3.8 ВИЗНАЧЕННЯ РІВНЯ ЦЕНТРАЛІЗАЦІЇ ТА ДЕЦЕНТРАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ
Централізація передбачає концентрацію прав прийняття рішення та зосередження повноважень на верхньому рівні управління.
Суть централізованих організацій полягає у розділені процесів прийняття рішень та їх впровадження: вищі керівники приймають рішення, керуючі середньої ланки передають і погоджують їх, працівники - виконують. Такі організації повільно пристосовуються до змін ринку і слабо реагують на мінливі потреби клієнтів, обмежені у творчості і ініціативі, щоб ефективно діяти в умовах конкуренції.Мета централізації - збільшення синергії, поліпшення координації, запобігання помилок на нижчих рівнях управління. Переваги централізації управління найбільш повно проявляються при вирішенні глобальних, стратегічних завдань.
Централізовані структури можуть вважатися доцільними і корисними у випадках, коли:
1) ситуація вимагає відповідальних (наприклад, стратегічних) рішень, що не допускають сумнівів і подвійних тлумачень;
2) централізовані рішення можуть призвести до економії і скорочення витрат завдяки швидкості їх прийняття, однозначності і орієнтації на детальний контроль;
3) потрібне прийняття специфічних рішень (фінансових, юридичних та ін.), які дозволять забезпечити виживання організації та її адаптацію до зовнішнього середовища;
4) діяльність організації здійснюється в умовах стабільного зовнішнього середовища.
Децентралізація - це передача або делегування повноважень і прав на нижні рівні управління організацією.
Передача на низові ланки процесу прийняття рішень, припускає,
що:
- більша кількість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;
- рішення, прийняті на нижчих рівнях, більш важливі;
- різні організаційні функції піддаються більшому впливу рішень, прийнятих на нижчих рівнях;
- зменшується обсяг централізованого контролю за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.
Такий підхід призводить до підвищення автономності у прийнятті рішень в окремих підрозділах, скорочення сфери централізованого контролю. Завдяки цьому зростає відповідальність підрозділів за їхню прибутковість.
Децентралізація управління компанією стає можливою завдяки дотриманню певних принципів делегування. Зміст цих принципів зводиться до такого [2]:
- передача повноважень повинна здійснюватися відповідно до очікуваних результатів; підлеглий повинен володіти достатніми повноваженнями для досягнення необхідного результату;
- передача повноважень повинна здійснюватися за рівнями управління, з тим, щоб кожний підлеглий знав, хто конкретно його уповноважив, перед ким він несе відповідальність;
- кожен керівник приймає рішення у межах своїх повноважень. Все, що перевищує його компетенцію, передається вищим ланкам управління;
- передаються лише повноваження; вища посадова особа продовжує нести відповідальність за дії підлеглого.
Децентралізація не може розглядатися поза зв'язком з централізацією. Вона існує лише по відношенню до централізації, і в цьому їх діалектична єдність. Так, наприклад, передача повноважень у ході централізації нагору по рівнях управління одночасно означає і необхідність, у силу певної обмеженості фізіологічних можливостей людини, проведення децентралізації в управлінні рівнем, що одержав більше прав.
Одним із основних принципів менеджменту - є принцип оптимального поєднання централізації і децентралізації в управлінні. Проблема поєднання централізації і децентралізації в менеджменті - це проблема розподілу повноважень щодо конкретно визначених рішень на кожному рівні управлінської ієрархії. Оптимальним варіантом вважається підхід, коли централізованими є рішення, що відносяться до розробки політики - цілей і стратегії організації в цілому, а децентралізованими - рішення, які відносяться до оперативного управління.
Порівняльна характеристика переваг та недоліків централізації та децентралізації наведена у таблиці 3.6.
Абсолютна централізація чи децентралізація рідко існує в організації. При проектуванні організації на рівень співвідношення централізації і децентралізації в управлінні безпосередній вплив мають такі фактори:
- розмір організації;
- кількість напрямків діяльності;
- організаційна культура;
- концепція управління;
- ступінь поділу праці;
- якість контролю;
- зміни зовнішнього середовища;
- наявність компетентних керівників.
Таблиця 3.6 - Порівняльна характеристика переваг та недоліків централізації і децентралізації
|
Розмір організації впливає, насамперед, на її складність.
Якщо організація наймає велике число працівників, вона буде прагнути отримати економічну вигоду від спеціалізації. Результатом стане зростаюча горизонтальна диференціація. Групування схожих функцій сприяє ефективності роботи всередині групи, однак може спричинити конфлікти. Доводиться розвивати вертикальну диференціацію для координування горизонтально організованих підрозділів. Зростання розміру організації супроводжується швидким і більш послідовним зростанням диференціації, особливо вертикальної. Із збільшенням числа працівників організації, додаються нові організаційні рівні, алебільш повільними темпами.
Сформовані організацією з моменту її створення ціннісні орієнтації, норми та зразки поведінки носять, як правило, стійкий характер і не можуть бути ігноровані при виборі проектованої системи. У соціальних системах, якою є організація, відділення частини від цілого супроводжується прагненням цієї частині перетворитися у нове ціле, стати самостійною. Тенденція проявляється тим сильніше, чим більше розходження між колишнім цілим і відокремленою частиною.
Відсутність у керівників нижчих рівнів готовності прийняти на себе велику відповідальність не може сприяти розвитку процесів децентралізації, а деколи може перерости у прихований опір цьому процесу.
Високо диверсифіковані компанії, як правило, будуються на децентралізованій основі по продукту, проекту, споживачеві, ринку, території. Кожен бізнес має свою динаміку, що характеризується різною швидкістю змін. Відомо, що висока швидкість змін неможлива за умов жорсткої централізації.
Еще по теме 3.8 ВИЗНАЧЕННЯ РІВНЯ ЦЕНТРАЛІЗАЦІЇ ТА ДЕЦЕНТРАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ:
- 4. Практичні проблеми управління відтворенням основних фондів на підприємстві.
- Значення, завдання та інформаційне забезпечення аналізу доходів і витрат банку
- 2. Показники, що використовуються в практиці оцінки комерційного банку.
- Стахів О. Г., Явнюк О. І., Волощук В. В.. Основи менеджменту: Навчальний посібник. / За наук. ред. док. екон. наук, проф. М. Г. Бойко. - Івано-Франківськ, «Лілея-НВ», - - 336 с ., 2015
- 1.4. Аналіз ативів та пасивів комерційного банку в Придністровський Молдавський Республиці
- Вступ
- Аналіз зобов’язань філії ПРАК АПБ в м. Рибниця
- 3. Рентабельність Укрсоцбанку.
- Література.
- 2.2 Характеристика операцій, які здійснює АКБ “УКРСОЦБАНК”
- 1.7. Аналiз прибутку i рентабельностi комерцiйного банку в ПМР
- 1.3. Види аналізу банківської діяльності та етапи його проведення
- Шустіков А. А.. Фінансова статистика. Навч. посібник. — К.: КНЕУ, — 290 с., 2002
- Методичні основи аналізу доходів, витрат і прибутковості комерційного банку
- 1.1. Сутність переваги та недоліки акредитивної форми розрахунків.
- Финансы общественного сектора как ресурсный потенциал
- Центр ответственности
- Аналіз динаміки, складу і структури активів банку