мягкой, не­формальной модели. Это обусловлено следующими факторами:

1. На примере отдельных корпораций и стран, где последние десятилетия применяется мягкая модель, она наглядно показала не только свою эффективность, но и обеспечиваемые ею стабиль­но высокие показатели на протяжении длительного времени.

2. Мягкая модель хорошо работает в разных макроэкономи­ческих условиях. Она проявляет себя с лучшей стороны как в "классической" рыночной экономике со свободным формирова­нием экономических отношений между производителями това­ров и их потребителями (США), так и в жесткорегулируемом рынке с весьма активной ролью государства (Япония, ФРГ, Шве­ция) и даже при весьма высоком уровне монополизма.

3. Труд на предприятиях передовых отраслей, управленчес­кий и вообще любой творческий, исследовательский труд отно­сится к одному из наиболее сложных и наукоемких типов, харак­теризующихся большой долей в труде умственных, аналитичес­ких и слаборегламентируемых функций, которые могут выпол­нять только специалисты и руководители высокой квалификации. Это создало необходимые предпосылки для накопления и совер­шенствования некоторого собственного опыта управления по об­разцу мягкой, неформальной модели. Наличие такого опыта со­здает благоприятную почву для восприятия зарубежного и оте­чественного опыта применения мягкой модели в расширенном и углубленном варианте.

Тактический подход к выбору модели не противоречит прин­ципиальным стратегическим соображениям, но требует учесть следующие моменты, характерные для периода перехода к мяг­кой модели управления.

1. Жесткая, формальная модель управления базируется на организационной структуре предприятия, а мягкая, неформаль­ная - на его микрокультуре. Приспосабливаясь к жесткой моде­ли, человек подчиняется ей и свою деятельность строит на основе регламентированных норм и внешних формализованных побу­дителей (стимулов), а входя в мягкую модель, он приобщается к определенной культуре, приняв и усвоив которую он действует на основе внутренних побудительных мотивов, не ограничива­ясь рамками регламентаций и инструкций, а творчески раздви­гая их. Далеко не все работники данной организации или пред­приятия готовы работать в режиме мягкой модели управления. Переход к ней потребует достаточно длительного периода (на IBM он составил более 10 лет, в японских корпорациях - пример­но столько же). С учетом накопленного опыта он может быть су­щественно сокращен. Но так или иначе в переходный период бу­дут фактически сосуществовать и элементы мягкой модели, и эле­менты жесткой модели. Причем доля последних будет постепен­но убывать.

Жесткая, формальная модель подразумевает наличие и ши­рокое использование жестких должностных инструкций, каждо­дневных детальных заданий подчиненным; в сотрудниках поощ­ряется исполнительность. Жесткая модель по существу форми­рует и воспроизводит посредственность, притом она не оставля­ет места тем, кто не вписывается в ее структуры.

2. Мягкая, неформальная модель поощряет инициативу, ин­дивидуальность и творческий подход к делу, перед подчиненным ставятся лишь общие задачи, а определять пути их решения пре­доставляется ему самому; подчиненный владеет широкой произ­водственной информацией, что позволяет ему участвовать в по­становке самой задачи и выработке управленческих решений. Мягкая модель формирует и воспроизводит широко и гибко мыс­лящего работника универсального типа и, в свою очередь, не ос­тавляет места тем, кто не удовлетворяет ее требованиям.

В реальном коллективе непременно находятся и работники сугубо исполнительского склада, и работники сугубо творческо­го склада. Любая из моделей будет хороша для одних и совер­шенно неприемлема для других. Надо быть готовым к тому, что­бы при переходе к мягкой модели дать шанс работникам, при­выкшим к исполнительскому режиму деятельности, постепенно перейти в другой режим. Иными словами, при переходе возмож­но и даже полезно применение двойного стандарта при постепен­ном сокращении доли строго регламентированных функций и увеличении доли самостоятельности, самоконтроля и самоуправ­ления.

Хотим мы того или нет, но при переходе к мягкой модели в нынешнее время придется мириться с существованием тех моти­вов деятельности, которые наиболее характерны для жесткой модели. Речь идет прежде всего о мотивах, вызываемых физиоло­гическими потребностями человека. В условиях нехватки продук­тов питания, дефицита многих товаров народного потребления и существенного снижения реальной заработной платы спектр мотиваций резко сужается. В результате люди меняют свои цен­ностные установки и склонны рассматривать работу скорее как средство получения прожиточного минимума, нежели как сред­ство реализации своих генеральных жизненных устремлений.

<< | >>
Источник: А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. Общий и специальный менеджмент. 2001

Еще по теме Выбор эффективной модели управления персоналом в российских условиях:

  1. 1.4. Модели управления персоналом
  2. Эффективность управления налогами х Эффективность контроля за расходами х Эффективность управления активами х х Эффективность управления ресурсами.
  3. 11.2. Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом
  4. 7.1. Современные подходы к измерению эффективности управления персоналом
  5. 11.1. Подходы к оценке эффективности системы управления персоналом
  6. 9.5.3. Оценка социальной эффективности проектовсовершенствования системы и технологии управления персоналом
  7. ГЛАВА 7. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  8. 9.5.2. Оценка экономической эффективности проектовсовершенствования системы и технологии управления персоналом
  9. Тема 11. Оценка эффективности системы управления персоналом
  10. Задачи "Оценка экономической эффективности кадровых мероприятий службы управления персоналом"
  11. 4.5. Социальное самочувствие работников как условие рационализации системы управления персоналом предприятия
  12. Глава 1 МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  13. Российская школа моделей управления
  14. Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом