7.3. Управление диверсифицированными предприятиями

Основные проблемы управления диверсифицированными пред­приятиями (типа Западно-Сибирского металлургического комбина­та) связаны с разграничением полномочий. Поскольку диверсифи­цированные компании становятся практически не управляемыми из единого центра, то важнейшей проблемой является построение та­кой системы управления, которая бы делегировала руководителям подразделений широкие полномочия при сохранении контроля со стороны центрального руководства.

Основными функциями центрального органа управления на ди­версифицированной фирме (но не в холдинге) являются следующие:

• управление корпоративным портфелем, приобретения, слияния и продажи подразделений, а также распределение ресурсов. Центр может более эффективно распределять ресурсы, чем рынок, кото­рый требует определенных затрат, связанных с осуществлением сде­лок (трансакционные издержки);

• формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласо­вание с корпоративной стратегией;

• обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью получения синергического эффекта;

• осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц.

Рассмотрим организацию управления диверсифицированными ком­паниями в зарубежных странах.

Например, немецкая корпорация Bayer имеет в своей структуре шесть направлений (групп бизнеса): это производство полимеров, медикамен­тов, химических продуктов для сельского хозяйства и дома, фотокино­продукции, а также отделения органической и неорганической химии. Корпорация Bayer является акционерным обществом, в котором работа­ет более 150 тыс. чел. Упрощенная структура управления корпорации по­казана на рис. 7.5.

Рис. 7.5. Организационная структура управления корпорации Bayer"


8 Голубков Е. П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д Маркетинг- выбор лучшего реше­ния. — М.: Экономика, 1993. С. 82

Контроль над корпорацией осуществляет наблюдательный совет, а непосредственное управление — совет управляющих, несущих коллек­тивную ответственность за деятельность корпорации. Совету помогают ряд комитетов: по координации работы, финансам, НИОКР, по инвестици­ям и технологии, логистике и сервису, трудовым ресурсам, охране окру­жающей среды и технике безопасности.

Ряд управленческих функций сосредоточен в штабном подразделении корпорации, которое имеет следующие отделы:

• корпоративного планирования;

• корпоративных финансов,

• координации и контроля региональной деятельности;

• права, патентоведения и страхования;

• анализа и контроля корпоративной деятельности;

• по связям с общественностью;

• управления и координации международной кадровой политики.

Другие функции, которые не выполняются в штабном подразделе­нии, сгруппированы в пяти обслуживающих подразделениях:

• административные услуги (закупка, транспортные и распределитель­ные услуги, реклама, бухгалтерское обслуживание, информационные ус­луги);

• управление персоналом (кадровая политика в целом и по отдельным предприятиям корпорации, управленческие кадры, пенсионная политика);

• природоохранные мероприятия и техника безопасности;

• централизованные исследования и разработки (химические иссле­дования, технические разработки и прикладная физика, разработки в области сервисного обслуживания);

• централизованная инженерная деятельность (инженерная проработ­ка проектов, утилизация отходов, система контроля технологических про­цессов, централизованное обучение).

Каждое из перечисленных шести направлений деятельности в свою очередь подразделяется на отдельные бизнес-единицы, действующие не­зависимо и полностью отвечающие за конечные результаты работы.

На­пример, полимерная группа включает следующие бизнес-единицы: пласт­масс, синтетических волокон, синтетической резины и т. д. Зарубежные подразделения корпорации группируются по географическому признаку, образуя региональные группы: Западная Европа, Северная Америка и т. д.

Возможны и другие варианты распределения ответственности внутри единой структуры управления корпорацией. Вместе с тем можно вы­делить и ряд общих моментов в управлении диверсифицированными фирмами за рубежом. Обычно в таких фирмах выделяются три уровня управления:

1. Высший уровень (top management) включает совет директоров или наблюдательный совет и правление. Совет директоров определяет об­щую стратегию фирмы, а правление отвечает за ее реализацию. Конк­ретное распределение обязанностей между ними регулируется нацио­нальным законодательством, в России это Закон РФ «Об акционер­ных обществах».

В целом считается, что совет директоров должен:

• разрабатывать стратегические направления и цели развития пред­приятия;

• определять структуру капитала и направления диверсификации;

• принимать решения о слияниях и поглощениях, образовании аль­янсов и заключении других партнерских соглашений;

• осуществлять контроль работы правления, оценивать его управ­ленческую деятельность.

Безусловно, совет директоров сам не разрабатывает указанные ре­шения, он лишь обсуждает их и оценивает на основе рекомендаций специализированных структур, создаваемых при совете директоров.

Правление разрабатывает текущую хозяйственную политику в рам­ках общей стратегии w организует ее выполнение, осуществляя коор­динацию деятельности на фирме. Обычно важнейшими задачами прав­ления являются:

• осуществление текущего планирования;

• разработка и организация выполнения конкретных программ реализации стратегии и достижения поставленных целей;

• руководство всеми направлениями деятельности фирмы (НИОКР, логистика, производство, маркетинг, финансы, персонал, в том чис­ле принятие решений по структуре управления и кадровой полити­ке), делегирование полномочий на более низкие уровни управления, контроль прибыльности операций и состояния финансов и т. д.

2. Средний уровень (middle management) представлен центральными службами управления (staffs). Эти службы осуществляют важнейшие функции управления, поэтому называются функциональными служ­бами: это служба маркетинга, финансовая, планирования, НИОКР, координации, учета и контроля и т. д. Роль данных служб сводится к подготовке информации и выработке рекомендаций по всем вопро­сам, входящим в их компетенцию, для принятия решений менедже­рами высшего уровня. Следует отметить, что в крупных фирмах эти функции могут выполняться также на уровне хозяйственных подраз­делений и бизнес-единиц, что определяет необходимость распределе­ния полномочий между ними и организации взаимодействия функ­циональных служб среднего уровня и уровня подразделений.

3. Низовой уровень (lower management) представлен производствен­ными отделениями (divisions) и стратегическими единицами бизне­са. Менеджеры данного уровня управления имеют определенную са­мостоятельность, рамки которой существенно зависят от принятой на фирме системы управления. Именно на этом уровне в наибольшей степени проявляется специфика каждой фирмы.

Более подробно проблемы управления диверсифицированными фирмами рассматриваются в работах [3, 4, 10]. Отметим, что эти проблемы резко осложняются при приобретении других фирм: их куль­тура, система управления, сложившаяся команда могут существенно отличаться от аналогичных параметров основной фирмы.

<< | >>
Источник: Маркова В. Д., Кузнецова С. А.. Стратегический менеджмент: Курс лекций. 1999

Еще по теме 7.3. Управление диверсифицированными предприятиями:

  1. Многоотраслевые (диверсифицированные) фирмы
  2. 1.3. Управление маркетингом в системе управления предприятием
  3. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОГНОЗНОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНА ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
  4. 2. МОТИВАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  5. 1.2. Пели и функции управления маркетингом на предприятии
  6. 5.4. Организация управления инновационной деятельностьюперсонала предприятия
  7. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ РАБОЧЕЙ СИЛЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  8. Цель и задачи управления Финансами предприятия
  9. 8.2. Управление ресурсами предприятия (ERP)
  10. 3.3. Процедурное обеспечение системы управления персоналом предприятия
  11. 2.1. Концептуальное развитие теории управления персоналом предприятий
  12. 11.4. Пример управления реализацией бизнес- плана на действующем предприятии
  13. 2.1. СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АКТИВАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  14. 1.1. Предпосылки развития стратегического управления на российских предприятиях
  15. 3.2. Операционализация деятельности организационных структур управления персоналом предприятий
  16. 2.2. Комплексное оперативное управление оборотными активами и краткосрочными обязательствами предприятия
  17. 5.2. Управление процессами организации инновационной деятельности персонала предприятия
  18. 2.2. Социальная диагностика процессов преобразования системы управления персоналом предприятия
  19. 10. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  20. ГЛАВА 10. Антикризисное управление предприятием