<<
>>

Управленческое взаимодействие

Исследование процессов управления с позиции изучения возможно­стей практического усовершенствования деятельности действующих руководителей, по мнению Т. С. Кабаченко, характерно тем, что на пер­вый план выступают проблемы, обусловленные необходимостью взаи­модействовать с другими людьми, а не умение осуществлять основные функции управления.

Не для всех руководителей очевидно положе­ние о том, что многие проблемы в сфере взаимодействия в процессах управления возникают как следствие отсутствия адекватных знаний и навыков в осуществлении основных функций управления. Имен­но поэтому при анализе особенностей действий конкретного профес­сионала необходимо, по нашему мнению, изучить его потенциальные способности к управленческому взаимодействию. Взаимодействие с другими членами организации, будь то исполнители или коллеги то­го же должностного уровня, по своей сути является средством процес­са управления.[105] Однако на субъективном уровне владение навыками использования данного средства столь же ценно, сколь и сложно, что является для многих руководителей предпосылкой для перевода вза­имодействия «из категории средства в категорию особой цели».[106] Тра­диция такого рода исследований была заложена в рамках концепции управления, получившей название «школа человеческих отношений».
В отличие от представителей школы «научного управления», основ­ное внимание уделявших формальным каналам коммуникации и пись­менным сообщениям, имеющим безличную форму и передающимся с высших уровней управления вниз по иерархии власти, школа «чело­веческих отношений» декларировала важность использования в целях управления наряду с формальными, неформальных каналов коммуни- кации.[107]

Т. С. Кабаченко, анализируя последующее развитие управленче­ской мысли как в рамках «школы социальных систем», так и «эмпириче­ской школы управления», показывает, что это подтвердило особую роль управленческого взаимодействия в ряду прочих феноменов, определя­ющих эффективность управления.

Представители школы «социальных систем» считают, как она пишет, его решающим моментом для сохра­нения целостности организации. Кроме того, признается важность свя­зи организации с внешней средой и каналов коммуникации, пересекаю­щих границы организации. Подобное понимание роли коммуникации в организации поставило перед психологами конкретные вопросы от­носительно психологической сущности этого феномена и характеризу­ющих его закономерностей.[108] Выделяют следующие аспекты рассмотре­ния этого феномена: место взаимодействия в структуре деятельности по управлению; сферы реализации взаимодействия и его содержательные характеристики; субъекты взаимодействия и его направленность; виды взаимодействия; средства, которые используются в рамках управлен­ческого взаимодействия, и психологические механизмы, лежащие в его основе.3

Место управленческого взаимодействия. Исследователи управле­ния Э. Роджерс, Р. Агарвала-Роджерс, Г. Саймон[109] рассматривают ком­муникацию в организации «как социальный процесс, образующий саму суть социальной системы. С точки зрения структурных элемен­тов коммуникация в организации является аналогом коммуникатив­ных процессов в иных социальных системах. Так... выделяют источник сообщения, сообщение, канал передачи информации (прямую и обрат­ную связь) и его получателя. Результатом же коммуникации высту­пают либо изменения в знаниях получателя сообщения, либо измене­ния в его установках, либо изменение его поведения. Однако в силу того, что организации имеют определенную структуру, коммуникация в них достаточно предсказуема и взаимообусловлена "структурными" переменными, такими как статус лиц в организационной иерархии и их полномочия. Это выделяет коммуникацию в организации из про­чих видов коммуникационных процессов».[110] По мнению исследовате­лей управления, только благодаря внутриорганизационной коммуни­кации достигается влияние администрирования на процесс принятия решений на всех уровнях организации.

Подобное понимание сущно­сти и роли коммуникации в организации позволяет отождествить ее с управленческим взаимодействием.[111] Группу в управленческом взаи­модействии рассматриваем как коллективный субъект управленче­ского взаимодействия, а ее руководителя — как управляющий субъект в группе, с одной стороны, и как управляемый субъект в системе управ­ления всей организации — с другой. Таким образом, «управленческое взаимодействие не является исключительно прерогативой руководи­телей... Реализация функции управления в организации осуществля­ется не отдельным субъектом, а. группой лиц, связанных между собой специфическими отношениями». Но именно руководитель в груп­пе наделен властными полномочиями. А следовательно, именно его роль в коллективном субъекте управления является наиболее значи­мой, доминирующей. В зависимости от того, насколько своевремен­ными, согласованными, адекватными по содержанию и объему будут их[112] усилия, будет эффективно и управление организацией в целом. Обеспечение же согласованности их усилий по содержанию, времен­ным параметрам, степени энергичности действий обеспечивается за счет управленческого взаимодействия. Этот «макроуровень» управле­ния, по мнению автора, следует назвать целеполагающим.4 Руководи­тели, организуя, контролируя, регулируя деятельность исполнителей, вступают с ними во взаимодействие, которое по форме и по содержа­нию отличается как от обычного межличностного общения, так и от того, которое характерно для общения профессионалов одного стату­са, выполняющих совместно какую-либо работу. В рамках этого взаи­модействия лицо, имеющее более высокий статус, может приказывать исполнителю, требовать от него, обязывать его совершить или прекра­тить некоторые действия, задавать параметры требуемого действия; оно может также использовать стимулы и санкции, соответствующие его уровню компетенции. Спектр действий лиц более низкого стату­са также специфичен и задается должностными инструкциями и нор­мами организационной культуры.
«Подобное взаимодействие создает основу для реализации основных функций управления». Этот проме­жуточный уровень управленческого взаимодействия, который мы на­звали бы деятельностным, объединяет собственно управление и реа­лизацию самой профессиональной деятельности. И наконец, Т. С. Ка- баченко выделяет еще один уровень — «микроуровень» (который мы назвали бы реализационным) управленческого взаимодействия, на основе которого осуществляются практически все этапы выработки управленческих решений, составляющих, в свою очередь, основу дея­тельности по реализации функций управления. В рамках этого взаи­модействия осуществляется селекция проблем, подлежащих решению, создаются информационные модели проблемных ситуаций, определя­ются параметры решения и т. д. Все этапы выработки решений пред­полагают взаимодействие между различными категориями членов ор­ганизации, наделенных различными полномочиями по участию в этих процессах.1

Все перечисленные варианты управленческого взаимодействия не только обеспечивают внутриорганизационные связи, но и имеют те же, что и коммуникация, элементы: всегда существует источник сообщения, сообщение, канал передачи информации (прямая и обратная связь), его получатели, у которых в результате взаимодействия возникают измене­ния либо в знаниях, либо в установках, либо в поведении (там же). Од­нако помимо описанных вариантов управленческого взаимодействия в организации происходят «коммуникативные процессы, наблюдае­мые в ее неформальной подсистеме и обеспечивающие реализацию высших социальных потребностей людей в организации, или, иными словами, процессы неформального общения, и «именно в результате подобного рода взаимодействий формируются и распространяются определенные групповые нормы, ценности, подчас существенно вли­яющие на характеристики групп как субъектов взаимодействия уже в контексте задач управления организацией». «Ключевым моментом, отграничивающим управленческое взаимодействие от прочих видов внутриорганизационной коммуникации, является наличие у инициа­тора взаимодействия особой интенции, состоящей в произвольном во­левом акте влияния на состояние системы или ее отдельные элементы. При этом каналы, субъекты, средства могут быть самыми разнообраз­ными. В соответствии с этим положением можно признать коммуника­цию, возникающую в структуре неформальных отношений, вариантом управленческого взаимодействия, если у реализующих его субъектов обнаруживается указанная выше интенция. Если же интенция отсут­ствует, но результат тем не менее существен с точки зрения изменения показателей управляемости системы, подобного рода коммуникация не может быть отнесена к управленческому взаимодействию». С точ­ки зрения такого подхода управленческое взаимодействие можно рас­сматривать как «частный, хотя и повсеместно представленный, случай коммуникативных процессов в организации».[113] Вместе с тем необходи­мо особо отметить «невозможность синонимического использования таких словосочетаний, как "общение руководителя с подчиненным" и "управленческое взаимодействие"».[114] «Управленческое взаимодействие реализуется в процессе общения, но само это общение осуществляется в особых условиях — в условиях существования у одного из партнеров по общению властных полномочий по отношению к другому или дру­гим партнерам. Это значит, что он имеет юридически обусловленную возможность побудить другого человека сделать нечто, что этот дру­гой иначе не стал бы делать».[115] «Иначе говоря, он обладает властью по отношению к партнерам по взаимодействию»,[116] т. е. «право использо­вать определенные санкции в случае неудовлетворительного исполне­ния с его[117] стороны этих обязательств».[118] «Руководитель по отношению к подчиненному обладает разнообразными предпосылками власти, а это делает процесс взаимодействия в рамках ролевых отношений "руко­водитель — исполнитель" асимметричным».[119] Это относится к власти формальной. Однако подчиненные могут реализовывать власть нефор­мальную (власть знатока, информационную власть и др.). И руково­дитель, и подчиненные реализуют власть в рамках различных систем отношений, существующих в организации (формальной, неформаль­ной и внеформальной)».[120]

«В каждой конкретной ситуации у субъектов взаимодействия акту­ализируются те или иные мотивы применения или, наоборот, непри­менения конкретных видов власти. Этим и определяется "баланс ви­дов власти"», возникающий между взаимодействующими субъектами в конкретных обстоятельствах. На этом фоне у руководителя может быть все же определенное преимущество, обусловленное существо­ванием властных полномочий. Поэтому балансирование достигается не только за счет использования субъектами взаимодействия опреде­ленных видов власти в рамках целостной системы взаимосвязей, но и за счет создания предпосылок, ограничивающих возможности ре­ализации партнерами по взаимодействию тех или иных ее видов».[121]«Существует и еще один термин, используемый для описания процес­са и результата взаимодействия людей или групп. Это — влияние. Под чьим-либо влиянием у конкретного субъекта происходит изменение его установок, намерений, представлений, оценок и, соответственно, поведения.[122] «Если исходить из того, что власть над кем-либо — это воз­можность побудить другого человека сделать нечто, что этот другой иначе не стал бы делать, то в этом понимании термина на первый план выступает поведенческий уровень. Власть опирается на сложившуюся систему потребностей, установок, стереотипов и т. д. Влияние прояв­ляется как раз через их изменение. Люди постоянно оказывают влия­ние друг на друга, кто-то бывает в силу разнообразных обстоятельств в этом более успешным, кто-то менее преуспевает. Возможность вли­ять на других не связана впрямую со статусом оказывающего влияние человека. Руководитель в структуре управленческого взаимодействия безусловно оказывает влияние на других людей и осуществляет это как целенаправленно и непосредственно, через внушение или убежде­ния, так и опосредованно, изменяя ситуацию взаимодействия. Из всех видов власти лишь власть эталона, опирающаяся на подражание, наи­более близка к феномену влияния. Руководитель также может высту­пать в качестве эталона, существенно влияя, например, на стиль дея­тельности своих подчиненных — руководителей более низкого уровня управления».[123] Итак, «можно сказать, что управленческое взаимодей­ствие, будучи одним из видов коммуникативных процессов в организа­ции и реализуясь в общении, отличается асимметрией возможностей использования субъектами взаимодействия различных видов власти. Руководители, обладающие властными полномочиями в силу своего формального статуса, располагают более широким спектром средств для достижения в рамках взаимодействия своих целей. Это выделя­ет управленческое взаимодействие из ряда прочих видов общения»,[124] «.в деятельности руководителей оно занимает особое место, посколь­ку выступает основным инструментом, через который реализуется цель управления — обеспечение сохранения определенной структу­ры организации, поддержание режима ее деятельности, осуществление программы деятельности для достижения целей, стоящих перед ор­ганизацией или ее отдельным подразделением. Деятельность любого профессионала, кроме руководителя, лишенная элементов управлен­ческого взаимодействия, не потеряет своей специфичности, в то время как управление, лишенное элементов взаимодействия, ни теоретиче­ски, ни практически невозможно. Управленческое взаимодействие — механизм, обеспечивающий не только возможность реализации раз­нообразных функций управления, но и взаимосвязь технологической и управляющей подсистем».[125]

Сферы управленческого взаимодействия. Управленческое взаимодей­ствие пронизывает все сферы жизни организации, однако одни руково­дители рассматривают более значимым взаимодействие с вышестоящим руководством, другие — с собственными подчиненными. В реальности «структура предпочтений в сфере взаимодействия у конкретного руко­водителя может достаточно ярко его характеризовать, а также дать ин­формацию относительно возможности дальнейшего его развития как профессионала».[126] Различные подходы к описанию содержания дея­тельности руководителя дают возможность выделить сходные сферы реализации управленческого взаимодействия:[127]

• первая сфера — производственно-технологическая, когда руко­водитель осуществляет управленческое взаимодействие в рам­ках экспертной функции, задавая образец требований к продукту или процессу совместной деятельности;[128]

• вторая сфера — сфера реализации представительской функции, когда руководитель представляет интересы своего подразделения, своего персонала в более широкой организационной подструкту­ре, взаимодействуя с вышестоящим руководством, персоналом управления, руководителями того же статуса, общественными организациями;

• третья сфера — управленческое взаимодействие в организаци­онной сфере при осуществлении организации, планирования, кон­троля и регулирования деятельности вверенного коллектива и его отдельных представителей;

• четвертая сфера — управленческое взаимодействие в кадровой сфере, осуществляемое в структуре кадровых процессов в подраз­делении или в организации в целом, а также при формировании, развитии субъекта профессиональной деятельности. Руководи­тель, оценивая профессионализм своих подчиненных, уровень их сформированности как субъектов профессиональной деятель­ности, осуществляет взаимодействие, соответствующим образом ориентирующее исполнителей, участвует в их аттестации, вну- триорганизационном перемещении и т. п.;

• пятая сфера — гармонизация социально-психологических харак­теристик коллектива. Традиционно, и мы видим это из приве­денных перечней, эта область деятельности включает в себя вос­питание подчиненных, взаимодействие в сфере регулирования межличностных отношений подчиненных и разрешение кон­фликтов между ними, снижение психологической напряженно­сти в отношениях с подчиненными и между ними, оптимизацию климата коллектива;1

• шестая сфера — оптимизация условий и режима труда коллек­тива. Руководитель в рамках этой сферы взаимодействия доби­вается создания определенных санитарными нормами и норма­ми безопасности труда условий деятельности коллектива, а также условий, способствующих сохранению и поддержанию работо­способности людей на производстве. Понятно, что в этих случаях руководитель и организует, и отстаивает интересы своего подраз­деления или предприятия, но уже не в вопросах, обусловленных технологией, разделением труда, распределительными отноше­ниями, а в вопросах оптимизации работоспособности персонала;

• седьмая сфера — формирование определенной организационной культуры. Эта сфера деятельности не представлена в явном виде в рассматриваемых выше перечнях функций руководителя, одна­ко анализ социально-психологических методов управления сви­детельствует о значительной представленности деятельности по созданию и реализации обрядов, традиций.

Современные исследования в сфере управления большое место в структуре деятельности руководителей, особенно высшего уровня, отводят именно формированию элементов корпоративной культуры: созданию и поддержанию традиций, символов, мифов организации.[129]

«Анализ различных аспектов взаимодействия руководителя с под­чиненными и коллегами позволяет выделить еще одну сферу, впря­мую не имеющую отношения ни к технологической, ни к формальной подсистеме организации, однако несущую на себе отпечаток ролевых отношений, свойственных формальной организации. Это бытовое об­щение между подчиненным и руководителем».[130]

В гармоничном управленческом взаимодействии перечисленные сферы иерархизированы в отношении конкретного контекста взаи­модействия. В одних обстоятельствах для полноценного достижения целей, поставленных перед организацией или ее отдельным подраз­делением, руководство может в большей степени сосредоточить вни­мание на той или иной сфере взаимодействия. Оптимальное выстраи­вание иерархии сфер взаимодействия складывается, как правило, на основе личных склонностей, мотивов и ценностей руководителя.[131]

Направленность управленческого взаимодействия. Управленческое взаимодействие, увязывая все слои организации, группы и отдельных субъектов в целое, реализуется в горизонтальном и вертикальном на­правлениях. Горизонтальное взаимодействие осуществляется между лицами, имеющими сходный статус в формальной иерархии, верти­кальное — между лицами с различным статусом.[132] На разных уровнях анализа управленческого взаимодействия выделяются различные его виды. При этом в литературе по управлению отдельные его виды, вы­деляемые на микроуровне, в силу их особой значимости для создания оптимальных предпосылок вовлечения людей в деятельность, рассма­триваются в одном ряду с феноменами, относящимися к более высоко­му уровню. Речь идет о мотивации сотрудников, которая представля­ется некоторыми авторами как самостоятельная функция управления наряду с планированием, организацией и контролем.[133] «С психологиче­ской же точки зрения элемент мотивации включен в любой акт взаи­модействия... представляет собой деятельность по созданию системы оптимальных психологических предпосылок для деятельности персо­нала. В каждом конкретном случае оптимизация вовлеченности людей в исполнение ими своих обязанностей представлена специфическим, неповторимым алгоритмом, однако этот алгоритм включает в себя ре­шение вполне определенного круга задач: воздействие на источники активности; на факторы, выполняющие регуляторную функцию; пси­хологические состояния, выступающие фоном для реализации любых форм активности».[134] «Основным психологическим механизмом, опре­деляющим стратегию управления, выступают процессы целеполага- ния руководителя. Руководитель может быть ориентирован на жест­кое воплощение принятого решения в жизнь, и в этом случае он крайне негативно оценивает любые отклонения реальных результатов испол­нения от предусмотренных распоряжением. Другой тип ориентации — ориентация на проблему, свидетельствующая, что основная цель — не столько жесткое следование распоряжению, сколько наиболее полное разрешение проблемы».[135]

Субъекты управленческого взаимодействия. Целый пласт особенно­стей управленческого взаимодействия обусловлен спецификой взаимо­действующих субъектов. На фоне этих взаимосвязей выделяются группы, имеющие общие цели деятельности, которые фиксируются в групповом сознании как идеально представленный результат их деятельности. Реа­лизуемые ими для этого задачи отличаются преемственностью и решаются за счет совместных действий. Достигнутый группой результат отражает­ся в общих оценках работающих субъектов. В рамках подобного взаимо­действия возможно формирование общих мотивов деятельности. Хотя многие авторы считают вопрос о соотношении индивидуальных и группо­вых мотивов еще недостаточно проясненным, возможность формиро­вания мотивационного единства в рамках подобного взаимодействия расценивается как весьма вероятная. Группы, деятельность которых отличается перечисленными признаками, называются коллективным субъектом деятельности, а их деятельность — совместной.[136] Основны­ми характеристиками коллективного субъекта деятельности являют­ся целенаправленность (стремление к основной значимой цели), мо­тивированность (действенное отношение к совместной деятельности), интегрированность (взаимосвязанность и взаимозависимость членов коллектива), структурированность (четкость взаимного распределе­ния функций, ответственности), согласованность (взаимная обуслов­ленность действий взаимодействующих субъектов), организованность или управляемость (подчиненность определенному порядку деятель­ности), результативность (способность достигать положительного ре­зультата).[137] В процессе осуществления функции управления сотрудни­ки вступают в определенные управленческие отношения. Основой их формирования служат цели и функции управления. Стратегическая цель управления выступает как общий, социально опосредованный интерес относительно интересов субъектов управленческих отноше­ний. Управленческие отношения выступают как процесс обществен­ных действий участников управления, в ходе которого удовлетворя­ются как общие, так и особые интересы.[138] В условиях осуществления управленческого взаимодействия субъекты управленческих отноше­ний при возникновении противоречий между личными целями, це­лями группы или общества способны активно взаимодействовать друг с другом на основе общественно необходимого, а не личного, особого интереса.[139] В качестве интегративных свойств коллективного субъекта выделяют наличие общей цели и мотивации (Б. Ф. Ломов, Л. П. Буе- ва, Е. И. Головаха, О. В. Аллахвердова); совместимость (Н. Н. Обозов, Л. И. Уманский); действенность групповой идентификации (А. В. Пе­тровский); сплоченность (А. И. Донцов, Р. С. Немов, В. Е. Семенов); организованность (А. С. Чернышев). Особо исследовался вопрос о ме­ханизмах регуляции совместной деятельности. В частности, Обозов разработал теоретическую модель, включающую три блока: условия деятельности, в том числе время совместной деятельности, характер задач, особенности связей между членами коллектива и т. д.; уров­ни проявления личностных характеристик (мотивация и особенности направленности членов коллектива); степень подобия или различий партнеров по личностным характеристикам (ценностным ориентаци- ям, установкам и т. д.).[140]

Стратегии управленческого взаимодействия. Как на уровне целепо- лагания, так и последующей реализации групповых целей (при при­нятии решений, организации группы, осуществлении контроля и сти­мулировании активности, установлении обратной связи и отношений с подчиненными), взаимодействующие стороны могут либо достичь согласия, либо нет. В зависимости от этого определяются и страте­гии последующего взаимодействия.[141] Так, они могут быть направлены: 1) на содействие как действенную помощь другим, активное способ­ствование достижению общей цели; 2) на противодействие, соверше­ние несогласованных с другими действий, идущих вопреки действиям других членов совместной деятельности; 3) на уклонение от взаимо­действия даже в том случае, когда обстоятельства этого требуют.

При диадическом взаимодействии эти стратегии реализуются сле­дующим образом: 1) сотрудничество, когда оба партнера содействуют друг другу в решении общих задач; 2) противоборство, когда партне­ры противодействуют друг другу и препятствуют достижению инди­видуальных целей в рамках совместной деятельности; 3) уклонение от взаимодействия, когда оба участника избегают активного взаимодей­ствия; 4) однонаправленное содействие, когда один из участников ока­зывает содействие партнеру на фоне его уклонения от взаимодействия; 5) однонаправленное противодействие, когда один из участников ока­зывает противодействие партнеру на фоне его уклонения от взаимо­действия; 6) контрастное взаимодействие, когда один из участников старается способствовать успеху другого, а другой прибегает к актив­ному противодействию первому, подчас маскируя свои действия тем или иным способом; 7) компромиссное взаимодействие, сочетающее в себе элементы названных выше тактик.[142] Понятно, что все эти тактики могут реализоваться и в структуре управленческого взаимодействия между различными субъектами: коллективными и индивидуальными. Они могут входить как в структуру деятельности по целеполаганию, так и в ее исполнительские компоненты, быть внешне или внутренне ориентированными.[143] «Отказы возникают в тех случаях, когда испол­нители оценивают свои обязанности как необязательные. Причины отказов на уровне первичного звена управления могут быть связаны с несовершенством нормативной базы производственной деятельно­сти (несовершенные должностные инструкции), несогласием испол­нителей с задачами, которые выдвигаются руководителем, способа­ми достижения цели, условиями организации деятельности, желанием побудить руководителей к более обдуманным указаниям, невыполни­мостью распоряжений, при нарушении руководителем существующих в коллективе норм, при применении руководителем неадекватных ме­тодов воздействия, при отсутствии у руководителя навыков командо­вания, при антипатии к руководителю, при низкой оплате за работу, на фоне некоторых индивидуальных особенностей исполнителей, в част­ности на фоне конформного поведения, при сверхнормативном отно­шении исполнителей к своим обязанностям, при желании получить дополнительные блага.[144] Отказы исполнителей всегда представляют определенную проблему с точки зрения выбора тактики последующих действий руководителя по преодолению сопротивления. У руководи­теля имеется не такой уж широкий спектр возможных методов: мето­ды неформальной организации, психологические методы воздействия и методы административного принуждения».[145]

А. С. Ширяев выделил следующие классы методов воздействия, ис­пользуемых в случае отказов исполнителей руководителями первично­го и среднего звеньев управления: 1) правомерные и целенаправленные; 2) правомерные и нецеленаправленные; 3) неправомерные и целена­правленные; 4) неправомерные и нецеленаправленные. Оказалось, что используемые в случаях отказов методы воздействия отличаются в за­висимости от статусных характеристик субъектов взаимодействия: на­чальники цехов более склонны использовать неправомерные методы воздействия; тактика мастеров более разнообразна, чем тактика на­чальников цехов.

Используемые методы воздействия связаны со стилем деятельно­сти: руководители, характеризующиеся коллегиальным стилем управ­ления, в отличие от тех, кто реализует директивный стиль, склонны учитывать такую характеристику исполнителей, как управляемость, стремятся предугадывать возможные отказы и возможные реакции групп и исполнителей на свои распоряжения. Они еще до приня­тия решения стараются его обсудить с исполнителями. Исполнители, имеющие право обсуждать решение руководителей, реже отказывают­ся от исполнения их распоряжений, так как они имеют возможность высказать свое несогласие уже после исполнения. Руководители ди­рективного стиля в случаях отказов предпочитают жесткую тактику в отношении исполнителей в назидание другим. Учет уровня управля­емости исполнителей наиболее эффективен на низшем уровне управ­ления при решении вопроса о возможных обязанностях исполнителей. Предвосхищение результатов воздействия как условие профилакти­ки противодействия эффективно при обсуждении должностных обя- занностей исполнителей на уровне вторичного звена управления — исполнителей.[146] «На всех уровнях управления, кроме первичного, для профилактики отказов оказывается эффективным изучение предло­жений участников взаимодействия еще до принятия решения в отно­шении дополнительных обязанностей».[147] Вместе с тем проблема отказа исполнителей от выполнения распоряжений может рассматриваться и в более глубоком психологическом контексте, как реакция разных людей на отказ во взаимодействии: для одних это выступает свиде­тельством самостоятельности мышления исполнителей, а для дру­гих — сигналом их недисциплинированности, неуступчивости. Тип реакции на отказ связан, по мнению В. В. Скворцова,[148] с ориентаци­ей руководителя либо на командные методы управления, либо на так называемое рефлексивное управление. Командное управление ориен­тировано на организацию деятельности преимущественно исполни­тельского характера с ограничением инициативы подчиненных. Кро­ме того, для этого типа ориентации характерны установка на жесткий контроль, нетактичность, частое использование наказаний. Рефлексив­ное управление связано с передачей стимулов, а не команд, на основе которых подчиненный самостоятельно принимает решение о способах действий; контроль может быть достаточно систематичным, но без из­лишней придирчивости, также характерно преимущественное исполь­зование позитивных стимулов.

Основным психологическим механизмом, определяющим предпо­читаемый тип управления, выступают процессы целеполагания руко­водителя. Так, руководитель может быть ориентирован на жесткое воплощение принятого решения в жизнь, и в этом случае он крайне негативно оценивает любые отклонения реальных результатов ис­полнения от предусмотренных распоряжением.[149] Другой тип ориен­тации — ориентация на проблему, свидетельствующая, что основная цель — не столько жесткое следование распоряжению, сколько наи­более полное разрешение проблемы. Если однозначное следование рас­поряжению препятствует этому, то допустимы иные, не предписанные им действия. Ориентация на проблему свойственна руководителям, стремящимся к результатам, качественно превышающим уровень под­готовленного решения.[150] В. В. Скворцовым высказано предположение, что руководители, ориентированные «на решения», в большей степени тяготеют к командному управлению, а ориентированные «на пробле­му» — к рефлексивному. Соответственно и отказывающийся от испол­нения подчиненный воспринимается в том и в другом случае либо как «удобный» или «более предпочитаемый», либо как «неудобный» или «менее предпочитаемый», «.наполнение руководителями содержани­ем качеств исполнительности и инициативности обусловлено их соб­ственной ориентацией на те или иные управленческие цели. Методы же взаимодействия с подчиненными зависят от того, к какому типу — "удобным" или "неудобным" — они относятся».[151] Руководители с ори­ентацией на решение предпочитают сотрудничать с «уступчивыми» подчиненными и, в меньшей степени, с «независимыми» работниками. Напротив, руководители с ориентацией на проблему к более предпочи­таемым относят «независимого» подчиненного, способного проявить несогласие и предложить лучшее решение проблемы. «Уступчивый» же относится ими к «менее предпочитаемым». В свою очередь, отне­сение работника к одному из типов влияет на оценку его деловых ка­честв. Их уровень у «более предпочитаемого» завышается, а у «менее предпочитаемого» занижается.[152]

Еще один тип поведения в условиях противостояния между руко­водителями и подчиненными — манипулятивные стратегии. «Под манипуляцией в психологии воздействия понимают скрытое воздей­ствие, преследующее односторонние интересы. Основная характери­стика этого типа воздействия — подмена активной стороной целей коммуникации». (Например, «контроль рассматривается конкретным руководителем как средство психологического давления на нижестоя­щий уровень управления, т. е. на подчиненного. Контроль использует­ся как средство формирования неоптимального функционального со­стояния, в частности повышенной тревожности, в целях актуализации потребности в безопасности, статусных потребностей. На этом пси­хологическом фоне возможно повышение внушаемости подчиненно­го, изменение его волевых качеств, что позволяет более легко вовлечь его в деятельность, которая требуется контролирующей инстанции».)[153]Или, например, создание у «партнеров по взаимодействию «иллюзии за­интересованности руководства в тех проблемах, которые волнуют крити­чески настроенных членов организации».[154] Истинная цель этой коммуни­кации — снижение противостояния между управляющей и управляемой системами.[155] «Использование манипулятивных технологий в управле­нии... часто... бывает из-за противоречия истинных целей, достигаемых посредством этого рода коммуникации, декларируемым в организации принципам, моральным нормам и т. д.».[156]

Таким образом, управленческое взаимодействие реализуется по­средством разнообразных стратегий, начиная с сотрудничества и под­держки партнеров по взаимодействию вплоть до противостояния и про­тивоборства, которые могут осуществляться как открыто, так и за счет манипуляции, направленной на получение одностороннего дополни­тельного преимущества. Последнее чаще всего наблюдается в случаях, когда прямое использование властных полномочий и авторитета либо не может реализоваться, либо недостаточно.[157]

Средства управленческого взаимодействия. «Анализ самых разно­образных вариантов управленческого взаимодействия позволяет сделать вывод, что его арсеналом являются такие коммуникативные процессы, как подражание, заражение, информирование, внушение, убеждение, а также предъявление требований, приказ, принуждение (угроза или реальное использование санкций). Если подражание и эмоциональ­ное заражение в большей степени характерны для процессов в нефор­мальной подструктуре организации, то информирование, внушение и убеждение, предъявление требований, принуждение могут быть эф­фективными как в формальной, так и неформальной подструктурах. Приказ, как правило, — жанр формальной подструктуры. Понятно, что предъявление требований и принуждение, реализуемые в структу­ре формального и неформального общения, несколько отличаются как по форме предъявления, так и по характеру используемых при их не­исполнении санкций.

Мастерство руководителя состоит в том, чтобы рациональным об­разом сочетать средства формальной и неформальной подсистем.[158]

Психологические механизмы управленческого взаимодействия. «Ру­ководители, в первую очередь руководители первичных коллективов, оказываются в положении субъектов, двояким образом включенных в совместную деятельность: во-первых, в рамках своего подразделе­ния; во-вторых, в управленческую команду, представленную прочими руководителями и персоналом управления».[159] Эффективность коллек­тивного субъекта управления «определяется особенностями внутри- групповых процессов. Следовательно, руководители выступают субъек­тами различных систем внутригрупповых процессов. Таков наиболее общий социально-психологический контекст, в котором и реализуется управленческое взаимодействие». Одна из групп механизмов, обеспе­чивающих управленческое взаимодействие, «лежат в основе социаль­ного восприятия. К их числу относятся: идентификация (уподобление себя другому, процесс отождествления себя с другими); эмпатия (про­цесс эмоционального проникновения во внутренний мир другого, в его чувства, мысли, ожидания и стремления); децентрализация (способ­ность отойти от собственной эгоцентрической позиции, принять точку зрения другого); социально-психологическая рефлексия (осознание действующим индивидом того, как он воспринимается партнерами по общению); каузальная атрибуция (процесс приписывания причин по­ведения другого человека, причинная интерпретация социальных со­бытий). Предполагается, что существуют два механизма социального восприятия — межличностный и межгрупповой».[160] «Руководители мо­гут иметь различную направленность идентификации: с подчиненны­ми, первичным коллективом; с управляющей системой организации; с более широкой, чем собственная организация, общностью. В ситуации столкновения групповых интересов люди занимают позицию, высвечи­вающую характер их идентификации, "проявляются" для взаимодей­ствующих групп как "свои" или "чужие", что сказывается на их воспри­ятии, трактовке их поступков и т. д. как "своими", так и "чужими"».[161]

Не менее значимыми в управленческом взаимодействии оказыва­ются механизмы лидерства. Лидерство в психологическом смысле — это «отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе».[162] В контексте управле­ния лидерство представляет собой «...способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации».[163] В соответствии с харизматической концепцией влияние лидера опирается не на логику или традицию, а на личные ка­чества человека. К их числу относятся: высокий энергетический потен­циал, сочетающийся с умением заражать своей энергией окружающих; внушительная внешность; независимость характера; хорошие ритори­ческие способности; естественность поведения, подразумевающая от­сутствие надменности и себялюбия в ситуации восхищения своей лич­ностью; уверенность в себе, собранность, умение достойно держаться в сложных ситуациях.[164] Не менее часто упоминается ситуационная те­ория лидерства Ф. Фидлера, в соответствии с которой лидерство яв­ляется производным от сложившейся в группе ситуации. В контексте этой теории продуктивность лидерства будет зависеть от соотноше­ния типа ситуации, в которой группа осуществляет свою деятельность, и особенностей ориентации лидера. Имеется в виду его ориентация либо на задачу, либо на людей. Отечественные исследователи этого феномена связывают его с уровнем развития коллективного субъек­та деятельности.[165] Лидерство — явление, возникающее в структуре не­формальной организации, но принципиальное для функционирова­ния системы в целом. Лидерство выражается в особой влиятельности конкретного человека в определенном кругу коллег в контексте опре­деленных обстоятельств. Основа влияния состоит в инициативном ис­пользовании конкретным человеком источников власти во взаимодей­ствии с другими. К ним относятся: возможность регулировать уровень удовлетворения актуальных для взаимодействующих с ним людей по­требностей; власть эталона, основанная на идентификации с ним его коллег, желании людей быть на него похожим; власть знатока, завися­щая от величины приписываемых ему группой особых значимых для всех знаний, интуиции, навыков, важных в отношении того, чем обу­словлено благополучие и достижение целей группы; информационная власть, предполагающая, что это лицо располагает информацией, акту­альной для группы. Лидерство предполагает и владение соответствую­щими коммуникативными навыками, которые позволяют полноценно использовать имеющиеся источники власти.[166] По мнению Т. С. Каба- ченко, существенным моментом в формировании лидерского статуса в группах совместно работающих людей является специфическое по­ведение членов группы в ситуации неопределенности, затрагивающей цели, которые следует конкретизировать в значимой для группы ситу­ации, неопределенности в отношении стратегии их достижения и ис­пользуемых для этого средств. Приняв на себя ответственность в опре­делении цели или продемонстрировав свое право и возможность их ставить перед группой, человек как бы минимизирует затраты группы в отношении ее деятельности в конкретных обстоятельствах. Если же при этом выявляется их противоречие с существующими нормами, де­кларируемыми ранее принципами, то лидер демонстрирует свое отно­шение к ним. Естественно, что реализующий эту стратегию претендент на статус лидера должен быть достаточно внушительным, убедитель­ным или уметь заразить окружающих своим эмоциональным состоя­нием, а также уметь противостоять конкуренции. Немаловажным фактором является степень ориентации группы на минимизацию уси­лий; чем более активны другие, тем сложнее конкурентные отношения. Общий же итог зависит, как правило, от интеграции этих факторов. В целом, можно сказать, что механизмы лидерства наряду с навыками рефлексии эффектов межгруппового общения являются условием по­вышения эффективности управленческого взаимодействия.[167]

Итак, управленческое взаимодействие вслед за Т. С. Кабаченко бу­дем рассматривать «как взаимодействие между членами организации, направленное на реализацию функции управления ею».

Ключевым моментом, отграничивающим управленческое взаимо­действие от прочих видов внутриорганизационной коммуникации, яв­ляется наличие у инициатора взаимодействия особой интенции, со­стоящей в произвольном волевом акте влияния на состояние системы или ее отдельные элементы. Руководители, обладающие властными полномочиями в силу своего формального статуса, располагают более широким спектром средств для достижения в рамках взаимодействия своих целей. При этом существенными параметрами оценки особен­ностей управленческого взаимодействия будут выступать гармонич­ность сферы управленческого взаимодействия; личностно значимые приоритеты по сферам взаимодействия в их отнесенности к объектив­ным целям организации; представленность и место в общей структуре взаимодействия бытовой сферы.[168]

Группы, деятельность которых отличается перечисленными при­знаками, называются коллективным субъектом деятельности, а их де­ятельность — совместной.

Совместная деятельность и управленческое взаимодействие. В ка­честве одной из проблем управленческого взаимодействия Т. С. Ка- баченко рассматривает влияние совместной деятельности на феноме­ны, лежащие в основе управленческого взаимодействия. К их числу она относит оценку партнеров и себя, как субъектов взаимодействия и профессиональной деятельности, а также «оценку основных момен­тов самой деятельности», поскольку именно эти феномены определя­ют уровень, форму реализации, содержание и направленность активно­сти как конкретного индивида, так и группы в целом.[169] По результатам социально-психологических исследований известно, что на начальных этапах формирования группы восприятие других не дифференциро­вано. Впоследствии совместная деятельность, в частности ее содер­жание и форма организации, задает нормативы оценки других членов группы, определяет полноту отражения их свойств и качеств. На более поздних этапах развития процессы межличностного и межгруппового восприятия регулируют становление и развитие коллективного субъ­екта деятельности. Представляет интерес связь между содержанием деятельности группы и теми качествами партнеров по общению, кото­рые оказываются существенными для совместной деятельности. Для выполнения совместной управленческой деятельности, по утвержде­нию Т. С. Кабаченко, как правило, хотя и не всегда, наиболее актуаль­ными бывают деловые качества, на втором месте — коммуникативные, на третьем — личностные. При анализе управленческого взаимодей­ствия следует учитывать описанный многими исследователями2, 3 4 факт зависимости оценок субъектов управленческого взаимодействия от их положения в структуре этого взаимодействия. Следует отметить, что согласованность оценок руководителей и подчиненных по резуль­татам экспериментальных исследований оказалась очень низкой, что обусловлено спецификой целей управленческого взаимодействия при вертикальном и горизонтальном взаимодействии.[170] С этим же связан факт различного смыслового наполнения одних и тех же характери­стик различными по статусу субъектами. Так, при исследовании фе­номена внутригрупповой ответственности Е. Д. Дорофеев показал, что ответственный подчиненный ассоциируется с исполнительностью и дисциплинированностью; ответственный коллега — с надежностью, отсутствием попыток переложить свои обязанности на других; ответ­ственный руководитель — с умением защитить и помочь своему кол- лективу.[171] В реальном процессе взаимодействия оценка партнера не является самоцелью, а включена, как правило, в более сложные соци­альные процессы, в частности в процесс выбора партнера по совмест­ной деятельности.[172]

По результатам экспериментальных исследований известно, как утверждает автор, «что в ситуациях, характеризующихся высокой от­ветственностью, напряженностью, риском, чаще наблюдается негатив­но ориентированный выбор. В ситуациях с невысокой степенью экстре­мальности, неопределенности и риска на актуализацию того или иного типа выбора оказывают влияние уже личностные особенности субъек­та выбора. Позитивно ориентированный тип демонстрируют люди об­щительные, открытые, склонные к независимости и лидерству, стремя­щиеся к сотрудничеству и имеющие высокую мотивацию достижений. Негативно ориентированный тип чаще наблюдается у сдержанных, осторожных, рассудительных людей, склонных к пессимистическо­му восприятию действительности, негативизму, упрямству, стремле­нию избежать неудачи, при развитом воображении и ориентации на собственный внутренний мир.[173] Особенности совместной деятельно­сти определяют не только параметры оценки, их содержание, но и об­щую структуру целостной совокупности критериев, определяющих сте­пень приемлемости партнеров в рамках этой деятельности, однако «не только взаимная оценка, но и самооценка взаимодействующих субъ­ектов зависит от структуры и содержания совместной деятельности».[174]В исследовании управленческих команд, осуществленном М. Е. Колес­никовой, было показано, что в связи с тем, что реализация совместной деятельности, а также формирование и развитие коллективного субъ­екта деятельности осуществляются через взаимодействие участников, то и осознание себя как составного элемента коллективного субъекта деятельности осуществляется в первую очередь через осознание своей роли, места в системе взаимодействия. Благодаря этому в первую оче­редь формируется оценка своих коммуникативных качеств, своего вза­имодействия. При последующем развитии происходит дифференциа­ция самооценки по параметрам оценки собственных качеств и вклада в общий результат. Кроме того, оценка своего взаимодействия ока­зывается более изменчивой по сравнению с оценкой своих качеств и вклада, а последняя оценка — наиболее устойчивой.[175] Исследова­телями было доказано, что существует связь между эффективностью совместной управленческой деятельности и содержанием представле­ний о себе ее участников. В эффективных группах деловые качества имеют больший удельный вес среди значимых для совместной дея­тельности качеств, в то время как в неэффективных группах деловые, коммуникативные и личностные качества имеют для их членов при­близительно равное значение. В эффективных группах более измен­чивой является оценка качеств, более устойчивой — оценка вклада; в неэффективных — наоборот, что, по мнению автора, носит компен­саторный характер.

Таким образом, совместная деятельность «оказывает влияние не толь­ко на содержание, но и на степень устойчивости самооценки».[176]

Нормативный эталон социально-психологических личностных ка­честв можно рассматривать как представление о минимально необхо­димой или максимально допустимой степени выраженности свойств, обеспечивающей приемлемый вклад в эффективность групповой де­ятельности или, по крайней мере, не дезорганизующей ее, а субъек­тивную оценку, получаемую в результате целевого опроса и выяв­ления определенного блока акцентированных личностных качеств (свойств), — не только как потенциальную готовность к совместной деятельности, но выявляющей степень возможной эффективности ре­ализации субъекта в группе (коллективе). Совместная деятельность, в том числе и управленческая, эффективна лишь тогда, когда она со­гласована. Очень важно, что согласованность совместной деятельно­сти осуществляется как на уровне исполнительных действий, так и на уровне ее регуляторных компонентов.[177] Для эффективной совместной деятельности необходима не только согласованность конкретных со­вместных действий, но и согласованность в оценке результатов дея­тельности, в оценке внешне заданных целей. В исследованиях пока­зано, что в успешных группах выше согласованность представлений о способах деятельности и мотивационное единство коллективного субъекта управленческой деятельности.[178] В истории немало примеров высокопродуктивной совместной деятельности. В качестве одного из самых ярких за последние десятилетия можно рассматривать совмест­ную деятельность военных и гражданских специалистов при ликвида­ции последствий ущерба в результате катастрофы на Чернобыльской АЭС. Вот как оценивают ее сами ее участники, один из которых — уче­ный, другой — один из ведущих руководителей процесса создания уни­кального защитного сооружения — саркофага. «Товарищеские отно­шения, взаимопомощь — "чернобыльское братство", возникшее между гражданскими и военными специалистами, позволяли решать самые сложные задачи, которые ставила Правительственная комиссия пе­ред исполнителями, в кратчайшие сроки и с минимальными дозовы- ми нагрузками. А таких сложных объектов было немало!» — пишет в своих воспоминаниях И. К. Степанов, к. т. н., научный консультант Правительственной комиссии.[179] «Весь инженерно-технический состав и рабочие были подобраны из военных строителей возраста 25-40 лет, призванных из резерва на 6 месяцев. Среди них мы без труда набрали нужных нам специалистов. Это были великолепные строители с опы­том работы на стройках страны от 10 до 25 лет, прекрасно знающие свое дело. Достаточно было просто намека, они с полуслова понимали и мгновенно выполняли работу. После того как мне приходилось ра­ботать с военными строителями молодого призыва, это казалось про­сто нереальностью. Один такой специалист стоил 10 молодых солдат. Обстановка способствовала этому»,[180] — пишет в своих воспоминаниях начальник спецрайона (с 23 июля по 26 сентября 1986 г.) В. Д. Мож- нов. Основа согласованности оценок лежит в полноценной, открытой, активной внутригрупповой коммуникации, что делает необходимым расширять спектр задач, решаемых руководителем в контексте управ­ленческого взаимодействия.[181]

Коллективный субъект деятельности, будь то группа исполните­лей или управленцев, характеризуется тенденцией к самоорганизации, степень его самоорганизации зависит от связи личностных, группо­вых и организационных целей. Именно этим будет определяться, на­пример, значимость для группы отклонений в поведении ее членов и как следствие — интенсивность социального контроля.[182] В исследо­ваниях Г. Мингалиевой было показано, что «чрезвычайно интенсив­ный контроль в условиях самоорганизации группы приводит скорее к отрицательным, чем к положительным для группы последствиям».[183]«Непроработанность принципов делегирования контроля в ситуации самоорганизации участников совместной деятельности может поро­дить негативные социально-психологические тенденции в группе. На этом фоне роль руководителя состоит не просто в делегировании груп­пе прав по реализации контроля, а в помощи группе в формировании системы контроля, оценке ее эффективности и коррекции в случае не­адекватного со стороны группы исполнения этой функции».[184] В усло­виях саморегуляции группы функция организации «реализуется в ви­де самостоятельного распределения нагрузки между ее членами. При эффективном взаимодействии при распределении нагрузки группа до­стигает так называемого "согласованного оптимума"». Под согласован­ным оптимумом при распределении нагрузки Л. Н. Волгин[185] подразу­мевал достижение оптимального сочетания целевой функции группы и каждого ее члена. Другими словами, это оптимальное сочетание люд­ских воль и индивидуальных ресурсов, осуществляемое в условиях из­меняющихся обстоятельств деятельности для реализации цели, стоя­щей перед группой. Достижение согласованного оптимума осущест­вляется за счет издержек внутреннего потенциала каждого члена груп­пы. Согласованность и скорость перехода коллективного субъекта деятельности от одной точки согласованного оптимума к другой вы­ступают показателями его организованности.

Действия руководителя могут быть направлены на изменение или поддержание уровня активности, изменение ее направленности или, на­оборот, на пресечение попыток осуществить подобные изменения, опти­мизацию распределения нагрузки между членами группы, профилакти­ку неоптимальных состояний и их отрицательного влияния на качество деятельности.[186] При недостаточной степени сформированности этих про­цессов на групповом уровне повышаются требования к руководителю, управляющей подсистеме в целом. Подобная групповая «дисфункция» достаточно часто провоцирует руководителей к злоупотреблению ав­торитарными методами руководства. Это положение подтверждено в эмпирических исследованиях А. Г. Шестакова.[187] Им было показано, что в слаборазвитых группах личность руководителя, его статус и де­ловые качества выступают едва ли не одним из решающих условий успешности деятельности, в то время как в высокоразвитых группах основной успех достигается за счет способности группы к самооргани­зации и самоуправлению, базирующихся на целевом и мотивационном единстве участников группы. Из этого вытекает, что совпадение или несовпадение в группе формальной и неформальной подструктур не является столь уж необходимым условием и существенным фактором групповой успешности.[188]

Ключевым моментом в достижении «согласованного оптимума» на групповом уровне является так называемое «групповое волевое уси­лие». Исследования В. К. Калина[189] показали, что хорошие индивидуаль­ные волевые качества отдельных членов представляют собой потенци­альные возможности группы и реализуются только в том случае, когда члены группы обладают навыками взаимной рефлексии,[190] а потенциаль­ные возможности руководителя и его навык решений совместных задач является залогом успешности совместной деятельности. Кроме того, при управлении такими качествами коллективного субъекта деятельно­сти, как самостоятельность, целеустремленность, организованность, вы­ражающими его волевой потенциал, руководителю приходится иметь в виду два аспекта: предметное содержание деятельности и режим ак­тивности группы.[191] Одним из факторов, лежащих в основе процессов формирования группового волевого усилия, является «внутригрупповая ответственность», переживание членом группы происходящих в ней про­цессов и готовность принять на себя ответственность не только за свои функциональные обязанности и складывающиеся отношения с окружа­ющими, но и за жизнедеятельность других членов группы и группы в це- лом.[192] Е. Д. Дорофеевым выявлены три аспекта переживаемой субъекта­ми ответственности в рамках совместной деятельности: эмоциональный (иметь чувство ответственности, переживать, стыдиться, винить себя); когнитивный (разделять, одобрять, быть согласным); поведенчески во­левой (отстаивать, помогать, поддерживать). Ответственность пережи­вается членами группы за целевые, процессуальные и результативные аспекты деятельности, а также за сохранение или изменение группо­вых норм и отношений и их реальное содержание.

Оптимизация управленческого взаимодействия возможна лишь в том случае, если руководитель ориентирован на учет этой характеристики группы и отдельных ее членов.[193] Деятельность руководителя по реализа­ции основных функций управления в структуре управленческого взаи­модействия несет на себе отпечаток как его опыта, ценностных ориен­тации, так и групповых процессов. Особое место среди них занимают процессы саморегуляции субъекта совместной деятельности, что обу­словлено сложными соотношениями между управленческим воздействи­ем, направленным на оптимизацию деятельности вверенного коллектива, и внутригрупповых процессов.[194] Взаимодействие в рамках совместной деятельности носит двоякий характер: предметно-направленное вза­имодействие, реализующее воздействия коллективного субъекта деятель­ности на общий предмет труда, и воздействия друг на друга в процессе деятельности. Управленческое взаимодействие, по мнению Т. С. Каба- ченко, относится к последнему его виду. Оно может носить как внеш­не ориентированный, так и внутренне ориентированный характер. Вну­тренне ориентированное управленческое взаимодействие направлено на организацию собственного поведения, в частности на приведение соб­ственных оценок в соответствие с некоторым «уровнем приемлемо­сти».[195] Навыки руководителя в сфере управленческого взаимодействия могут определяться и через характеристику его состоятельности в по­становке перед коллективом задач, принятии решений, организации группы, выборе методов побуждения, осуществлении контроля, сти­мулировании активности, установлении отношений с подчиненными, установлении обратной связи с коллективом, т. е. умении руководи­теля делать конкретные шаги на «микроуровне», те конкретные шаги, «из которых и складывается процесс взаимодействия».[196] В литературе по управлению отдельные элементы этого уровня, в силу их особой зна­чимости для создания оптимальных предпосылок вовлечения людей в деятельность, рассматриваются в одном ряду с феноменами, относя­щимися к более высокому уровню. Речь в первую очередь идет о моти­вации сотрудников, которая представляется некоторыми авторами как самостоятельная функция управления наряду с планированием, орга­низацией и контролем.[197] По мнению исследователя А. А. Русалиновой, «взаимодействие руководителя и подчиненного в связи с реализаци­ей любой функции управления, особенно регулирования, предполага­ет элемент мотивирования, за счет которого во многом обеспечивается определенная степень психологической вовлеченности как во взаимо­действие, так и в трудовой процесс в целом».[198] Однако следует иметь в виду, что использование мотивационных принципов и средств не­обходимо встраивать в управленческую деятельность грамотно и свое­временно, не выделяя особо как доминирующую, чтобы избежать по­рождения непроизвольных эффектов, способных воспрепятствовать выполнению коллективных задач.[199]

Примером неграмотного мотивирования может служить гипотети­ческий случай, когда руководитель, предоставляя подчиненному сложную и ответственную работу, которая потребует от него полной отдачи, побуждает исполнителя к ответственному отношению к делу, заостряя внимание как на особой значимости для исполнителя кон­кретного задания, так и, допустим, на не вполне удачном ранее имев­шем место опыте исполнителя в подобного рода делах, а также на высо­кой вероятности неблагоприятного развития событий и возможности применения к нему негативных санкций при провале им дела.[200] В со­знании руководителя это выступает своеобразным призывом к осмо­трительности и фактором, способствующим созданию адекватной мо­тивации. Однако в этом случае наряду с высокой мотивацией он может породить у исполнителя такой уровень тревожности (т. е. неоптималь­ное для деятельности эмоциональное состояние), который приведет к снижению эффективности деятельности в целом. В сознании же ру­ководителя останется только факт создания мотивации, но не факт воздействия на самооценку и состояние исполнителя.[201]

О руководителях, которые либо умеют системно мыслить в отно­шении психологических предпосылок деятельности людей, либо ин­туитивно не переходят границ целесообразности при мотивации ис­полнителей и за счет этого добиваются требуемых для деятельности предпосылок, говорят, что их отличает взвешенность воздействия. По­добного рода особенности воздействия являются следствием пред­ставленности в ориентировочной основе деятельности руководителя по реализации функции регулирования основных принципов воз­действия, таких как принципы минимизации воздействия, комп­лексности воздействия, системности воздействия и его внутренней непротиворечивости.[202] Любой акт управленческого взаимодействия так или иначе представляет собой воздействие либо на интенсивность и динамические характеристики активности людей, либо на ее содер­жание. В связи с этим Т. С. Кабаченко выделяет классы феноменов, играющих различную роль в процессе реализации активности. Так, первый класс, который условно обозначается ею как «класс источни­ков активности», представляется такими психологическими образо­ваниями, как потребности человека, его интересы, склонности, убеж­дения, идеалы, его мировоззрение. «Эти образования лежат в основе содержания мотивации конкретных действий человека».[203] При данном подходе рассматриваются типы коммуникативных задач, которые ре­ализуются на «микроуровне управленческого взаимодействия» при воздействии на эту группу факторов. К их числу Т. С. Кабаченко от­носит: 1) побуждение процессов смыслообразования и целеполагания; 2) формирование новых источников активности; 3) изменение побу­дительной функции существующих мотивов. «Без побуждения про­цессов смыслообразования и целеполагания невозможно обеспече­ние условий, способствующих поддержанию адекватной мотивации и инициации активности».[204] Это достигается за счет того, что руководи­тели фиксируют внимание своих подчиненных на значимости для них тех или иных обстоятельств, значимости личных целей в контексте це­лей организации. Кроме того, «руководители, мотивируя свой персо­нал или коллег, должны оценить наличие у них адекватных задачам воздействия предпосылок деятельности (соответствующих потребно­стей, интересов, склонностей и т. п.), апеллируя к которым можно вы­звать к жизни наиболее действенные мотивы требуемой деятельности. При их наличии следующим шагом будет оценка их положения в об­щей иерархии факторов, обусловливающих мотивацию конкретного субъекта деятельности, и, если это требуется, осуществление воздей­ствия, направленного на повышение их места в иерархии, в целях ак­тивизации побудительной функции соответствующего мотива».[205] Мо­тивация персонала предполагает в различных случаях по отношению к конкретным субъектам совершенно различные шаги и различные ва­рианты управленческого взаимодействия. «С психологической точки зрения» мотивирование как термин теории управления «может быть обозначено как создание системы оптимальных психологических пред­посылок для деятельности персонала, где выпадение, несвоевременная реализация или неадекватная представленность того или иного факто­ра снижает эффективность этой системы и соответственно управлен­ческого взаимодействия в целом».[206] Такой подход хорошо согласуется с положением теории мотивации по Е. П. Ильину[207] о том, что мотива­ция — это «динамический процесс формирования мотива (основания поступка)».

Совместная деятельность характерна как для групп исполнителей, первичных коллективов, так и для управленческих коллективов. Как показали разработки в области социальной психологии, «совместная деятельность оказывается для группы мощным формирующим факто­ром». Так, А. В. Петровским разработана «теория деятельностно- го опосредования межличностных отношений в группе, в соответствии с которой все социально-психологические феномены в группе детерми­нируются содержанием деятельности». Впоследствии эта концепция получила развитие в многочисленных работах отечественных иссле- дователей.[208] Исследования А. И. Донцова, А. Л. Журавлева, А. С. Чер­нышева доказали существование и обратных влияний социально-пси­хологических свойств и состояния коллектива на характеристики совместной деятельности, и возможности на этом фоне ее трансформа­ции. Совместная деятельность в этом контексте представляет собой не только фактор, определяющий психологию группы, но и собствен­но психологию группы и коллектива.[209] Это положение было подтверж­дено многочисленными эмпирическими исследованиями.[210] Кроме того, особенности совместной деятельности определяют как сами параме­тры взаимных оценок партнеров по взаимодействию, их содержание, общую структуру целостной совокупности критериев, определяю­щих степень приемлемости партнеров в рамках этой деятельности, так и степень дифференцированности субъективных шкал, используемых при оценивании. Особенности совместной деятельности влияют так­же и на самооценку взаимодействующих субъектов, на ее содержание и степень устойчивости этой совместной деятельности.[211] Необходи­мость единства целей отмечал еще К. Маркс, который писал, что со­вместная деятельность, работа людей, реализующих одну цель, «уве­личивает производительность отдельных лиц» и, кроме того, создает новую, дополнительную «массовую силу».[212] В отсутствие же такого подхода, по его мнению, «.результат комбинированного труда или во­все не может быть достигнут единичными усилиями, или может быть осуществлен лишь в течение гораздо более продолжительного време­ни, или же лишь в карликовом масштабе».[213] «Помимо той новой силы, которая возникает из слияния многих сил в одну общую, при большин­стве производительных работ уже самый общественный контакт вызы­вает... соревнование и своеобразное возбуждение жизненной энергии (animal spirits), увеличивающее индивидуальную производительность отдельных лиц.».[214] К. Марс не только открыл новую дополнитель­ную силу — «массовую силу», «которая возникает при кооперирова­нии труда», но и «выяснил ее психологические источники» — «взаи­мовозбуждение при социальном контакте производителей». Все это подтверждается не только опытом совместной деятельности людей, но и специальными экспериментами.[215] Известный исследователь психо­логии коллектива А. Г. Ковалев также писал об этом: «.одним из глав­ных признаков коллектива является единство действий. Действие сплачивает людей, обеспечивает реализацию целей, оно вместе с тем воспитывает активность, формирует и закаляет волю. Действие тог­да эффективно во всех отношениях, когда оно осуществляется в фор­ме сотрудничества членов коллектива. Только при этом условии фор­мируется коллективизм как черта личности. человека».[216] И при этом аргументирует значимость проявления требовательности: «А. С. Ма­каренко показал, что требования мобилизуют людей, объединяют и сплачивают коллектив, обеспечивают рост и развитие как всего кол­лектива, так и каждой личности».[217] А. С. Макаренко писал, что «при воздействии на личность ее нужно знать и в соответствии со знанием дела определить метод. воздействия на нее».[218] «Единство обществен­но полезной цели для всех членов организации является первым, хотя и не исчерпывающим. признаком коллектива. Общность цели спла­чивает людей, направляет их волю. Цели коллектива вытекают из об­щественных потребностей и интересов. С самого начала образования коллектива определяются его цели».[219] «Единая воля слагается из воли руководителя. воль лиц, составляющих коллектив».[220] И хотя коллек­тивная воля — это не простая слагаемая воля отдельных лиц, «лич­ные воли, сливаясь в единую волю, не теряют своей значимости, так как каждая из них вносит свой вклад в общее дело».[221] «Как только те­ряется единство цели и воли вследствие противоречия личных и об­щественных мотивов конфликтных отношений, так начинается де­градация и распад коллектива».[222] «Коллектив — это группа людей, сотрудничающих друг с другом. Без сотрудничества и взаимопомо­щи нет и не может быть коллектива, не может быть общности».[223] А по­скольку «важнейший принцип коллектива — наличие органов управле­ния и руководства», то единство цели и мотива, которое формируется в результате кропотливой работы, организация и личностные спо­собности руководителя в целом и определяют единство воли самого коллектива. «Единая воля не знает преград» — об этом говорит опыт истории. Это единство коллективной воли проявляется как в решениях, так и в исполнении этих решений при осуществлении совместной дея­тельности. При единстве воли решения принимаются быстро (и мы уже приводили в пример деятельность по сооружению защитного саркофа­га в Чернобыле). Исполнение отличается большой организованностью и настойчивостью. В случаях возникновения трудностей и опасно­стей коллектив не теряет мужества и единства. И тогда общие дости­жения радуют каждого, потому что именно в них он видит и свою до­лю участия. При единстве воли каждый чувствует себя защищенным «изнутри», не испытывает страха перед трудностями и не боится их. «Только при единстве воли возможна реализация самых смелых за­мыслов, дерзаний».[224] Следует отметить и то, что «коллектив — динамич­ная и развивающаяся» среда деятельности. Его развитие зависит как от внешних, объективных, так и от внутренних, субъективных, усло­вий. И именно субъективные условия — качества взаимодействующих субъектов — «определяют зрелость взаимодействий в ней».[225]

Итак, при сходстве социальных установок, характеров коллектив скорее формируется, сплачивается и при этом достигается большая эффективность в работе, чем при разнородном составе. Действия ру­ководителя в группе могут быть направлены как на поддержание, так и на изменение уровня активности, ее направленности с целью опти­мизации деятельности группы. При проявлении вовне негативных яв­лений его действия могут быть направлены на пресечение попыток осуществления деструктивных изменений, «оптимизацию распреде­ления нагрузок между членами группы» и превенцию «неоптималь­ных состояний» и их отрицательного влияния на качество совместной деятельности. Современные исследователи продолжают подтверждать эти положения. «Эффективными оказываются коллективные субъек­ты, где основу процессов формирования "группового волевого усилия" составляет внутригрупповая ответственность», и «не только за свои функциональные обязанности и складывающиеся отношения с окру­жающими, но и за жизнедеятельность других членов группы и группы в целом».[226] Однако на темп развития коллектива влияет именно руко­водитель, его личностные особенности и его морально-психологическая подготовленность.[227]

Таким образом:

• психологическую структуру любой деятельности можно рассма­тривать в морфологическом (структурном), аксиологическом (мотивационном, ценностном), праксиологическом (ресурсосо- держащем) и онтологическом (сущностном) аспектах;

• формирующим коллектив фактором является совместная дея­тельность, которая представляет собой не только фактор, «опре­деляющий психологию группы, но и собственно психологию груп­пы»;

• для упорядочения совместной деятельности необходимо выпол­нение условия — управление ею. Представим схематично психоло­гическую структуру коллективной деятельности и место управле­ния в ней на рис. 1.10;

• основной формой (средством) управления, согласно психоло­гии управления, является эффективное управленческое взаи­модействие — взаимодействие руководителя и коллективного субъекта деятельности, имеющее своей целевой направленностью совместный результат;

• качество совместного результата определяется «качеством взаи­модействующих субъектов», «при этом достигается большая эф­фективность в работе», поскольку управленческое взаимодей­ствие представляет собой не просто функционирование системы «человек—человек», а процесс, направленный на эффективное решение совместных задач;

• социально-психологический уровень психологической совмести­мости «выражается в сходствах личностных свойств, необходи­мых для социального взаимодействия» и, стало быть, может быть рассмотрен в качестве критериального уровня при рассмотре­нии проблемы обеспечения эффективности деятельности КСД. Представим схематично место психологической совместимости в аспекте рассматриваемой проблемы на рис. 1.11;

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА КОЛЛЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

КОМПОНЕНТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

{теория деятельности, по Г. В. Суходольскому)

- СТРУКТУРА — СОСТАВ

{МОРФОЛОГИЯ)

- МОТИВАЦИЯ, ЦЕННОСТИ — ОЦЕНКА как способ СТИМУЛИРОВАНИЯ

{АКСИОЛОГИЯ)

- РЕСУРС ЦЕННОСТНЫЙ, ОПЫТ РЕШЕНИЕ ЗАДАЧ как СПОСОБ РАЗВИТИЯ, УВЕЛИЧЕНИЯ РЕСУРСА

{ПРАКСИОЛОГИЯ)

- СУЩНОСТЬ, СУБЪЕКТИВНОЕ БЫТИЕ ПРОФЕССИОГРАФИЯ как СПОСОБ ОПИСАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

{ОНТОЛОГИЯ)

КОМПОНЕНТЫ СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

{социальная психология, по А. Л. Журавлеву)

- СТРУКТУРА

- МОТИВЫ

- ЦЕЛЕВОЙ ОБРАЗ БУДУЩЕГО РЕЗУЛЬТАТА

- ИСПОЛНИТЕЛИ

УПРАВЛЕНИЕ — УСЛОВИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ (ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ)

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
ПС
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

- ОБЪЕКТИВНЫЕ

- СУБЪЕКТИВНЫЕ

КАК СВОЙСТВО КСД и (по Н. Н. Обозову) УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СПОСОБНОСТЬ СРЕДСТВО УПРАВЛЕНИЯ - УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

(по Т. С. Кабаченко)

РУКОВОДИТЕЛЬ как УПРАВЛЯЮЩИЙ СУБЪЕКТ КСД

Рис. 1.10. Психологическая структура коллективной деятельности

Рис. 1.11. Схема смысловой интерпретации места ПС как управленческой

способности

• психологическая совместимость может рассматриваться как:

а) компонент управленческих способностей, связующий деятель­ность и личность, их взаимодействие и взаиморазвитие в среде деятельности, изучение которого является само по себе для пе­дагогической деятельности дополнительной «информационной основой» обучающих методов и методик; б) обучающая инфор­мационная основа новому — психологическому — предмету «кон­троля» руководителя, при подготовке его к выбору стратегии управления, соответствующей уровню качественного развития психологической совместимости вновь сформированного эки­пажа;

• особенность опережающего контроля в том, что он базируется на предвидении. Использование опережающего контроля предпола­гает контроль за вводными переменными и прогноз развития си­туации;

• внешний выбор руководителем вида контроля может рассматри­ваться как «индикатор»: а) эффективности реализуемой руко­водителем управленческой стратегии деятельности (рис. 1.12);

б) уровня качества управленческих способностей руководите­ля, демонстрирующих его фактические личностные возможно­сти в коллективном субъекте деятельности — либо как «обучаю­щего», ведущего по отношению к коллективному субъекту (тем более такого уровня, как экипаж), либо как «обучаемого» — ведо­мого коллективным субъектом; в) степень подготовленности ру­ководителя к управлению коллективной деятельностью в подси­стеме «человек—человек».

вопросы для самоконтроля

1. Как вы поняли цели и значимость совместной деятельности в управ­лении?

2. В чем заключается роль и значимость психологической совмести­мости в коллективной деятельности?

3. Определите сущность понятия «управленческое взаимодействие» и его роль в управлении коллективной деятельностью?

<< | >>
Источник: Макаров В. М., Попова Г. В.. Менеджмент: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, — 256 с.. 2011

Еще по теме Управленческое взаимодействие:

  1. Взаимодействие финансового и управленческого учета
  2. 24.3. Взаимодействие бухгалтерского финансового учета и бухгалтерского управленческого учета
  3. Глава VIII. Социальные взаимодействия: средства обмена, всеобщие виды и формы взаимодействий
  4. 1. Специфика управленческого решения и виды управленческих задач
  5. Понятие бухгалтерского управленческого учета, его предмет. Влияние организационной структуры предприятия на построение системы управленческого учета
  6. Управленческий учет как элемент системы бухгалтерского учета. Предпосылки появления управленческого учета в РФ
  7. Системы и функции управленческого учета Управленческий учет как система
  8. Системы и функции управленческого учета Управленческий учет как система
  9. Взаимосвязь показателей затрат и результатов деятельности предприятия в управленческом и финансовом учете Связь показателей управленческого и финансового учета
  10. Взаимосвязь показателей затрат и результатов деятельности предприятия в управленческом и финансовом учете. Связь показателей управленческого и финансового учета
  11. 9.1. Управленческое решение. Подходы к классификации управленческих решений
  12. Основы управленческой отчетности Требования к управленческой отчетности
  13. Основы управленческой отчетности Требования к управленческой отчетности
  14. Назначение управленческого учета, сфера и особенности его применения Назначение управленческого учета
  15. Социальное взаимодействие