<<
>>

3.8 ВИЗНАЧЕННЯ РІВНЯ ЦЕНТРАЛІЗАЦІЇ ТА ДЕЦЕНТ­РАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ

Ще однією проблемою при виборі оптимальної структури орга­нізації - є проблема вибору між централізацією та децентралізацією.

Централізація передбачає концентрацію прав прийняття рішен­ня та зосередження повноважень на верхньому рівні управління.

Суть централізованих організацій полягає у розділені процесів прийняття рішень та їх впровадження: вищі керівники приймають рішення, керу­ючі середньої ланки передають і погоджують їх, працівники - вико­нують. Такі організації повільно пристосовуються до змін ринку і сла­бо реагують на мінливі потреби клієнтів, обмежені у творчості і ініціа­тиві, щоб ефективно діяти в умовах конкуренції.

Мета централізації - збільшення синергії, поліпшення коорди­нації, запобігання помилок на нижчих рівнях управління. Переваги централізації управління найбільш повно проявляються при вирішенні глобальних, стратегічних завдань.

Централізовані структури можуть вважатися доцільними і кори­сними у випадках, коли:

1) ситуація вимагає відповідальних (наприклад, стратегічних) рішень, що не допускають сумнівів і подвійних тлумачень;

2) централізовані рішення можуть призвести до економії і ско­рочення витрат завдяки швидкості їх прийняття, однозначності і орієн­тації на детальний контроль;

3) потрібне прийняття специфічних рішень (фінансових, юриди­чних та ін.), які дозволять забезпечити виживання організації та її ада­птацію до зовнішнього середовища;

4) діяльність організації здійснюється в умовах стабільного зов­нішнього середовища.

Децентралізація - це передача або делегування повноважень і прав на нижні рівні управління організацією.

Передача на низові ланки процесу прийняття рішень, припускає,

що:

- більша кількість рішень приймається на нижчих рівнях управ­лінської ієрархії;

- рішення, прийняті на нижчих рівнях, більш важливі;

- різні організаційні функції піддаються більшому впливу рі­шень, прийнятих на нижчих рівнях;

- зменшується обсяг централізованого контролю за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.

Такий підхід призводить до підвищення автономності у прийн­ятті рішень в окремих підрозділах, скорочення сфери централізованого контролю. Завдяки цьому зростає відповідальність підрозділів за їхню прибутковість.

Децентралізація управління компанією стає можливою завдяки дотриманню певних принципів делегування. Зміст цих принципів зво­диться до такого [2]:

- передача повноважень повинна здійснюватися відповідно до очікуваних результатів; підлеглий повинен володіти достатніми пов­новаженнями для досягнення необхідного результату;

- передача повноважень повинна здійснюватися за рівнями управління, з тим, щоб кожний підлеглий знав, хто конкретно його уповноважив, перед ким він несе відповідальність;

- кожен керівник приймає рішення у межах своїх повноважень. Все, що перевищує його компетенцію, передається вищим ланкам управління;

- передаються лише повноваження; вища посадова особа про­довжує нести відповідальність за дії підлеглого.

Децентралізація не може розглядатися поза зв'язком з централі­зацією. Вона існує лише по відношенню до централізації, і в цьому їх діалектична єдність. Так, наприклад, передача повноважень у ході централізації нагору по рівнях управління одночасно означає і необ­хідність, у силу певної обмеженості фізіологічних можливостей люди­ни, проведення децентралізації в управлінні рівнем, що одержав біль­ше прав.

Одним із основних принципів менеджменту - є принцип опти­мального поєднання централізації і децентралізації в управлінні. Про­блема поєднання централізації і децентралізації в менеджменті - це проблема розподілу повноважень щодо конкретно визначених рішень на кожному рівні управлінської ієрархії. Оптимальним варіантом вва­жається підхід, коли централізованими є рішення, що відносяться до розробки політики - цілей і стратегії організації в цілому, а децентра­лізованими - рішення, які відносяться до оперативного управління.

Порівняльна характеристика переваг та недоліків централізації та децентралізації наведена у таблиці 3.6.

Абсолютна централізація чи децентралізація рідко існує в орга­нізації. При проектуванні організації на рівень співвідношення центра­лізації і децентралізації в управлінні безпосередній вплив мають такі фактори:

- розмір організації;

- кількість напрямків діяльності;

- організаційна культура;

- концепція управління;

- ступінь поділу праці;

- якість контролю;

- зміни зовнішнього середовища;

- наявність компетентних керівників.

Таблиця 3.6 - Порівняльна характеристика переваг та недоліків централізації і децентралізації
Переваги Недоліки
Централізація - забезпечення високої узго­дженості дій ланок організації;

- покращення контролю діяль­ності підрозділів;

- скорочення кількості помилок при прийнятті рішень;

- концентрація процесу прийн­яття рішень у руках тих, хто краще знає загальну ситуацію, має ширший кругозір, знання, досвід;

- усунення невиправданого дублювання управлінських функцій, що приводить до економії відповідних витрат;

- посилення стратегічної спря­мованості управлінського процесу і забезпечення при необхідності концентрації ресурсів на ключових напрям­ках діяльності організації

- значні витрати часу на передачу інформації, у процесі чого значна части­на її втрачається або спо­творюється;

- найважливіші рішення приймаються особами, відірваними від життя і погано представляють собі конкретну ситуацію, у той же час виконавці, яким ситуація добре знайома, від вироблення і прийняття рішень усунуті і ті нав'я­зуються їм у примусовому порядку;

- рішення виявляються не досить якісними і неефек­тивно реалізуються на практиці

Децентралізація - оперативність вирішення проблем;

- об'єктивність прийняття рішень;

- організаційна гнучкість;

- стимулювання ініціативи, розвиток творчих здібностей керівників середнього і нижчо­го рівнів;

- скорочення інформаційних потоків

- слабке вираховування або повне ігнорування інте­ресів інших підрозділів і організації в цілому;

- рішення часто носять тактичний характер, вияв­ляються дрібними, малое­фективними;

- відсутність загальних правил і процедур вироб­лення і прийняття рішень;

- послаблення контролю та єдності у діях

Розмір організації впливає, насамперед, на її складність.

Якщо організація наймає велике число працівників, вона буде прагнути отримати економічну вигоду від спеціалізації. Результатом стане зрос­таюча горизонтальна диференціація. Групування схожих функцій сприяє ефективності роботи всередині групи, однак може спричинити конфлікти. Доводиться розвивати вертикальну диференціацію для координування горизонтально організованих підрозділів. Зростання розміру організації супроводжується швидким і більш послідовним зростанням диференціації, особливо вертикальної. Із збільшенням числа працівників організації, додаються нові організаційні рівні, але

більш повільними темпами.

Сформовані організацією з моменту її створення ціннісні орієн­тації, норми та зразки поведінки носять, як правило, стійкий характер і не можуть бути ігноровані при виборі проектованої системи. У соціа­льних системах, якою є організація, відділення частини від цілого су­проводжується прагненням цієї частині перетворитися у нове ціле, стати самостійною. Тенденція проявляється тим сильніше, чим більше розходження між колишнім цілим і відокремленою частиною.

Відсутність у керівників нижчих рівнів готовності прийняти на себе велику відповідальність не може сприяти розвитку процесів деце­нтралізації, а деколи може перерости у прихований опір цьому проце­су.

Високо диверсифіковані компанії, як правило, будуються на де­централізованій основі по продукту, проекту, споживачеві, ринку, території. Кожен бізнес має свою динаміку, що характеризується різ­ною швидкістю змін. Відомо, що висока швидкість змін неможлива за умов жорсткої централізації.

<< | >>
Источник: Т. В. Назарчук, О. М. Косіюк. Менеджмент організацій [Текст]: Навчальний посібник. - К.: «Центр учбової літератури», - 560 с.. 2015

Еще по теме 3.8 ВИЗНАЧЕННЯ РІВНЯ ЦЕНТРАЛІЗАЦІЇ ТА ДЕЦЕНТ­РАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ:

  1. 4. Практичні проблеми управління відтворенням основних фондів на підприємстві.
  2. Значення, завдання та інформаційне забезпечення аналізу доходів і витрат банку
  3. 2. Показники, що використовуються в практиці оцінки комерційного банку.
  4. Стахів О. Г., Явнюк О. І., Волощук В. В.. Основи менеджменту: Навчальний посібник. / За наук. ред. док. екон. наук, проф. М. Г. Бойко. - Івано-Франківськ, «Лілея-НВ», - - 336 с ., 2015
  5. 1.4. Аналіз ативів та пасивів комерційного банку в Придністровський Молдавський Республиці
  6. Вступ
  7. Аналіз зобов’язань філії ПРАК АПБ в м. Рибниця
  8. 3. Рентабельність Укрсоцбанку.
  9. Література.
  10. 2.2 Характеристика операцій, які здійснює АКБ “УКРСОЦБАНК”
  11. 1.7. Аналiз прибутку i рентабельностi комерцiйного банку в ПМР
  12. 1.3. Види аналізу банківської діяльності та етапи його проведення
  13. Шустіков А. А.. Фінансова статистика. Навч. посібник. — К.: КНЕУ, — 290 с., 2002
  14. Методичні основи аналізу доходів, витрат і прибутковості комерційного банку
  15. 1.1. Сутність переваги та недоліки акредитивної форми розрахунків.
  16. Финансы общественного сектора как ресурсный потенциал
  17. Центр ответственности
  18. Аналіз динаміки, складу і структури активів банку