<<
>>

Уроки лидерства весеннего крокуса, или Разработка стратегии в условиях неопределенности

Когда крокус только начинает расти, он сталкивается с полной неопределенностью. Возможно, снег, обледенение закончатся через пару миллиметров... Возможно, потребуется еще неделя битвы с толщей мерзлоты...
Но именно эта неопределенность и формирует силу цветка. Павло Шеремета Сегодня стало модно писать об особенностях лидер ства во времена неопределенности В весенних Карпатах об этом не пишут и не говорят, в весенних Карпатах этому можно научиться у... хрупкого цветка, который первым появляется весной. На высоте более 1500 метров, обдуваемые ледяным ветром, растут фиолетовые крокусы, растут пробивая наст, несмотря ни на что. На наш взгляд, это самая лучшая метафора лидер ства в условиях неопределенности. Приспосабливаться или приспосабливать? Управление неопределенностью По данным журнала Fortune, в 2000 году 176 американ ских корпораций обанкротились. В 2001 году это число равнялось 257. Недавно 26 из 100 наибольших американ ских корпораций потеряпи, как минимум, 2/3 своей рыночной стоимости.
Среди них Hewlett-Packard, Charles Schwab, Sisco, AT&T, AOL Time Warner, Gap. Добавьте к этому Enron. Arthur Andersen, 11 сентября, гпобализацию стремительные взлеты и падения спроса. . Добро пожало вать в эпоху неопределенности! Во время непредсказуе мости руководители все чаще сталкиваются с дилеммой выбора стратегии: приспосабливаться к резко меняю щейся среде или пытаться диктовать свои условия. Сло вом. реагировать или диктовать, следовать ипи вести? Однозначного ответа нет. Рецепта успеха не существует. Однако согласно недавним исследованиям компании McKinsey, 86% самых успешных бизнес-стратегий 1985— 1995 гг. были именно проактивными. Когда в условиях попной неопределенности компании сами начинали дей ствовать — диктовать свои условия рынку. Существует несколько видов проактивной стратегии. • На относительно стабильных рынках успешная про ективная стратегия превращает упорядоченность в хаос. Это рискованно.
На это сложно решиться. Ведь рынок предсказуем, а мы занимаем и так неплохое место на нем Но это эффективно. Газета USA Today буквально взорвала американский рынок прессы — теперь степенным и ура вновешенным New York Times и Washington Post прихо дится следовать примеру инноватора и печатать цветные фотографии Компания Gillette целенаправленно выби вает почву из-под ног конкурентов, выводя на рынок все новые и новые продукты. Постоянно меняет старые и формирует новые ожидания потребителей. В Украине «Оболонь» — одна из первых компаний, которая вышла из «Укрпива», отказавшись от традиционной системы дистрибуции. Почти при нулевой рекламе «Оболонь» сумела стать лидирующим украинским брендом. Если все играют по четко определенным правилам, — измените их внезапно и заставьте других следовать им! • Когда непредсказуемость велика, успешная проак- тивная стратегия превращает хаос в упорядоченность. Существует несколько вариантов упорядочения. Сеть супермаркетов Billa копирует одну и ту же бизнес- модель на различных географических территориях, в т. ч. Украины, задавая тон всей отрасли. По той же схеме действуют и McDonald's, и Microsoft. Разработайте тех нологию — будь то программное обеспечение или система быстрого питания, — которая станет домини рующей в отрасли! Второй способ «упорядочения» — реструктуризация нестабипьной отраспи путем выкупа или слияния компа ний. Когда определенных общих правил игры нет, — соз дайте их сами Чем больше неопределенность, тем больше вероятность успеха. Единственное условие — дей-ствуйте!.. Если бы, столкнувшись с ппастом снега, крокус долго выжидал оттепепи, то с внезапным приходом тепла солнце сожгло бы его, и он не выдержал бы напористого ветра. Чем неопределеннее среда, тем больше прибыпь от проактивной стратегии! Предсказуемость повышает риск и уменьшает прибыльность. Главное — действовать, пока остальные ждут. Синергия, или Сетевая стратегия Карпатский крокус имеет достаточно слабую корневую систему, однако прекрасно растет на ветреных, засушли вых склонах и даже на пастбищах. Это происходит за счет микоризы — сплетения корне вой системы крокуса с грибницей.
Два очень разных типа растений — грибы и крокусы — взаимно дополняют друг друга, обмениваясь питатепьными веществами. В бизнесе, как и в ботанике, действуют те же принципы успеха. Сейчас многие компании в той или иной мере раз вивают свою сетевую стратегию, постепенно разрушая чет кие гранимежду организациями и все больше расширяя сеть партнеров. По результатам исследования, проведен ного компанией McKinsey, компании — создатепи сетей, сетевых организационных структур, Charles Schwab, СМЕТ Nwtorks, eBay, E-Trade, Palm и Qualcomm, имели большую продуктивность и создали высокую рыночную стоимость не только в эпоху «электронного бума» 1995—2000 гг., но и во время экономического спада 2001 года. У создателей сетей меньше активов, но у них есть доступ к ресурсам партнеров. Они имеют возможность специапизироваться и, требуя меньше инвестиций, могут легко меняться и перестраиваться в зависимо сти от изменений на рынке Сетевые организации обпа- дают двумя стратегическими преимуществами. Во-пер- вых, создатепи сетей выбирают и партнеров, и стан дарты — они не зависят от того, примет пи рынок их стандарт, захотят ли другие следовать ему, производить Сеть — источник благосостояния Вы думаете, что ваше благосостояние зависит от вашего образования, таланта и вложенных усилий? Вы. наверное, ошибаетесь, говорит Марк Бюкенен в стате Экономическая теория базируется на большом количе стве моделей, наиболее противоречивой из которых счи тается модель распределения благополучия. Казалось бы пропорция между богатыми и бедными должна быть раз ной в разных странах. Но уже в 1897 году Вильфредо Паретто разработал кривую распределения благополучия, которая является универсальной. Когда вы удваиваете уровень богатства, число людей, имеющих этот уровень уменьшается в неизменное количество раз. Эта величина может быть разной в разных странах, но правило дей ствует универсально. Кривую распределения благополучия Парегго объяс нить с математической точки зрения невозможно. Но исследователи смогли воссоздать эту кривую, используя принципы организации сети.
Они начали с двух предполо жений: во-первых, благополучие человека аккумулиру ется или через операции, которые совершаются другими людьми, или через доходы от инвестиций. Во-вторых богатые люди инвестируют больше, чем бедные. Исследо ватели использовали эти два принципа в модели с вооб ражаемой группой людей из ста человек с одинаковым уровнем благополучия и одинаковыми способностями. Через некоторое время модель всегда давала один результат - кривую Паретто. То есть получается, что нера венство между гражданами, присутствующее в любом обществе, нельзя объяснить разным уровнем талантливо сти, образованности или опыта этих граждан. Объяснение нужно искать в законах организации сети. Что эти теоретические выводы означают для вас? Ваше благополучие зависит от того, к какой сети вы относитесь и сколько дохода вы реинвестируете. Для страны это озна чает, что чем больше денег оборачивается в экономике и чем чаще эти деньги переходят из рук в руки, тем больше выравнивается неравенство в обществе. свои продукты в соответствии с ним. Еспи ваша сеть принимает ваш продукт, его будет легче выводить на рынок. Во-вторых, свобода в управлении прибылью Вы не обязаны делиться своими стандартами с дру гими и, следовательно, можете более свободно кон тролировать распределение прибыпи в организации. Существуют два ключевых момента создания сети Во-первых, клиент — превыше всего! Начинайте стро ить сеть с построения тесных и продуктивных отношений с конечными потребителями. Не поняв до конца потреби теля и не убедив его стать вашим партнером, вы лишь потратите время на привлечение других сторон. В Украине Syngenta строит сеть, не только обучая потребителей своей продукции по защите растений, но и предлагая тре нинги по менеджменту дпя своих ведущих дилеров. Большинство операторов мобильной связи пытаются привлекать абонентов не по одному, а груп пами, сетями. Компании ищут ключе вых абонентов, которые приведут в сеть своих знакомых, друзей, Развивайте не партнеров, отношения. Развивайте Во-вторых, забудьте фразу партнеров «Своя рубашка ближе к тепу», забудьте о самозащите. В тради ционной бизнес-модепи, если наз ревает кризис, компании автомати чески начинают защищать себя. В сетевой бизнес-модели сначала помогают партнерам, а потом берутся за себя. Те же принципы работают и в обыч ное время, вне кризиса. Одним из ключевых моментов «сетевой стратегии» являются инвестиции в партнеров. Развивайте не отношения. Развивайте партнеров. «Kraft Foods Украина», к примеру, вкладывает средства в развитие персонала, в оборудование и технологии своих поставщи ков — в компании, выращивающие картофель для чипсов. Похожее делает и компания McDonald's для своих поставщиков, например, компаний «Галактон» и «Чумак». Syngenta инвестирует время и финансовые ресурсы в развитие компаний-дистрибьюторов. Благополучие компаний, отдельных людей и даже целых стран все чаще зависит от того, к какой сети вы принадле жите и насколько динамично она развивается. Творческое разрушение как стратегия бизнеса Крокусы лучше всего растут после пожаров. Старые сте бли сгорают, давая молодым возможность развиваться. Пожары способствуют обновлению. Вспомните проект, над которым вы сейчас больше всего работаете. Вы думаете о том, как его завершить, как сде лать успешным. Неправда ли? Товар создается дпя того, чтобы, как правило,произво диться постоянно. Отделы, подразделения, цеха формиру ются и редко расформировываются. Даже цена акции рассчитывается исходя из того, что корпорация будет работать «вечно». Компании создаются по принципу «навечно». Не так пи? Когда в 1920-х был сформирован индекс S&P 500, аме риканские корпорации, вошедшие в него, в среднем пре бывали там около 65 лет. В 1998 году этот срок был почти в семь раз меньше — всего 10 пет. Будущее ближе, чем вы думаете В октябре 2001 года мне дапи статью из журнала Fortune об успешных инновационных принципах менед жмента. Тогда у меня не быпо времени ее почитать Когда же через нескопько месяцев, в декабре, я наконец-то про чел ее, выяснилось, что большинство примеров были взяты из практики компании Enron, которая еще недавно была №7 в США, а в декабре ее уже фактически не суще ствовало. IBM, Intel, Microsoft, Oracle... Кто бы мог подумать, что лидерами станут компании, «основанные в гаражах» менее 35 лет назад? Весной 2000 года быпо так легко оза дачить аудиторию тренинг-семинара вопросом: «А вы знаете, какая самая большая корпорация в мире?». Кто-то говорип — General Electric, кто-то — Coca-Cola ипи General Motors. Я выдерживал паузу и отвечал: Cisco Systems. Все были в недоумении: мало кто в аудитории знал эту компанию, основанную 17 (всего-то?) лет назад. Тем не менее летом 2000 года Cisco Systems опустилась на третье место. Через год ее уже не быпо в списке вообще. Будущее ближе, чем вы думаете. Однако в то время как одни компании, создающиеся «навсегда», появляются и исчезают, рынок, дпя которого «ничто не вечно под луной», действительно вечен. Как объяснить такое различие? Рынки лишены эмоций, они не испытывают чувств глу бокого отчаяния, депрессии и надежды, как это происхо дит с корпорациями. Рынки действуют по принципу твор ческого разрушения: они мопча позволяют сильным ком паниям поглотить более слабых, уволить сотрудников, продать оборудование или использовать его более эффективно. Как-то, во время работы в Венгрии, я мчался на машине из Будапешта на Бапатон и попал в аварию. Слава Богу, остался в живых Вернувшись домой, вышел на балкон и в какой-то момент мне стало страшно. Передо мной был Будапешт, который сверкал огнями, фейерверками и нас лаждался летом. Городу было все равно, где я: на шоссе, в больнице или дома. В городе было лето. Рынки живут по тому же принципу. В таких условиях, чтобы выжить на рынке и сделать свой успех продопжительным, компании должны иметь такой темп внутренних изменений, который превышает темп изменений на рынке. Иными словами, чтобы выжить, компании должны иметь такой темп творческого разрушения внутри себя, который превышает темп творче ского разрушения на рынке. Нужны «пожары», разрушаю щие старое и дающие дорогу новому. Обязанность руково дителя — всегда держать при себе «спички» и иметь мужество поджечь старое ради стратегического обновле- ния. Например, Gillette сама систематически уничтожает успех своих продуктов, выводя на рынок все новые и новые системы для бритья: на пике славы Gillette Sensor появился Gillette Sensor Excel, которого позже вытеснил Mach3. А нашей компании «Сириапия Украина» за четыре года пришлось поменять четыре упаковки, чтобы успеть за изменениями на рынке Логика проста: или ты сам убиваешь свой успешный продукт и предоставляешь что-то взамен, или это делают твои конкуренты. Но за этой простой логикой стоят эмо ции: как собственноручно разрушить то, что создавалось, вынашивалось и обсуждалось по несколько пет? Подоб ная дилемма стояла и перед Intel. Сейчас выпуск компьютерной продукции Intel является прибыльным всего лишь несколько первых месяцев (пока конкуренты не разберут новые механизмы и не запустят свое производство, не вкладывая ни копейки в исследова ния и испытания). Единственный способ выжить в таких условиях — начинать разработку продукта №2, когда про дукт №1 пишь запускается в производство, и выводить №2 на рынок тогда, когда цена на №1 только начинает падать, так как конкуренты-имитаторы уже научились произво дить №1 массово. Надо быть на два шага впереди отрасли, или конкуренты тебя раздавят. В условиях жесткой конкуренции принцип быть на нес- копько шагов впереди остальных становится не просто стратегическим решением генерального директора, а лейтмотивом организационной культуры. Иначе решение так и останется невоплощенным. Зайдите на сайт компа-нии ЗМ, одного из лидеров инноваций, и первое, что вы увидите, будет слоган ЗМ: «Мы новые навсегда». Компа ния «Оболонь» следует примерно тому же принципу («Жодного року без нового кроку»), равно как и «Квазар- Микро» («Всегда на шаг впереди»), И как показал 20-пет- ний успех General Electric, это бопьше, чем просто марке тинговый прием. В начале 1980-х компания начала резко терять долю рынка Только благодаря четкой стратегии Джека Велша «Будь N-1 или №2, иначе — продай или зак рой», которая предполагала перераспределение ресурсов и финансовых, и человеческих от бизнес-подраздепений непидеров к тем, которые занимали лидерские позиции, компания превратилась из неповоротливого конгломе рата в компанию №1 в мире. Никто не говорит, что лидерство — это просто. И кро кус, пробивающийся сквозь снежный наст, — яркий тому пример. Его не останавливает неопределенность. Он укре- Своевременное решение Intel В конце 1970-х и начале 1980-х компания с вос торгом наблюдала, как ее новое направление наби рало обороты.Чипы DRAM (Dynamic Random Access Memory) кардинально изменили сам процесс изгото вления компьютеров: и длительность изготовления сокращалась, и затраты уменьшались. Спрос на DRAM-чипы рос с космической скоростью. Несмотря на появление множества японских про изводителей — Fujitsu, Hitachi, Mitsubishi. Matsushita, Toshiba, NEC — и усиление доллара, которое способствовало японцам, в 1978 году Intel оставался бесспорным лидером рынка. Но это дли лось не долго.В 1985 году лидерами стали японские компании, производившие такие же DRAM-чипы и начавшие ценовую войну. Доллар рос, производство DRAM-чипов требовало все больше инвестиций со стороны Intel и приносило все меньше прибыли Как должен был поступить в такой ситуации Эндрю Гров, возглавлявший Intel? Продолжить производ ство DRAM-чипов или закрыть его, уволив сотрудни ков отдела и распродав оборудование, и стать «кни гоиздателем, не издающим книг», ведь Intel основы валась как компания, производящая именно такой вид чипов? То, что Intel принял решение отказаться от произ водства DRAM-чипов и инвестировать ресурсы в новые продукты, стало важным фактором дальней шего развития компании. пляет себя с помощью сети-партнерства с грибами и он использует пожары как источник обновления. Признаемся честно, как часто нам кажется, что почему- то жизнь очень несправедливо относится именно к нам. Как часто мы теряемся, видя, казалось бы, непреодолимые преграды, неблагоприятную среду и ужасающе боль ших конкурентов 1/1 тогда давайте вспомним про карпат ский крокус. Нежный и хрупкий фиолетовый цветок, который ищет и находит поддержку в земле, пробивается через ледяную корку снега, только потому, что он абсолютно уверен в своем успехе (весна ведь неминуема). А уже через нес копько дней уходит, чтобы отдать свое место следующей волне весеннего творческого разрушения — зеленой траве. Чтобы через год появиться снова. Пусть огромная жизненная энергия и природный разум этого маленького карпатского чуда вдохновляет нас. Особенно, когда трудно.
<< | >>
Источник: Коллектив авторов. Менеджмент. Стратегии с которыми побеждают. 2006

Еще по теме Уроки лидерства весеннего крокуса, или Разработка стратегии в условиях неопределенности:

  1. АЛЕКСЕЕВ НИКОЛАЙ СЕРГЕЕВИЧ. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В АЭРОКОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РОССИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва2001 г, 2001
  2. Регулирование экономики в условиях неопределенности
  3. Модель репутации в условиях неопределенности
  4. Поведение потребителя в условиях неопределенности и риска
  5. МОДЕЛИРОВАНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА ПРИ ФОРМИРОВАНИИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  6. стратегия лидерства в области издержек
  7. СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ПРОДУКТА
  8. Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года
  9. Разработка международных стратегий
  10. Разработка конкурентных стратегий
  11. Разработка инновационной стратегии
  12. Управление процессом разработки: идеи и стратегия
  13. Разработка стратегии ценового маркетинга
  14. 7. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
  15. 2. ЗНАЧЕНИЕ И РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  16. Разработка стратегии с учетом реальных возможностей фирмы
  17. 9. 4. Условия разработки кадровой политики
  18. 9.1 Понятие бизнес-плана, СФЕРА ЕГО ПРИМЕНЕНИЯ И УСЛОВИЯ РАЗРАБОТКИ