<<
>>

6.1. Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии

Наиболее сложным этапом стратегического управления является внедрение новой выбранной стратегии в действующую организацию. Анализ практики работы ряда фирм показал, что существует несколько причин неэффективного управления:

• неадекватная организационная структура;

• неадекватная организационная культура;

• неадекватная технология принятия решении;

• неоптимальное использование менеджерами своего рабочего места;

• неадекватная система мотивации персона ла;

• нерациональное использование менеджерами рабочего времени;

• несоответствующий уровень компетенции менеджеров.

Для того чтобы разработанная стратегия способствовала реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих:

• стратега-лидера;

• адекватной структуры организации;

• адекватной культуры;

• принципов и инструментов стратегического управления;

• системы отбора и обучения персонала.

Рассмотрим особенности и возможности изменения организационных структур при реализации выбранной стратегии фирмы.

Для небольших турфирм, как правило, характерна функциональная организационная структура управления, для более крупных — линейно- функциональная (рис. 6.1, 6.2).

Рис. 6.1. Структура управления турфирмой среднего размера

Рис. 6.2. Организационная структура управления крупной турфирмой К достоинствам функциональной структуры следует отнести:

• эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии;

• наибольшую пригодность для организаций, действующих в одной сфере бизнеса;

• высокое качество управления операциями в относительно стабильных (рутинных) сферах бизнеса;

• возможность достижения эффектов масштаба и освоения на базе функциональных разграничений.

Недостатки функциональной структуры включают:

• сложность координации различных функциональных подразделений;

• большую вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями;

• излишнюю специализацию и узость управленческого мышления;

• делегирование основной ответственности за эффективность главе исполнительной власти;

• узко функциональную недальновидность, свойственную данной структуре, что препятствует инновационной деятельности.

Крупными компаниями, ведущими дела в удаленных друг от дру га регионах и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных территорий, может использоваться региональная организационная структура (рис. 6.3).

Достоинства данной структуры:

• возможность быстрой адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географических районов;

• делегирование ответственности за получение прибыли низшим управленческим уровням;

• хорошая координация внутри региональных подразделений.

Недостатки региональной организационной структуры:

• сложность сохранения имиджа организации в тех случаях, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии;

• возможность возникновения дублирования работ при недостаточной координации, снижающего отдачу от стратегического соответствия.

Перспективными следует признать так называемые сетевые формы организации бизнеса. Сети разделяются на три группы; внутренние, стабильные и динамические (рис. 6.4).

Рис. 6.3. Пример региональной структуры организации

Рис. 6.4. Структура внутренней сети

Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Основной заложенный в них принцип — взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен.

В стабильных сетях значительная часть работ передается подрядчикам,

и т-ч и

которые могут не принадлежать к основной компании. В динамической сети головная организация в рамках достижения своих целей фактически являясь ядром, или «системным интегратором», привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов.

Механизм реализации стратегии должен учитывать не только действующую структуру управления, но и ситуации, в которых оно будет осуществляться при внедрении новой стратег ии.

Различают три типа ситуаций в управлении:

1) управление в условиях относительно спокойной и стабильной внешней и внутренней среды;

2) управление в условиях динамичной внешней среды;

3) управление в условиях кризисной ситуации.

Разновидностями управления в условиях первого типа являются управление на основе контроля, управление по промежуточным результатам.

В условиях второго типа разновидностями управления выступают управление по целям (результатам), управление проектами, управление на основе предвидения изменений.

К разновидностям управления в условиях третьего типа относятся управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий.

Каждый тип требует соответствующих систем управления, которые характеризуются определенными свойствами и и значально предполагают использование проверенных на практике решений. Например, для систем управления в ситуациях первого типа характерны: применение механистических (бюрократических) организационных структур; высокая централизация управленческих работ; наличие правил, стандартов их выполнения, жестких мер контроля; стиль управления, ориентированный на «порядок», и т.д.

Системам ситуаций второго типа присущи: использование адаптивных организационных структур; децентрализация работ; демократический стиль управления, ориентированный на возможно полное раскрытие интеллектуального потенциала работников, и т.д.

Для систем управления в условиях третьего типа, которые только формируются, характерны: создание на время кризисных ситуаций сетей оперативных групп и проведение их тренировок; перераспределение функциональных обязанностей высшего менеджмента; использование специальных коммуникационных сетей.

Очевидно, что эффективность стратегии, способов и методов их разработки и обоснования, а также условия их реализации будут определяться типом выбранной системы управления.

Решения по содержанию, масштабности и времени осуществления могут быть различными в зависимости от того, какие стороны деятельности предприятий затрагивает стратегия, отсюда и их характер — коренных преобразований или частичных усовершенствований.

Различают изменения на микроуровне (проектирование АРМ, совершенствование организационной структуры отдела маркетинга и т. п.), которые касаются упорядочения выполнения отдельных функций, работ, и изменения н а макроуровне (совершенствование организационной структуры предприятия, системы планирования и контроля и т. д.), которые относятся ко всей организации в целом или к ее подсистемам.

Поэтому изменения, которые должны быть внесены в работу организации в связи с новой стратегией, могут проявляться в разных формах:

1) изменение как процесс совершенствования технологий управления (принятие решений, нововведения, коммуникации и др.);

2) изменения в рамках концепции так называемых организационных изменений. Это направление отличается от первого тем, что главным объектом исследования и воздействия в системах управления является «человеческий фактор»;

3) изменение в рамках концепции так называемого ситуационного выбора; это направление основано на системном и ситуаци онном подходах. Центральным понятием является «ситуация», под которой подразумевается набор обстоятельств (характеристик), оказывающих влияние на деятельность организации в данный период времени.

Основные вопросы, на которые необходимо ответить в ходе ситуационного выбора:

• Что представляют собой эти обстоятельства и как они влияют на достижение целей организации?

• Как цели должны подразделяться на задачи? Какова между ними связь?

• Какова дифференциация организации (по функциям, продуктам, матричной схеме и т. д.)?

• Как должна быть организована координация деятельности подразделений? Какие организационные механизмы при этом могут использоваться?

• Каковы затраты, необходимые для осуществления управления?

Все изменения, проводимые в организации, осущ ествляются на плановой основе. План реализации стратегии предусматривает: определение состава мероприятий, очередности и сроков их осуществления, наличие ресурсов, ответственных исполнителей с указанием объемов их прав и полномочий, а также контролируемых показателей и форм контроля. В необходимых случаях для управления ходом разработки и осуществления изменений, а также контроля разрабатываются сетевые модели, процедуры и т. д.

Состав функций подразделений, их права и ответственность должны быть достаточными для достижения поставленных целей. Это означает необходимость четкой подготовки и организации работ по следующим направлениям:

• разделение труда (по функциональным подсистемам, подразделениям, исполнителям и уровням управления);

• установление существующей мощности функциональных подразделений, которая должна быть достаточной для качественного и своевременного выполнения работ;

• устранение дублирования работ или их «потерь»;

• создание условий для эффективного выполнения работ с соответствующим информационным, методическим, техническим и кадровым обеспечением.

Оценка обеспеченности целей составом работ, выполняемых подразделениями, производится с помощью функционально -целевого анализа, для проведения которого необходимо:

1) определить состав целей;

2) определить функции подразделения (исполнителя);

3) установить, какие функции необходимы для достижения целей, и построить матрицу «функции - цели»;

4) провести анализ матрицы и сделать выводы о достаточности (или недостаточности) соответствия состава выпо лняемых в подразделении функций поставленным целям.

Дальнейший анализ должен состоять в выяснении и сравнении нормативного и фактического состава функций, объема работ по функциям их значимости, уровня квалификации работников, технической оснащенности, а затем и затрат на выполнение функций.

Из сравнения фактического и нормативного (закрепленного в документах) состава работ можно сделать выводы относительно недостатков в специализации и распределении работ внутри подразделений, наличии работ, которые в данном подразделении не должны выполняться, и т. д. Сопоставляя нормативный и плановый состав работ, можно сделать заключение о нерациональном использовании трудовых ресурсов, недоработках в штатном расписании, а также об излишних затратах.

<< | >>
Источник: Моисеева Н.К.. Стратегическое управление туристской фирмой. 2007

Еще по теме 6.1. Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии:

  1. 20.2. Организационно-правовая форма как источник информации о стратегии фирмы
  2. 1.3. Определение миссии и целей туристской фирмы
  3. 3.1. Порядок и методы оценки текущего состояния туристской фирмы
  4. Положение в сети, организационная структура и стратегия.
  5. Согласование корпоративной стратегии и организационной структуры в компании Unilever
  6. 3.2. Конкурентоспособность туристской фирмы и ключевые факторы ее успеха в отрасли
  7. Понятие бухгалтерского управленческого учета, его предмет. Влияние организационной структуры предприятия на построение системы управленческого учета
  8. 39 СТРАТЕГИЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
  9. Ситуация "Построение организационных структур системы управления персоналом для предприятий различных организационно-правовых форм"
  10. 16.1. Формирование организационной среды предпринимательской фирмы
  11. 14.4. Влияние маржинальной стоимости капитала на инвестиционную деятельность фирмы
  12. Влияние торгового кредита на финансовое состояние фирмы.
  13. Влияние культуры на организационную эффективность
  14. 4.1. Виды стратегий фирмы