<<
>>

4.3. Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: система МсКтсеу, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ

В принципе возможны различные подходы к проведению управ­ленческого анализа. Часто такой анализ проводят по сферам деятель­ности («цепочка ценностей» Портера, система МсКтсеу). Нередко внутренние ресурсы предприятия и потенциал их развития сравнива­ют с аналогичными характеристиками конкурентов.
Система МсКтсеу обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производ­ственной деятельности предприятия — от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции (рис. 4.4), однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления.

Источники финансирования Патенты

Выбор товаров/процессов Фукции товаров

Физические характеристики товаров Эстетика товаров ^ Качество товаров

г Интеграция Сырье

Производственные мощности Расположение мощностей Заготовка сырья Полуфабрикаты ^ Сборка

г Цены Реклама Сбыт

Упаковка товаров Торговая марка

Каналы сбыта Интеграция Запасы

Хранение запасов Транспорт

Технология
Проектирование
і
Производство
1 г
Маркетинг
> г
Сбыт
і
Обслуживание
Рис. 4.4. Система МсКтсеу

Гарантии обслуживания Скорость обслуживания Цены

Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру, предложившему воспользоваться для управленческого анализа «це­почкой ценностей» (рис. 4.5). М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рас­сматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные пре­имущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в про­цессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность пред­приятия делится на две части:

• первичную деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

• вторичную (развитие технологий, управление персоналом, уп­равленческая инфраструктура).

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Ис­следуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где — уязвимо. Однако опасность такого по­шагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности ув­лечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгон­ка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии — мощный инст­румент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.

Вспомога­тельная деятельность Структура, планирование, финансы, юридическое обслуживание
Технологическое развитие
Людские ресурсы, управление и развитие
Основная деятельность Запасы

Материалы

Персонал

Произ­водство Хранение и распре­деление продукции Маркетинг и сбыт Дилерская поддержка и сервис
Рис. 4.5. «Цепочка ценностей» Портера 84

Адекватное управление связями может стать источником конку­рентного преимущества. Для достижения конкурентного преимуще­ства следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно по­высить конкурентоспособность фирмы.

Оба подхода основываются на взаимосвязи между различными частями процесса производства и сбыта продукции. Хороший пример учета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирма­ми метод «точно в срок» ОивЫп-^те), который призван ликвидиро­вать расточительные запасы и сбои в производственном процессе.

Японский консультант Р. Омаэ (ОЬтае) предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, представленную на рис. 4.6, которая в отличие от предыдущих схем больше ориентирова­на на рыночные возможности предприятия (подход Р. Омаэ). В прин­ципе может быть и другой подход к выделению и анализу основных направлений деятельности предприятия (см. приложение I)[20], глав­ное, чтобы принтом обеспечивался комплексный анализ.

<< | >>
Источник: Маркова В. Д., Кузнецова С. А.. Стратегический менеджмент: Курс лекций. 1999

Еще по теме 4.3. Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: система МсКтсеу, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ:

  1. 1. Подходы к определению структуры социологии
  2. § 1. Многообразие подходов к исследованию политической системы. Марксистский подход
  3. Определение порядка подходов и установка приоритетов при документировании и анализе процессов
  4. 1.3.2. Характеристика подходов к автоматизации управленческой деятельности
  5. 9.1. Управленческое решение. Подходы к классификации управленческих решений
  6. Основные подходы к определению финансового рынка
  7. Основные подходы к социологическому анализу.
  8. § 1. Подходы к изучению структуры личности
  9. § 3. Определения стоимости и подходы к оценке
  10. Социологический подход к анализу культуры
  11. Антиномичность подходов к определению религии