Цикл стратегического планирования
Рис. 7. Цикл стратегического планирования |
Следующий шаг стратегического планирования - это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Этот шаг стратегического планирования имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели; таким образом, процедура стратегического планирования возвращается на первоначальный этап.
На следующем этапе стратегического планирования проводится СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации или проекта. Результаты СВОТ-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить ис
следование внешней среды. Именно этот шаг на рисунке представлен пунктирными линиями.
Следующий шаг - выбор стратегии. В рамках каждой организации производится конечное число продуктов или осуществляется конечное число проектов. По отношению к каждому продукту, проекту или виду деятельности можно применить лишь две возможные стратегии: рост и сокращение или их разновидности (бурный рост, медленный рост, постепенное сокращение, немедленная ликвидация, отсечение лишнего, переориентация).
Общая стратегия организации в целом получается путем соединения воедино частных стратегий в отношении отдельных продуктов, проектов или видов деятельности. При выборе стратегии полезно использовать матрицу Бостонской консультационной группы (матрицу БКГ), которую можно представить в виде четырех зон в осях "темп роста - прибыль" (см. рис. 8.)
1 | ||
дикая | суперзвезда | |
кошка | ||
собака | дойная | |
корова | ||
--------- ► |
Прибыль (доля рынка) Рис.8. Матрица Бостонской консультационной группы |
Темп роста рынка (конкретные преимущества)
Любой вид деятельности характеризуется уровнем прибыльности и сложившимися или потенциальными темпами роста. Имеются виды деятельности с низкой (а может быть, с нулевой или даже отрицательной) прибыльностью и низкими темпами роста. Они отвлекают ресурсы и тормозят развитие. Условно их называют собаками. Есть виды деятельности с низкой прибыль- .ностью, но высокими темпами роста. Они, как дикие кошки, не
сутся, неизвестно куда. Другие виды деятельности подобны дойным коровам: у них высокая прибыльность, но низкие темпы роста. Эти виды деятельности обеспечивают процветание и успех всей организации. Изредка и всегда лишь на время на небосклоне организации может зажечься "суперзвезда" — это такой вид деятельности, который обеспечивает высокую прибыль и одновременно характеризуется высокими темпами роста.
Общие закономерности развития организаций, выявленные специалистами Б КГ, заключаются в следующем:
• "суперзвезда", как правило, рождается из "дикой кошки";
• рано или поздно "суперзвезда" превращается в "дойную корову";
• рано или поздно "дойная корова" превращается в "собаку";
• большая часть "диких кошек" превращается в "собак".
Общими рекомендациями Бостонской консультационной
группы являются следующие: создавайте и культивируйте "диких кошек", избавляйтесь от "собак на сене", не надейтесь, что "дойные коровы" будут существовать вечно. При анализе видов деятельности любой организации полезно представить их на матрице БКГ с тем, чтобы ответить на вопросы:
• не следует ли избавиться от "собак"?
• как скоро "дойные коровы" превратятся в "собак"?
• не слишком ли мало в деятельности организации "диких кошек"?
На рис. 8 представлена упрощенная матрица БКГ. Обычно она рассматривается в осях "Конкурентные преимущества - Доля рынка", а число квадратов (или зон) обычно не 4, как на рисунке, а 16 (4x4). Анализируется не только положение отдельных продуктов (проектов), но и их смещение в течение времени. Данный анализ помогает точнее вы.брать стратегию фирмы. Матрица БКГ может использоваться в деятельности не только коммерческих фирм, но и некоммерческих организаций, а также органов государственного управления. При этом в каждом случае в отдельности определяются оси матрицы и интерпретация положения тех или иных видов деятельности в разных квадратах матрицы БКГ.
После того как стратегия выбрана, происходит ее реализация и осуществляется контроль полученных результатов. Затем цикл стратегического планирования начинается снова. Цикл стратегического планирования, выполненный однажды, не способен закрепить и зафиксировать незыблемую или "единственно верную" успешную стратегию. Процесс стратегического планирования непрерывен. Планы в организациях создаются отнюдь не для того, чтобы неукоснительно их выполнять, они лишь средство успешного управления, адаптирующего возможности организации к постоянно меняющимся условиям.
Еще по теме Цикл стратегического планирования:
- 6.2. Что для этого необходимо6.2.1. Взаимосвязь между стратегическим планированием, планированием на несколько лет и годовым планированием
- Стадии стратегического планирования
- 6.2. Стратегическое планирование
- 28. Стратегическое планирование
- 28. Стратегическое планирование
- Стратегическое планирование
- 45. Стратегическое налоговое планирование
- 45. Стратегическое налоговое планирование
- 2.3. Стратегическое планирование на предприятии
- 7.4. Стратегическое финансовое планирование
- Стратегическое планирование
- 4.1. Стратегическое (перспективное) планирование
- СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
- Фазы стратегического планирования
- Ч а с т ь 1 Процесс стратегического планирования
- 25.1. Стратегическое планирование избирательной кампании
- Стратегическое планирование бизнеса
- 62 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
- 10.1. От программно-целевого планирования к стратегическому менеджменту