<<
>>

Цикл стратегического планирования

На рис. 7 схематично представлена последовательность дей­ствий, составляющих стратегическое планирование, в виде цик­ла. Этот цикл начинается с выработки миссии и целей. Сформу­лированная миссия позволяет определить измеримые цели, вы­раженные в соответствующих показателях.
На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия и цикл начи­нается заново.

Рис. 7. Цикл стратегического планирования


Следующий шаг стратегического планирования - это опреде­ление параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Этот шаг стратегического планирования имеет ис­следовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели; таким образом, процедура стратегического планирования возвращает­ся на первоначальный этап.

На следующем этапе стратегического планирования прово­дится СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отри­цательные внешние и внутренние факторы деятельности органи­зации или проекта. Результаты СВОТ-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить ис­
следование внешней среды. Именно этот шаг на рисунке пред­ставлен пунктирными линиями.

Следующий шаг - выбор стратегии. В рамках каждой органи­зации производится конечное число продуктов или осуществля­ется конечное число проектов. По отношению к каждому про­дукту, проекту или виду деятельности можно применить лишь две возможные стратегии: рост и сокращение или их разновидности (бурный рост, медленный рост, постепенное сокращение, немед­ленная ликвидация, отсечение лишнего, переориентация).

Общая стратегия организации в целом получается путем со­единения воедино частных стратегий в отношении отдельных продуктов, проектов или видов деятельности. При выборе стра­тегии полезно использовать матрицу Бостонской консультаци­онной группы (матрицу БКГ), которую можно представить в виде четырех зон в осях "темп роста - прибыль" (см. рис. 8.)

bgcolor=white>
1
дикая суперзвезда
кошка
собака дойная
корова
--------- ►
Прибыль (доля рынка) Рис.8. Матрица Бостонской консультационной группы

Темп роста рынка (конкретные преимущества)

Любой вид деятельности характеризуется уровнем прибыль­ности и сложившимися или потенциальными темпами роста. Имеются виды деятельности с низкой (а может быть, с нулевой или даже отрицательной) прибыльностью и низкими темпами роста.

Они отвлекают ресурсы и тормозят развитие. Условно их называют собаками. Есть виды деятельности с низкой прибыль- .ностью, но высокими темпами роста. Они, как дикие кошки, не­
сутся, неизвестно куда. Другие виды деятельности подобны дой­ным коровам: у них высокая прибыльность, но низкие темпы рос­та. Эти виды деятельности обеспечивают процветание и успех всей организации. Изредка и всегда лишь на время на небосклоне орга­низации может зажечься "суперзвезда" — это такой вид деятель­ности, который обеспечивает высокую прибыль и одновременно характеризуется высокими темпами роста.

Общие закономерности развития организаций, выявленные специалистами Б КГ, заключаются в следующем:

• "суперзвезда", как правило, рождается из "дикой кошки";

• рано или поздно "суперзвезда" превращается в "дойную корову";

• рано или поздно "дойная корова" превращается в "собаку";

• большая часть "диких кошек" превращается в "собак".

Общими рекомендациями Бостонской консультационной

группы являются следующие: создавайте и культивируйте "диких кошек", избавляйтесь от "собак на сене", не надейтесь, что "дой­ные коровы" будут существовать вечно. При анализе видов дея­тельности любой организации полезно представить их на матри­це БКГ с тем, чтобы ответить на вопросы:

• не следует ли избавиться от "собак"?

• как скоро "дойные коровы" превратятся в "собак"?

• не слишком ли мало в деятельности организации "диких кошек"?

На рис. 8 представлена упрощенная матрица БКГ. Обычно она рассматривается в осях "Конкурентные преимущества - Доля рынка", а число квадратов (или зон) обычно не 4, как на рисун­ке, а 16 (4x4). Анализируется не только положение отдельных продуктов (проектов), но и их смещение в течение времени. Дан­ный анализ помогает точнее вы.брать стратегию фирмы. Мат­рица БКГ может использоваться в деятельности не только ком­мерческих фирм, но и некоммерческих организаций, а также органов государственного управления. При этом в каждом слу­чае в отдельности определяются оси матрицы и интерпретация положения тех или иных видов деятельности в разных квадра­тах матрицы БКГ.

После того как стратегия выбрана, происходит ее реализация и осуществляется контроль полученных результатов. Затем цикл стратегического планирования начинается снова. Цикл страте­гического планирования, выполненный однажды, не способен закрепить и зафиксировать незыблемую или "единственно вер­ную" успешную стратегию. Процесс стратегического планирова­ния непрерывен. Планы в организациях создаются отнюдь не для того, чтобы неукоснительно их выполнять, они лишь средство успешного управления, адаптирующего возможности организа­ции к постоянно меняющимся условиям.

<< | >>
Источник: А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. Общий и специальный менеджмент. 2001 {original}

Еще по теме Цикл стратегического планирования:

  1. 6.2. Что для этого необходимо6.2.1. Взаимосвязь между стратегическим планированием, планированием на несколько лет и годовым планированием
  2. Стадии стратегического планирования
  3. 6.2. Стратегическое планирование
  4. 28. Стратегическое планирование
  5. 28. Стратегическое планирование
  6. Стратегическое планирование
  7. 45. Стратегическое налоговое планирование
  8. 45. Стратегическое налоговое планирование
  9. 2.3. Стратегическое планирование на предприятии
  10. 7.4. Стратегическое финансовое планирование
  11. Стратегическое планирование
  12. 4.1. Стратегическое (перспективное) планирование
  13. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
  14. Фазы стратегического планирования
  15. Ч а с т ь 1 Процесс стратегического планирования
  16. 25.1. Стратегическое планирование избирательной кампании
  17. Стратегическое планирование бизнеса
  18. 62 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  19. 10.1. От программно-целевого планирования к стратегическому менеджменту