7.2 Управление конфликтами и изменениями

Конфликт — это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов соци­альной и личной жизни. В конфликте одна из сторон тре­бует изменения поведения; мыслей либо чувств партнера.
Однако не всякое противоречие можно назвать конфлик­том: люди могут иметь различные взгляды, суждения о какой либо проблеме, и это не мешает их слаженной ра­боте. Но противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы, ведут к воз­никновению конфликта.

Конфликты создают напряженные отношения в кол­лективе, переключают внимание сотрудников с непосред­ственных забот производства на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии.

Конфликты могут обладать и созидательной силой, ко­гда их разрешение ведет к улучшению условий труда, тех­нологий, управленческих отношений. Конфликт форми­рует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапа­на для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций.

Причины конфликтов можно объединить в группы в соответствии с обусловливающими их факторами — ин­формацией, структурой, ценностями, отношениями и по­ведением.

В основе многих конфликтов лежит информация, при­емлемая для одной стороны и неприемлемая для другой. Это могут быть неполные и неточные факты, слухи, по­дозрения в умышленном сокрытии информации или ее обнародовании, сомнения в надежности и ценности ис­точников информации, спорные вопросы законодатель­ства, доктрин, правил порядка действий и т.д.

Структурные факторы связаны с существованием как формальной, так и неформальной организацией группы. Сюда могут быть отнесены вопросы собственности, соци­ального статуса, властных полномочий, системы безопас­ности, поощрения и наказания, распределения ресурсов, доходов и т.д. Чаще всего причиной структурных конфлик­тов становится ограниченность ресурсов.

Ценностные факторы определяются принципами, ко­торыми руководствуются организации и отдельные работ­ники. Это могут быть различия в общественных, группо­вых или личностных системах убеждений; идеологические, культурные, этические, политические, профессиональные ценности и нужды. Кроме того, причинами конфликтов могут быть различия в целях, в способах достижения целей.

Факторы отношений связаны с чувством удовлетворе­ния от взаимодействия или его отсутствием. При этом важно учитывать основу отношений (добровольные или прину­дительные), их сущность (независимые, зависимые, взаи­мозависимые), баланс силы, значимость для себя и дру­гих, взаимоожидания, длительность отношений, совмес­тимость сторон в отношении ценностей, поведения, це­лей, вклад сторон в отношения, различия в образователь­ном уровне, жизненном и профессиональном опыте.

Поведенческие факторы проявляются, если в поведении людей проявляется эгоизм, безответственность, неспра­ведливость, ущемляются интересы, подрывается самооцен­ка, возникает угроза безопасности (физической, финан­совой, эмоциональной или социальной) и т.п. Большую роль здесь играют различия в психологических особенно­стях, которые могут быть так велики, что мешают совме­стной деятельности.

Па практике велика вероятность возникновения кон­фликта сразу по нескольким причинам. Существование более одного источника конфликта увеличивает возмож­ность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления.

Конфликты можно классифицировать не только по при­чинном возникновения, но и по ряду других признаков. Так, по направленности конфликты бывают горизонталь­ными (не задействованы лица, находящиеся друг у друга в подчинении), вертикальными и смешанными.

По последствиям выделяют функциональные (способ­ствуют принятию обоснованных решений и развитию взаи­моотношений) и дисфункциональные (последствия име­ют разрушительный характер) конфликты.

По составу участников бывают:

— внугриличностный конфликт. Одна из наиболее рас­пространенных форм внутриличностного конфликта в ор­ганизации — ролевая, когда различные роли предъявляют к нему различные требования. Причиной конфликта мо­жет быть рассогласование личных потребностей и требо­ваний производства, нарушение принципа единоначалия, перегруженность работой или отсутствие работы;

— межличностный конфликт. Самый распространенный тип конфликта;

— конфликт между личностью и группой. Может возни­кать из-за отступлений от принятых в группе норм. Другой распространенный конфликт этого типа — между группой и руководителем;

— межгрупповой конфликт (между работниками раз­личных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и проф­союзом и пр.) и т.д.

После возникновения конфликта следует его развитие. Содержание данного процесса во многом зависит от того, как конфликтом будут управлять. Если развитие конфлик­та направить в функциональное русло, его разрешение повлечет за собой положительные изменения в организа­ции, станет фактором решения проблем, которые вызва­ли конфликт. В противном случае конфликт может привес­ти к разрушению сложившихся связей, возникновению новых конфликтов.

Для устранения конфликтов используют две группы методов — структурные и межличностные.

Структурные методы управления конфликтами предпо­лагают разработку совершенного механизма работы орга­низации, в частности:

— четкое разъяснение требований к работе (каждый ра­ботник должен знать об ожидаемом уровне результатов, о том, кто предоставляет и получает различную информа­цию, системе полномочий и ответственности и т.п.);

— использование координирующих механизмов (строгое соблюдение принципа единоначалия, распределение полно­мочий упорядочивает взаимодействия людей, принятие ре­шений и информационные потоки внутри организации);

— установление общих целей, формирование общих тре­бований (этому способствует информированность всех ра­ботников о политике, стратегии и перспективах организа­ции, а также их осведомленность о состоянии дел в раз­личных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей об­щества);

— создание эффективной системы вознаграждений (ус­тановление таких критериев эффективности работы, ко­торые исключают столкновение интересов различных под­разделений и работников и стимулируют снижение кон­фликтности).

Межличностные методы разрешения конфликтов учиты­вают степень ориентации участников конфликтной ситуа­ции на свои собственные интересы и интересы партнера.

Выделяют пять основных стратегий поведения в кон­фликтных ситуациях: уклонение (или уход), сглаживание (приспособление), компромисс, конкуренцию, сотрудни­чество.

Уклонение — это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на недостаток време­ни, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или наверно выбранный адресат. Цель обвиняемой сторо­ны — отложить решение конфликта (как-нибудь само со­бой утрясется), дать противнику возможность обдумать свои претензии. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека боль­шой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой либо отсутствуют условия для продуктивного раз­решения конфликта, но через некоторое время они появятся.

Сглаживание — отказ от собственных интересов. Причи­ной такого поведения может быть стремление сделать «жест доброй воли», завоевать расположение партнера на буду­щее, желание избежать разрастания конфликта, понима­ние того, что правота у противоположной стороны. Такого рода согласие может быть частичным и внешним. Рацио­нально так поступать, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения. Для эффективного руководства подчиненными данная стра­тегия не должна быть доминирующей.

Компромисс — принятие до определенной степени точ­ки зрения другой стороны. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Преимущество такого исхода — взаимная уравновешенность прав и обя­занностей и легализация претензий. Компромисс снимает напряженность. В некоторых случаях плохое решение луч­ше, чем отсутствие решения. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях ценится высоко, так как умень­шает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт, но через какое-то время мо­гут проявиться и дисфункциональные последствия ком­промиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в не­сколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

Конкуренция — принуждение партнера к принятию сво­ей точки зрения во что бы то ни стало. Мнение других не интересует. Может привести к доминированию и в конеч­ном итоге уничтожению одного партнера другим. Это не­благоприятный и малопродуктивный исход конфликта, хотя следует признать, что конкуренция может стимули­ровать способности и талант. Конкуренция чаще всего воз­никает при переоценке себя и недооценке противника, нацелена на сиюминутный выигрыш, не способствует со­хранению взаимоотношений. В коллективе при использо­вании руководителем подавляет инициативу подчиненных и инициирует возможность повторных вспышек из-за ухуд­шения взаимоотношений. Может быть эффективной, если используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.

Сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовле­творены интересы и другой, по крайней мере, частично. Участники конфликта признают право друг друга на соб­ственное мнение и готовы его понять, что дает им воз­можность проанализировать причины разногласий и най­ти приемлемый для всех выход. В варианте, когда важны и цель, и отношения с оппонентами, без сотрудничества в том или ином виде не обойтись.

Таким образом, конфликт преодолевается различными средствами и успех его разрешения зависит от характера противоборства, степени его затянутости, стратегии и так­тики конфликтующих сторон.

Необходимым условием успешного разрешения кон­фликта является его признание. Этим самым будет открыт путь к переговорам, в процессе которых можно будет вы­яснить явные и скрытые причины конфликта, разграни­чить отношения между участниками конфликта и возник­шие проблемы, выработать возможные варианты разре­шения конфликта.

Условия успешного ведения переговоров можно свести к четырем положениям, каждое из которых касается од­ного из базовых элементов и предполагает определенные рекомендации.

Первое - люди. Необходимо делать разграничение ме­жду участниками переговоров и предметом переговоров. Участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать вместе, бок о бок, и разби­раться с проблемой, а не друг с другом. Проблему взаимо­отношений людей необходимо выделить и разбираться с ней отдельно.

В данной ситуации важно помнить основные правила отношений с партнером: рациональность (эмоциональность негативно влияет на принятие решения), понимание (по­нимание точки зрения партнера позволяет выбрать взаи­моприемлемые решения), общение (проведение консуль­таций с партнером; основной акцент делается на умении слушать партнера), достоверность (наличие ложной ин­формации затрудняет аргументацию и снижает доверие противоположной стороны), тон переговоров (избегайте поучений, применяйте способы аргументированного убе­ждения).

Особое внимание стоит обратить на умение слушать. Выявлена интересная закономерность: отрицательное эмо­циональное воздействие усиливается, если получает под­крепление в виде эмоционального реагирования. Не полу­чив подкрепления, отрицательное эмоциональное воздей­ствие затухает. Поэтому не нужно спешить реагировать, важно выдержать паузу.

Второе — интересы. Надо сосредоточиться на интере­сах, а не на позициях людей. Эта рекомендация нацелена на преодоление недостатков, обусловленных концентра­цией внимания на позициях и заявлениях, в то время как цель участников переговоров состоит в удовлетворении их истинных, коренных интересов.

Третье - варианты. Прежде чем решать, что делать, тре­буется выделить круг возможностей. Всегда при работе над проблемой сказывается подспудное стремление отыскать единственно верное решение. Эту трудность снимает раз­работка взаимовыгодных вариантов, поиск альтернатив, учитывающих общие интересы.

Четвертое — критерии. Необходимо настаивать на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме. Это дает возможность преодолеть чье-либо упрям­ство и субъективизм, а усилия партнеров направить на поиск тех или иных справедливых критериев.

<< | >>
Источник: Деревяго И. II.. Менеджмент: ответы на экзаменационные вопросы. 2009

Еще по теме 7.2 Управление конфликтами и изменениями:

  1. 20.4. Управление политическим конфликтом
  2. 8.7.2. Методы управления конфликтами
  3. 67. Управление конфликтом
  4. 67 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ
  5. 8.7. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ
  6. 73. УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫМИ КОНФЛИКТАМИ
  7. Управление конфликтами и стрессами
  8. 8.5. Управление конфликтами, изменениямии стрессами
  9. Конфликтный менеджмент: управление конфликтами в командах
  10. Глава 11. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ
  11. Проект преодоления проблем в управлении внутрифирменными коммуникациями в условиях конфликта
  12. 7.3. Управление изменениями
  13. 2.7.4 План управления организационными изменениями
  14. Разработка плана управления организационными изменениями
  15. Управление сопротивлением изменениям
  16. 1.5 Управление организационными изменениями
  17. УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ ИЗМЕНЕНИЯ ПРОЦЕНТНЫХ СТАВОК