<<
>>

1 Управление ТРУДОВОЙ мотивацией

В системе управления персоналом выделяют подсисте му анализа и развития средств стимулирования труда, ко торая решает следующие задачи: управление трудовой мо тивацией; использование средств морального поощрения; нормирование и тарификация трудового процесса; разра ботка системы оплаты труда; разработка форм участия в прибылях и капитале.

Мотивация и регулирование (руководство, взаимодей ствие с людьми) — решающий фактор успеха в управле нии предприятием.

Всемирно признанные авторитеты в области менеджмента подчеркивают: «Хозяйственные опе рации можно в конечном счете свести к обозначению тре мя словами: люди, продукт, прибыль На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать» (Л Якокка). «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на авто матику — как на главный источник производительности» {Т.Питере, Р.Уотермен). «Когда у нас уже есть штат, со стоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их твор ческие способности» (АМорита).

1) Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, заинтересовать их? Эти вопросы всегда встают перед руководителем и он дол жен уметь повысить мотивацию своих сотрудников.

мотивация

Существует много определений мотивации.

Мотива ция — процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению це лей организации. Мотивация — процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей органи зации.

Другие рассматривают мотивацию как степень жела-ния и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения.

Стар товая точка мотивационного процесса — наличие неудов летворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий мо мент — удовлетворение потребности.

Мотивация имеет две формы:

внешняя мотивация — как сделать, чтобы «замоти- вировать» людей;

внутренняя мотивация — самозарождающиеся фак торы, которые влияют на людей, поддерживая определен ные начинания и побуждая двигаться в определенном на правлении.

Для эффективного мотивирования требуется:

разобрать модель основного процесса мотивации: по-требность — цель —действие и влияние опыта и ожиданий;

знать факторы, влияющие на мотивацию, — набор потребностей, которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетво рены;

Выяснить, что мотивация не может стремиться про сто к созданию чувства удовлетворенности и удоволь ствия — повышенная его доза может довести до самодо вольства и инерции.

Процесс мотивации начинается с какой-либо (созна тельной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворен ной потребности, нужды. Затем определяется цель, кото рая предполагает, что для удовлетворения потребности тре буется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение пот-ребности (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Процесс мотивации

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовле творению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели, другие же — мало-успешны. Некоторые приносят награду, а некоторые при водят к провалу, наказаниям. Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или нака зания предполагают, что необходимо искать другие, аль тернативные средства достижения цели. Это закон эффек та, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии). Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей.

Влияние ожцдания: люди активно действуют тогда, ког да уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели.

Сила ожидания может базироваться как на субъек тивной оценке вероятности достижения цели с помощью

конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте, но человек сталкивается с совершенно новыми ситуация ми—в таких условиях мотивация будет наименьшей.

Изучение человеческого поведения и механизмов по буждения к тому или иному действию привело к появле нию концепций, среди которых можно выделить:

содержательные теории мотивации;

процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории занимаются идентификацией

того, что во внутриличностной или рабочей среде побуж дает к данному поведению. Процессуальные теории опи сывают процесс мотивации.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ. Иерархическая теория Маслоу утверждает, что существует главная зако номерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей посте пенно подниматься по иерархическим ступенькам к необ ходимости самореализации — высшей духовной потреб ности человека (рис. 5.2).

У людей можно выделить 5 основных уровней челове ческих потребностей-мотиваций (АМаслоу). 1) Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище, сек суальное удовлетворение и пр. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, соци альные блага — это средства удовлетворения основных физиологических потребностей.

Потребность в безопасности (сохранение жизни, здо ровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обес печении; и т. п.).

Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброже-лательное отношение людей).

Потребность в уважении и самоуважении (испыты вать чувство собственной значимости и нужности для пред приятия, социального престижа, желание видеть уваже ние окружающих, иметь высокий социальный статус).

Потребность в самореализации, самоактуализации (стремление к раскрытию своих способностей, к самосо-вершенствованию, к творчеству, к развитию, к понима-нию своей жизни).

Потребности более высокого уровня становятся акту альными, если в достаточной мере удовлетворены базовые I, И уровня.

Целесообразно выделять три основных уровня удовле-творения физиологических потребностей существования: 1) минимальный, 2) нормальный, 3) уровень роскоши.

Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СМ) обеспечивает выживание человека и возможность появления социальных и духовных потреб ностей.

Нормальный уровень (СН) может быть определен как субъективно, так и объективно.

В первом случае критери ем достижения СН-уровня целесообразно считать время, когда человек занят мыслями об удовлетворении нужд в пище, одежде, жилище и безопасности. Для СН-уровня это время не должно превышать 10% времени бодрствова ния. Объективной оценкой может стать потребительский бюджет, который эксперты считают достаточным для дан ного вида деятельности. Разновидностью СН-уровня яв ляется оптимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СО-уровень). Прирост эффекта от его пре вышения будет не больше соответствующего прироста за трат (для человека, предприятия, общества).

Уровнем роскоши (CP) предлагается считать такой, при котором удовлетворение потребностей существования выше

СН- и СО-уровней и становится самоцелью и (или) сред ством демонстрации высокого общественного положения. На CP-уровне человек «живет, чтобы есть, а не ест, чтобы жить».

Все великие философы и религиозные деятели — те, кого принято называть Учителями человечества, призыва ли к разумному ограничению физиологических потребнос тей. Сократ при виде выставленных к продаже предметов роскоши воскликнул: «Сколько существует вещей, кото рые мне не нужны!».

Многочисленными исследователями установлено, что люди со скромными физиологическими потребностями, как правило, живут дольше и духовно активнее остальной части населения. Один из крупнейших социологов мира Питирим Сорокин изучил биографии 4600 христианских святых. Он установил, что «несмотря на аскетический об раз жизни, которому следовало большинство из них... сред-няя продолжительность жизни святых, включая и 37% тех, кто умер мученической смертью, оказывается намного боль шей, чем у их современников и даже чем у сегодняшних европейцев и американцев».

В одном из наиболее солидных учебников США по эко номике отмечается: «Основная экономическая проблема, с которой сталкивается любое общество, заключается в конфликте между фактически неограниченными челове-ческими потребностями в товарах и услугах и ограничен ными ресурсами, которые могут быть использованы для удовлетворения этих потребностей».

Любая неудовлетворенная нужда может мотивировать поведение, а доминирующая нужда — есть основной мо тиватор поведения. Когда удовлетворены низшие потреб ности, то становятся доминантными высшие. «Людям нуж ны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею» (А.Морита).

Классификацию потребностей, которые мотивируют руководителей, развил Д.Маккеланд: 1) потребность дости жения — как потребность в конкурентоспособном успехе; 2) в привязанности (в теплых, приятельских отношениях с другими); 3) власти — потребность в контроле и влиянии

на других людей. В зависимости от того, какая потреб ность преобладает — проявится различный тип руководи теля.

Двухфакторная теория Херцберга базируется на следую щих положениях:

Некоторые трудовые условия в случае, если они от-сутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами: поли тика компании и правления; технический надзор за рабо той; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте в критической ситуации; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.

С другой стороны, существуют условия, которые со здают высокий уровень мотивации в случае своего при сутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному не удовлетворению. Их называют мотивационными фактора ми: преуспеяние, принимают во внимание мнение данно го человека; достижения, ответственность и самостоятель ность; возможности развития, работа на самого себя. Дру гое важное открытие: когда сотрудники высокомотивиро- ваны, то они относятся намного устойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиениче ских факторов. Существуют общие моменты между тео рией Маслоу и Херцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, поддержива ющие —- соответствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальным потребностям (табл. 5.3) По теории Маслоу По теории Херцберга Самореализация Уважение Мотивационные факторы Социальные потребности Потребности безопасности Физиологические потребности Поддерживающие или гигиени-ческие факторы

Таблица 5.3.

Маслоу

Основные различия между теориями Маслоу и Херцберга

Херцберг

Ориентация теории

Влияние потребнос-тей на поведение

Роль финансового вознаграждения

Перспектива

Тип теории

Ко всем людям

Все потребности могут мотивировать (быть мотивационньши фак-торами для людей) Мотивирует

Огносжся ко всем лю дям на все моменты жизни

Описательный (как есть)

К «белым воротнич кам» и специалистам

Только некоторые по требности могут моти вировать

Не является ключом мотивации

Ориентируется на ра ботающих

Предписательный (как должно быть)

«Акцентируйте, усиливайте положительное и минимизи руйте, уменьшайте отрицательное» — вот правило дости жения удовлетворения людей. Устойчивое удовлетворение может быть достигнуто за счет гигиенических факторов: создавайте благоприятные условия и сокращайте те, кото рые вызывают неудовлетворение. Удовлетворение и испол нение взаимосвязаны, но точный эффект их взаимовлия ния зависит от рабочей ситуации и особенностей людей в ней. А связь между мотивацией и исполнением положитель на: повышение мотивации приводит к повышению качества и эффективности исполнения (рис. 5.4, 5.5). і Мотивация Исполнение /

Рис. 5.4. Связь мотивации и исполнения

Но на достижение качественного исполнения влияют способности и умения человека, в связи с этим огромное значение приобретают системы профотбора и обучения персонала.

Рис. 5.5. Зависимость исполнения от психологических факторов

Мотивация предполагает натиск, необходимый для дви жения вперед в выбранном направлении, но натиск может перерасти в стресс, в психическую напряженность, в ре зультате чего пострадает качество исполнения деятельнос ти или даже возможен срыв деятельности. Чрезмерно вы сокая мотивация способна вызывать резкое ухудшение деятельности. Граница, до которой могут быть «замотиви- рованы* люди, зависит от характера потребности и спо собности человека справляться с психическим напряже нием в зависимости от врожденных свойств нервной сис темы, уровня сознательного самообладания и саморегуля ции (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Графическое выражение закона Йеркса—Додсона —Хебба

процессуальные теории мотивации

Теория ожидания Врума. Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как процесс управления вы бором. Она основана на предположении, что не само на личие активной потребности толкает человека на дости жение определенной цели, а надежда, что избранный тин поведения приведет к удовлетворению потребности. Клю чевым фактором в теории ожидания являются 3 взаимоот ношения: 1) ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд — результата (РТ—Р); 2) ожидание соотношения результата — вознаграждения (Р—В); 3) ценность возна граждения (Ц) — предполагаемая степень относительного удовлетворения — или неудовлетворения, возникшего вследствие получения определенного вознаграждения.

Соотношение между тремя факторами может быть вы-ражено:

Мотивация (М)=(РТ-Р)х(Р-В)хЦ.

Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлет-воряются в наибольшей степени.

Теория справедливости. Согласно теории справедливости люди субъективно определяют отношение полученного воз-награждения к израсходованным усилиям и затем это сравнивают с вознаграждением других людей, выполняю щих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологичес кое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им пла тят больше, то не начинают работать интенсивнее. Основ ной вывод: до тех пор, пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует вклю чать критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности.

Интеграционная модель Портера—Лоулера. Лаймон Пор тер и Эдуард Лоулер разработали комплексную процессу альную теорию мотивации, объединяющую элементы тео

рии ожиданий и теории справедливости. Ключевые поня тия: израсходованные усилия — восприятие — получен ный результат — вознаграждение — степень удовлетворе ния.

Рис. 5:7. Интегративная модель Портера—Лоулера

Согласно модели Портер-Лоулера, результат, достигну-тый сотрудником, зависит от 3 факторов: израсходованные усилия (3); способности и характерные черты человека (4); осознание своей роли в процессе труда (5). Уровень расхо дуемых усилий зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, как оценивается вероятность, что расходуемые уси лия будут вознаграждены (2). Достижение нужного уровня результата (6) может привести к внутреннему вознаграж-дению (7а) — например, чувство самоуважения или удов-летворения от выполненной работы — или к внешним воз награждениям (76) — похвала руководителя или продви жение по службе. Пунктирная линия между результатом и внешним вознаграждением означает, что может существо вать разрыв между результатами сотрудника и даваемым

ему вознаграждением. Пунктирная линия между результа том и вознаграждением, принятая как справедливая (8), приносит пользу; в соответствии с теорией справедливос-те сотрудник имеет свою оценку степени справедливости вознаграждения, даваемого за тот или иной результат. Удов летворение (9) есть результат внешнего и внутреннего воз награждения, которое оценивается как справедливость. Удовлетворение есть мера того, насколько ценно возна граждение в действительности (1). Эта оценка еще влияет на восприятие сотрудником и будущих ситуаций. Важный вывод этой модели: результативный труд ведет к удовлетво рению. Но это вступает в противоречие с концепцией «человеческих отношений», которая базируется на том, что удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоурел утверждают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению, что подтверждают многие исследования.

Различные теории мотиваций содействуют значитель ному усовершенствованию конкретных управленческих подходов. Так появляются различные идеи «обогащения труда» и вовлечения в организационные усилия, разраба тываются системы формальной оценки завершенной дея тельности, учитывающей в наибольшей степени усилия сотрудников и создающей мотивацию высокоэффектив ного труда.

На основе использования теорий мотивации разраба-тываются и используются различные мотивационные мо дели:

— рациональная человеческая модель — для мотивации людей использует комбинацию финансовых наград и на казаний, это тактика «пряника» и «кнута» (рис. 5.8). Награда — Оценка,

улучшение

исполнения Наказание і - Рис. 5.8. Рациональная модель

В некоторых случаях этот подход верен, но его эффект может быть краткосрочным, а в других случаях он может наносить долгосрочный вред, отрицательно влиять на от ношения людей;

— модель человеческих взаимоотношений {Э.Майо) пред полагает, что производительность зависит от удовлетворен ности в работе, проистекающей из внутренних факторов, как признание, чувство выполненной работы, удовлетво ренность социальных потребностей (рис. 5.9).

Рис. 5.9. Мотивационная модель человеческих отношений.

Этот подход не учитывает влияния такого внешнего фактора, как зарплата. К тому же, считая, что удовлетво ренность всегда приводит к улучшению исполнения, при ходится утверждать, что «довольный (удовлетворенный, получающий удовольствие) человек — это производитель ный (эффективно работающий) человек» — но это утвер-ждение в некоторых жизненных случаях будет неверным и наивным (рис. 5.10).

Внутренние факторы:

самоактуализация;

ответственность;

достижения;

признание;

увлеченность

процессом работы;

Внешние факторы:

вознаграждения;

Удовлетворен ность работой

Качество исполнения

наказания

Рис. 5.10. Мотив ационная модель самоактуализации Модель самоактуализации базируется на подходе Мае- лоу и Херцберга и предполагает, что важнейшая потреб ность долгосрочной мотивации — это внутренняя потреб ность людей в самореализации, самоусовершенствовании, причем «люди проявляют самоконтроль при достижении целей организации в той степени, в какой они сопричаст- ны к этим целям» (Мак Грегор). На поведение человека влияют внутренние и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны — внутренние.

Комплексная модель описывает сложные взаимоотно шения мотивирующих факторов. На степень усилий чело века по выполнению работы влияют:

ценность награды для человека важна настолько, на сколько удовлетворена его потребность;

ожидание возможности получения желаемой награды.

Но одних усилий недостаточно, для получения необхо димого результата требуются дополнительные факторы мотивации: способности человека, его индивидуальные качества: интеллигентность, ловкость, знания (рис. 5.11).

Рис. 5.11. Комплексная мотивационная модель

Мотивирование сотрудников осуществляется в соответ ствии с потребностями организации и сотрудников в ней в зависимости от необходимости, давящей на организацию и ее членов со стороны окружающей среды (рис. 5.12).

Рис.5.12. Взаимозависимости между потребностями организации и индивида и окружающей среды

Необходимо проанализировать содержание требований, выдвигаемых:

окружающей средой, в которой действует компания;

потребностями организации (корпоративные и орга низационные планы развития, управление человеческими ресурсами);

индивидуальными потребностями, которые могут очень различаться у разных людей. Одни стремятся к безопас ности, другие жаждут признания и престижа, третьих волнует лишь уровень зарплаты, четвертые стремятся к самореализации.

Потребности организации и индивида зависят от окру жающей рабочей среды. Два круга потребностей (органи зации и индивида) никогда полностью не совпадают, но именно зона их пересечения делает возможным достиже ние эффективной работы индивида и эффективного функ-ционирования предприятия. Возможны ситуации, когда интересы организации противоречат или даже вредят ин тересам индивида и наоборот.

Довольно трудно проанализировать индивидуальные потребности на основе наблюдения, ведь поведение чело века — это предпринимаемые действия по достижению цели, а одна и та же цель может быть обусловлена совер шенно различными потребностями, к тому же потребнос ти, которые мотивируют это поведение, часто не только остаются скрытыми от внешнего наблюдателя, но и явля ются неосознаваемыми для самого индивида (рис. 5.13).

Потребности

Установление дели

Предпринимаемые ^ действия

Достижение цели

Рис. 5.13. Сложность мотивационного процесса

МОТИВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ И МЕТОДЫ

Существуют три основных подхода к выбору мотива- ционной стратегии:

Стимул и наказание: люди работают за вознагражде ние: тем, которые работают хорошо и много, платят хоро шо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обрат ную связь, когда он действует правильно, и отрицатель ную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стра тегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

Использование денег как вознаграждения и стимула;

Наложение взысканий.

Развитие сопричастности.

Мотивирование через саму работу.

Вознаграждение и признание достижений.

Упражнение в руководстве.

Поощрение и вознаграждение групповой работы.

Обучение и развитие сотрудников.

Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм возна граждения — очевидная форма награды. Сомнение Херц- берга в эффективности денег как средства мотивации за-ключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и произво дительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недоволь ства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средст вом достижения различных целей, прямо или не прямо связаны с удовлетворением многих потребностей: в иерар хии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и по требность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Исследования показали, что деньги наиболее привлекательны для определенной группы сотрудников (25%) — молодых, напористых, мо бильных профессионалов, по сравнению с другими груп пами лиц, которые предпочитают престиж и статус (19%) или удобства безопасной жизни и общения с приятелями (18%). Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требует ся им платить необходимую сумму для привлечения и удер жания в организации (см. рис. 5.14.).

Единственным исключением выступают немногочис ленные ситуации, когда внутренняя привязанность к ра боте превалирует над финансовыми соображениями. День га могут вызывать положительную мотивацию при опре деленных условиях, но Херцберг прав, что неизменная сис тематическая плата может и демотивировать. Чтобы эф фективно использовать деньги как мотиватор и избе гать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания спе циалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает сто имость работы для компании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом, (+) Мотивация

10 20 30 40 50%

Признание Положительный результат Цель как таковая Грамотный руководитель Самостоятельность Заработок

Хороший коллектив Информированность Четкая постановка задач Прочее

Демотивация (—)

50 40 30 20 10

Критика, отсутствие признания Некомпетентный руководитель Неинформированность

Перегруженность (недогружен ность)

Неудачи в работе Неясность функций (целей) Прочее

Рис. 5.14. Значимые элементы мотивации и демотивации

чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соот ветствующей наградой.

Зарплата — это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения. Например, в преуспевающих западных фирмах (приводим неполный перечень возможных поощрений):

Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата.

Премия за выслугу лет через 5, 10 и более лет.

Оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруд нику, если он за целый год ни разу не брал больнич ного.

Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские креди ты, которые не удалось возвратить, другие долги, различ ные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, — в этих случаях фирма бесплатно предостав ляет юридическую помощь.

Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях США.

Страхование жизни и здоровья.

Субсидируемый предприятием кафетерий.

Ссуды с пониженной процентной ставкой на обуче ние детей в школах.

Организация детских учреждений.

Организация коллективных гаражей.

Повышение в должности без изменения заработной платы.

Предоставление права бесплатно пользоваться ав томобилем фирмы.

Оплата расходов на бензин и ремонт личного авто мобиля.

Высшему руководству фирм, проработавшим 10—15 лет и внесшим личный вклад в развитие организации, пред-оставляется оплаченный отпуск от 6 месяцев до года, ко-торый используется для путешествий, написания мемуа-ров; и т. п.

Видный английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. «Психоло ги, — пишет он, — доказали без всяких сомнений, что и человек, над чем-либо работающий, воспринимает как сти мул, если его информируют о том, в каком состоянии на ходится его работа». Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12—15%. Большинство людей хочет знать, каких результатов они достигают своей рабо той. Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полученного поощрения. «Вдвойне дает тот, кто дает вовремя», — гласит поговорка. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциирова лись с качественным и своевременным выполнением ра боты.

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Лю-дям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетент ного или недобросовестного выполнения своих служеб ных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожи данностью для сотрудника, мотивируют его к улучше нию своей работы. Имеет ли значение, как и где налага ют взыскание? Допустимы ли формы общественного взыскания?

Если вы вдруг совершили нарушение дисциплины, где бы вы предпочли подвергнуться общественному осужде нию? Ответы разделились следующим образом, в процен тах: в бригаде — 77,4, в цехе — 18, в коллективе предпри ятия — 4,3. На вопрос: «Где бы вы предпочли услышать общественное признание ваших трудовых достижений?», ответы разделились так: в бригаде —5,4; в цехе — 39,7; в коллективе предприятия — 54,9%. Это — информация для размышления.

Развитие сопричастности и идентификации сотруд ников с организацией, с ценностями, целями организа ции мотивирует работников на повышение эффектив ности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутрен ние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способ ности, собственные силы при принятой решений и вы полнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощре ние разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется по ощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создания воз можности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесце ниваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффек тивность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Важное значение имеет личность и стиль управления ру ководителя.

Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Херцберг: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; не-оправданно ограничивающие или бюрократические прак-тики; и др.

Руководитель должен иметь в виду две цели: 1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив по ложение с регуляторами мотивации, и 2) увеличить уро вень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (ко торые реально увеличивают выделение энергии у подчи ненных) (см. табл. 5.15).

Таблица 5.15

РЕГУЛЯТОРЫ МОТИВАЦИИ 1. Рабочая среда 2. Вознаграждения 3. Безопасность Удобное рабочее место Низкий уровень шума Эргономика, дизайн Столовая Чистота

Хорошие физические условия работы Хорошая зарплата, справедливое возна-граждение по результа-там работы (премии, акции, дивиденды от прибыли)

Социальные блага (жилье, медобслужива- ние, детсады, санато рии, спорт и культур ный отдых, оплачен ное питание; и пр.) Ощущение своей при-надлежности, нужнос ти для фирмы

Уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя

Хорошие отношения в коллективе

Главные мотиваторы 4. Личный рост 5. Чувство причастности 6. Интерес и вызов Возможности для обу-чения

Возможность карьеры

Рост ответственности и влияния

Возможность экспери ментирования, твор чества, самовыражения Ощущение полезности своей работы

Информированность о делах, планах, пер-спективах фирмы

Интерес и учет руко-водством личных мне-ний работников Совместное принятие решений Интересная работа

Усложняющаяся рабо та, требующая роста мастерства

Возрастающая ответ-ственность

Соревновательный эф фект (быть лучше дру гого)

Постановка трудных интересных трудовых целей

В общем виде выделяют следующие методы стимулиро вания результативности труда: 1) Экономические методы

(денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов). 2) Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повы шает его активность). 3) Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу — это значит дать работнику

больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, само-стоятельную и т. п.). 4) Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их актив ность и удовлетворенность работой).

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и сти ля управления, применяемого руководителем.

Принято выделять два основных подхода к воздействию на поведение людей. Д.Мак Грегор назвал их «теория X» и «теория Y».

«Теория X» — это авторитарный тип управления, веду щий к прямому регулированию и жесткому контролю. Теория «Y» основана на демократическом стиле: делегиро вание полномочий, обогащение содержания работы, улуч-шение взаимоотношений, партисипативное решение про-блем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических по-требностей и ожиданий.

Теории X и Y основываются на двух полярных воззре ниях на человеческое поведение.

Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: чело век изначально не любит работать и будет избегать рабо ты, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить ра ботать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

Противоположное поведение личности состоит в том, что работа для человека — естественное состояние и по-требность, внешний контроль не главное и не единствен-ное средство воздействия для достижения целей организа ции, человек может осуществлять самоконтроль, самоуп равление, стремится к ответственности, склонен к само образованию и изобретательности — это основа типа управления Y.

Личности, психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный стиль управле ния, и наоборот, поведение по типу Y требует более де мократического управленческого воздействия. Практичес ким развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения ра ботника в процесс обсуждения, анализа и принятия реше ний. Последнее получило название паргписипативность.

Под «расширением работы» понимается увеличение «го ризонтальной нагрузки» на работника, т. е. увеличение работы того же типа.

«Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть по тенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространен ный подход менеджеров для повышения результативности работы. Этот метод базируется на двухфакторной теории Херцберга. Участие, или вовлечение, работников (партиси- пативность) рассматривается также как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производитель ности.

Менеджеры в США и в других развитых странах прибе гают к партиснпатнвным стратегиям в следующих случаях: 1) когда возрастает зрелость работников, что делает целе сообразным прибегать к децентрализации ответственнос ти при принятии решений; 2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию (японцы принимают решения относительно медленнее, но они значительно лучше реализуют приня-тые решения); 3) при создании механизма профессиональ ного роста работников и руководителей низшего звена; 4) чтобы повысить активность предложений по «нововве дениям».

В 1981 г. Оучи предложил еще подход — теорию Z, кото рая использует особенности японского стиля управления.

Развитие систем мотивации и анализ опыта японских предприятий привели к формированию двух основных типов управления А и Z.

Тип А — американская типичная организация, которая является бюрократической по структуре. Такая организа ция основана на индивидуализме и конкуренции, что час то сопровождается отчуждением и недостаточной произ-водительностью.

Организация типа Z является американской разновид ностью японской организации. Она более органична, адап тивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудни чества и производительности. Характеристика обоих ти пов организаций приводится в табл. 5.16.

Таблица 5. 16

ДВА АБСТРАКТНЫХ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ Тип А Тип Z Найм на короткий срок Найм на длительный срок Индивидуальное принятие решений Коллективное принятие решений Индивидуальная ответственность Индивидуальная ответственность Частая оценка работы и продвиже Нечастая оценка работы и продви ние жение Конкретная формализованная Неявная, неформализованная про оценка цедура оценки Специализированная карьера Неспециализированная карьера Частичная забота о людях Всесторонняя забота о людях

Подход к управлению по теории Z предполагает, что партисипативность является основой роста производитель ности. Для нее характерна философия «доверие, такт и близость». Теория Z рассматривает не только структуру организации, но и философские подходы, стиль управле ния. В этом смысле теория Z — более зрелый и развитой вариант теории Y.

За рубежом десятки миллионов человек работают по скользящему графику рабочего дня (СГР). При режиме работы, предположим, с 8 до 17 часов работник может прийти на работу в диапазоне с 8 до 10 часов в любое

время, а покинуть работу с 15 до 17 часов также в любое время; с 10 до 12 часов и с 14 до 15 часов обязательно находиться на месте. Обед — 30 минут с 12 до 14 часов в любое время. При такой системе человек получает право распоряжаться своим временем — это огромный стимул, не требующий каких-либо затрат и дающий большой эффект.

На тех зарубежных предприятиях, где внедрен СГР, производительность труда поднялась от 3% до 12%, нет опозданий на работу, разгружен общественный транспорт в часы пик. Значительно уменьшились прогулы, сократи лась текучесть кадров, улучшился психологический кли мат. Усложнился только учет рабочего времени. При выполнении фиксированного задания допускается не-доработка в течение месяца до 20 часов. А переработан-ные часы аккумулируются на карточке учета рабочего времени работника и могут быть использованы в качес-тве отгула в любое время либо присоединены к очеред-ному отпуску.

Основным фактором повышения продуктивности яв ляется научно-технический прогресс. Его реализация в значительной степени зависит от разработки систем и ме тодов управления, обеспечивающих стремление людей к нововведениям, к рационализаторским предложениям по улучшению продукции, технологии и условий труда. Чем выше инициатива и творческая активность сотрудников, тем выше конкурентоспособность и эффективность фир мы. Но как повысить, стимулировать инициативу работ-ников? Американские менеджеры советуют:

100 СОВЕТОВ РУКОВОДИТЕЛЮ, как стимулировать инициативу работников

Постоянно стимулируемая и направляемая инициатива может стать вашим главным козырем.

Вниманию руководителей предлагается множество спо собов создания творческой обстановки в трудовом кол лективе. 1. Возьмите на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Как бы горячо вас ни поддер живали подчиненные, их ак тивность будет проявляться только при условии выражения вашей личной уверенности и заинтересованности в стимули ровании инициативы.

Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые фор мы организации труда, стре мясь максимизировать твор ческое взаимодействие между работниками.

Сконцентрируйте ваше внимание на тех сторонах ор-ганизационной культуры, тра-диционных процедурах и нор-мах, которые душат и ограни-чивают инициативу.

Помните, что творчес кая атмосфера не проявляет ся сама собой. Вы должны подготовить для нее соответ-ствующую почву.

Создайте атмосферу от-крытости и свободы общения, чтобы ваши подчиненные хо-тели делиться друг с другом и с вами идеями и информа цией. Подчеркивая дистан цию между начальством и подчиненными, вы окажетесь в изоляции.

Освободитесь от уз ста рого, отжившего свой век сти ля управления. Не занимайтесь мелочной опекой.

Будьте готовы к тому, что столкнетесь с инертностью и даже сопротивлением. Их мож но постепенно преодолеть пу тем методичного и настойчи вого убеждения, что творчес кая инициатива нужна для дела.

Особенно выделяйте те задачи, решение которых тре бует творческого подхода.

Формулируйте новые за дачи четко, понятно и нагляд но. Постоянно держите на кон троле их выполнение.

Беспощадно избавляй тесь от груза старых продуктов, услуг, мероприятий, которые только пожирают ценные ре сурсы, время и силы, но не способствуют развитию ваше-го бизнеса.

Распределите время и ресурсы адекватно требовани ям внедрения нововведений.

Организуйте или научи те своих подчиненных большей восприимчивости к новым иде-ям и передовому опыту.

Изучайте и учитывайте индивидуальные особенности своих сотрудников. Цените способности каждого в отдель ности. Относитесь к работни ку как к эксперту в своей об ласти.

Формулируйте цели и задачи так, чтобы они как мож но больше соответствовали индивидуальным интересам сотрудников, которые будут участвовать в их выполнении.

Выявите и делайте упор на те стимулы, которые в наи большей степени способству ют росту самоуважения работ

ника и его желания добиться выполнения поставленной за-дачи.

Делайте все возможное для проявления индивидуаль ности и компетентности со трудников. Чем выше компе тентность, тем больше трудо вая мотивация, степень само стоятельности, ценность трудо вого вклада, гибкость, сфера специализации.

Поручайте вашим со-трудникам такую работу, вы-полнение которой вызывало бы в них чувство профессиональ ного и личного удовлетворе ния. Без этого они не будут по- настоящему увлечены делом.

Отдавайте предпочтение проектам, которые не выходят за рамки профессиональных интересов сотрудников,

«Бросайте вызов» под-чиненным, поручая задания, требующие от них чуть боль-ше профессионализма, чем тот, который они уже успели про явить.

Гарантируйте инициа тивным исполнителям, что они будут поощрены не хуже, чем в прошлый раз.

Помогите своим подчи-ненным воспринять новую за-дачу как вызов их профессио-нальным качествам. Это под-задорит их в работе и поможет преодолеть трудности.

Убедите всех, что успеш ная карьера светит только тем работникам, которые проявля ют творческую активность.

Поощряйте плюрализм. Выбранный вами стиль рабо-ты не обязательно означает — лучший.

Поймите, что не сущес твует универсального стиля уп равления, одинаково подходя щего для осуществления руко водства разными людьми. Хо роший управляющий — это хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо либеральный, либо демократи ческий, либо авторитарный стиль управления.

Применяйте большее разнообразие способов исполь зования трудовых и материаль ных ресурсов для творческого решения проблем.

Фокусируйте усилия на конечной цели, а не на значи-мости вклада каждого в ее до-стижение.

Формулируйте задачу вместе с другими сотрудника ми. Это поможет разработать оптимальную программу ее выполнения.

Поощряйте возврат вновь и вновь к одной и той же проблеме до тех пор, пока не будет найден оригинальный способ ее решения.

Устанавливайте высо кие, но разухмные стандарты работы. Помните, однако, что даже самые благородные цели не должны выходить за рамки технических и финансовых возможностей организации.

Добейтесь отношения, когда требования качества ста

нут пронизывать все этапы ра-боты.

Без контроля за соблю дением трудовой дисциплины не обойтись, но в идеале он должен резонировать с чувст вом ответственности каждого работника и его самодисцип-линой.

Подумайте, как разные сотрудники оценивают свои собственные творческие спо собности и каким образом они хотели бы их реализовать. В каждой организации есть инициативные, изобретатель-ные люди. Составьте из их чис ла «мозговые команды», кото рые бы помогали в поиске ори гинальных решений.

Тщательно ищите, под-держивайте и стимулируйте личности, от природы способ-ные к творчеству.

Четко ставьте задачу и примерно обрисовывайте жела емый результат. Определяйте первоочередное направление работы. Привлекайте авторов идеи к работе по ее реализа-ции. Задействуйте других спе-циалистов, которые обладают богатым опытом, могут быть генераторами идей или спо-собны представить ту или иную проблему в оригиналь-ном стиле.

Осуществляйте руковод ство методом убеждения и кос-венного стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания. Устанавливайте четкие рамки задания, оставляя место для свободного потока альтернативных вариантов его выполнения.

С самого начала форму лируйте проблему широко, что бы дать возможность макси мальному полету фантазии. Поддерживайте более емкие и менее структурированные под ходы к решению. Иногда до пускайте неразбериху и беспо рядок.

Отводите достаточно времени на то, чтобы идея ро дилась и созрела.

Давайте работникам больше свободы и самостоя тельности в их собственной работе. На худой конец, опре деляйте им сферу специализа ции и расширяйте ее при каж дом удобном случае.

Старайтесь избегать «ав ралов» и не загружайте сотруд ников сверхсрочными вопроса ми, которые неизбежно полу чат скороспелые ответы.

Постройте работу таким образом, чтобы творчески ак-тивные люди не получали но-вые задания слишком часто. Им необходимо время, чтобы подумать. Вместе с тем не да-вайте им зациклиться на одной проблеме.

Создайте благоприятные организационные условия для творчески активных сотрудни-ков и всячески выделяйте их как особую категорию работ-ников, выполняющих сложную работу первостепенной важ ности.

Позаботьтесь о том, что бы подчиненные имели доступ к необходимым ресурсам, ин формации, экспертному мне нию, которые им могут потре боваться при творческом реше нии проблемы.

Поощряйте деловые игры. Свободный полет мыс ли, фантазии, воображения — основа творчества. Переход от атмосферы замкнутости к ат-мосфере свободы влечет за со-бой изменение в деловых взаи-моотношениях между работни ками: от подчинения к сотруд ничеству.

Приучайте себя и дру гих не отвергать идею сразу, а сперва поискать в ней ра-циональное зерно. При пер вом взгляде, как правило, че ловек замечает 10%, одновре менно упуская 90% ее досто-инств.

Контролируйте ситуа цию таким образом, чтобы в коллективе господствовала ат мосфера взаимного уважения и как можно реже возникали со-перничество, подозритель-ность, недоверие.

Выделите отдельное по-мещение, где бы один или не-сколько могли уединиться, что бы пораскинуть мозгами.

Поощряйте разумный риск. Без него немыслим про цесс создания и внедрения но вовведений.

Проявляйте большую терпимость к ошибкам и про-махам других.

Не карайте слишком строго. Часто строгость нака зания в несколько раз превы шает величину поощрения. А иногда, как это ни парадок-сально, наказание за ошибку превышает наказание за ниче-гонеделание. В то же время, оступившись один раз, человек может потерять веру в свои способности. Поощряйте за удачи и игнорируйте промахи, насколько это возможно.

Сведите на нет страх быть наказанным, если новая оригинальная идея потерпит полный крах.

Всегда давайте понять, что если идея не принята или не разрабатывается, это не зна-чит, что она окончательно про пала. Нет ничего хуже для твор ческой личности, чем сознание того, что усилия затрачены впустую.

Руководители, чьи уси лия направлены на избежание ошибок, часто «вместе с водой выплескивают и ребенка». Оце ните оригинальность идеи. Поначалу отношение всегда должно быть позитивным. По-этому при рассмотрении новой идеи надо сперва изучить все ее положительные аспекты и преимущества, только сделав это, прикидывайте, как ее мож но осуществить и какие при этом возникнут трудности.

Время от времени поз-воляйте подчиненным осущест влять их «бредовые» идеи, при этом не обрушиваясь на них с

критикой. Однако установите разумные границы в принятии ошибочных решений.

Помните, что «на ошиб ках учатся». Из всего извлекай те полезные уроки.

Используйте критику, пусть даже конструктивную, осторожно и в ограниченных дозах. Разговаривайте спокой но и доброжелательно.

Своими действиями и отношением всячески демон-стрируйте, что вы «за» своих подчиненных, а не «против» них. Многие менеджеры на-столько зажаты инструкциями, требованиями «сверху», что всякая новая идея или предло жение воспринимаются ими как еще один опус подобного рода.

Старайтесь быть искрен ним и доброжелательным. Полюбопытствуйте, какое у подчиненных сложилось впе-чатление о вас и как его мож-но улучшить.

Помогите подчиненным работать более самостоятельно, преодолев их страх и неуверен ность.

Добивайтесь усиления власти путем ее разделения. Придумайте способы осущес-твления коллективного руко-водства.

Заслужите репутацию умного, изобретательного че- ловка, а не просто начальника и босса.

Будьте лояльны по от ношению к своим подчинен-ным и найдите способ поддер-жания их лояльности по отно-шению к вам. Лояльности не-льзя добиться с помощью по-дачек или принуждения. Это есть результат взаимного ува-жения, которое можно заслу-жить только в ходе ежедневной совместной работы.

Будьте симпатичным, приятным и требовательным к себе человеком, серьезным, откровенным; ироничным и прозорливым в зависимости от ситуации. Внимательно выслу шайте подчиненных и искрен не смейтесь вместе с ними.

Чувствуйте разницу между настойчивостью и агрес-сивностью и ведите себя соот-ветственно.

Будьте в качестве буфе ра между подчиненными и поступающими извне требова-ниями и проблемами.

Дайте возможность со-трудникам самим принять ре-шение.

Максимально задей ствуйте творчески активных со трудников в процессе выборки решений и формулирования долгосрочных планов.

Расширяйте обмен ин-формацией внутри организа-ции.

Стимулируйте, поощ ряйте и развивайте, а не огра ничивайте инициативу.

Добивайтесь того, что бы сотрудники всегда понима ли цели и текущие задачи ор ганизации, а также значение

его собственного вклада в деле их выполнения.

Совершенствуйте и об-новляйте методы материально го и морального поощрения за творческий вклад и инициати ву. Погоня за властью, долж ностями, окладами иногда по рождает скрытность, конъюн ктурщину, интриганство, кон формизм и угодничество. Это подрывает атмосферу творчес тва.

Усовершенствуйте поря док продвижения по служебной лестнице так, чтобы сотрудни-ки всех рангов повышались в должности исключительно за их деловые заслуги.

Сделайте критерий твор-ческой активности одним из основных в системе поощрения работника.

За исключительные ус пехи в творчестве в качестве поощрения предоставляйте со трудникам дополнительное время для отдыха.

Лично благодарите за хорошую работу, при этом осо бо отмечайте индивидуальный вклад работника, а не всей его группы или отдела.

Демонстрируйте достиг-нутые успехи гласно и нагляд-но, например в форме ярких плакатов-диаграмм.

Поощрите грамотой или благодарностью от высшего ру ководства организации за осо бые заслуги работника.

Добейтесь того, чтобы активно проявивший себя со-трудник попал на страницы газеты вашего предприятия или даже местной печати.

Развивайте систему ком-муникаций внутри предпри-ятия. Это канал распростране-ния информации о его пер-спективных планах, которые подчеркивают инициативу.

Создайте условия для общения творчески мыслящих по междисциплинарным про-блемам. Сводите вместе работ ников с разными взглядами на проблему и разной специали зации.

Проводите совместные совещания управленческого аппарата с производственным штатом, где бы они могли вместе открыто обсуждать об-щие вопросы.

Если в работе допуще ны ошибки, пометьте их у себя и подготовьте что-то вроде учебного занятия на тему, как их избежать или преодолеть.

Повышайте квалифика цию ваших сотрудников, орга низуя курсы обмена опытом.

Способствуйте макси-мизации свободы коммуника-ций и вовлечению в этот про-цесс большего числа людей.

Проводите встречи и личные беседы с обсуждением того, какие возможности сто ит реализовать в первую оче редь с обязательной привязкой разговора к конкретной ново- введенческой идее.

Барьеры между подраз-делениями должны быть под-

вижными и легкопреодолимы ми. Это будет способствовать междисциплинарному подходу к решению проблем. Не допус кайте соперничества между подразделениями.

Хотя «одна голова хоро шо, а две лучше», и коллектив ное творчество более продук-тивно, не препятствуйте рабо-те одиночки, который выска-зывает идеи, противоположные идеям большинства.

Персонифицируйте бла-годарность и вознаграждение за вклад в решение задачи.

Приветствуйте и поддер-живайте плюрализм идей и мнений независимо от того, кто их автор.

Ставьте сотрудников в известность о поступивших на них жалобах или нареканиях, чтобы вместе найти компро мисс.

Время от времени при глашайте специалистов психо логов, социологов, управлен цев, которые профессионально занимаются вопросами созда-ния творческой обстановки в коллективе, чтобы они прово-дили специальные учебные за-нятия и деловые игры с сотруд никами вашей организации.

Назначайте на руково дящие должности людей, кото рые способны выявить и под держать творческие способнос ти и инициативу других.

Совершенствуйте свои собственные творческие спо-собности, посещая учебные занятия, читая специальную литературу, участвуя в деловых играх.

Поощряйте стремление работников высказывать идеи, относящиеся не только к пря-мым их обязанностям, но и к более широкому кругу вопро-сов.

Создайте условия для немедленного воплощения ини циативы в конкретные идеи, предложения и дела. Нельзя сидеть и ждать сложа руки.

Создайте организацион ный механизм разработки и внедрения идеи нововведения.

Поддерживайте своей рекомендацией вышестоящему руководству инициативу ваших подчиненных. Обеспечьте об-ратную связь.

Всячески поддерживай те и способствуйте установле нию неформальных отноше ний между высшим руководст вом организации и авторами оригинальных решений.

Поинтересуйтесь настро-ением работников, недавно пришедших в организацию, а также ее ветеранов.

Подумайте, чем можно возродить интерес к работе у сотрудников, которые чувству ют, что они уже полностью вы ложились.

Не рассматривайте сти-мулирование творческой ини-циативы как какую-то допол-нительную уловку, сделайте его частью общей управленческой политики. По мнению американских специалистов, эти советы повысят творческий потенциал, инициативу работников, будут способствовать творческой обстановке, атмосфере доброжелательности и в конечном результате — повыше нию производительное™ труда.

<< | >>
Источник: Самыгин С.И., Столяренко Л,Д.. Менеджмент персонала. 1997

Еще по теме 1 Управление ТРУДОВОЙ мотивацией:

  1. 8.4. УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ И СТИМУЛИРОВАНИЕМ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ, ЛЕЖАЩИЕ В ОСНОВЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ
  3. 8.4.2. Формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности
  4. Егоршин А.П.. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ, - 320 с., 2003
  5. 8.2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
  6. Кибанов А.Я., Баткаева И .А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В.. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, - 524 с., 2010
  7. Деловая игра "Типология мотивации трудовой деятельности"
  8. Деловая игра "Мотивация трудовой деятельностименеджера"
  9. Тема 9. Оплата труда и мотивация трудовой деятельности
  10. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ, ЛЕЖАЩИЕ В ОСНОВЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ