<<
>>

4.1. Цели, принципы и методы управленческого анализа

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны ис­следовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предпри­ятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, ко­торые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны пред­приятия, оценить их важность и установить, какие из этих перемен­ных могут стать основой конкурентных преимуществ.
Для этого прово­дится управленческий анализ деятельности предприятия.

Управленческий анализ— это процесс комплексного анализа внутрен­них ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку теку­щего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление страте­гических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стра­тегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему пред­приятия. По сути, управленческий анализ является второй частью 8\\ЮТ- анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятель­ности предприятия.

Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за управленческий ана­лиз, — служба внутреннего аудита.

В современной литературе по менеджменту используются различ­ные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресур­сов и возможностей предприятия: его называют анализом деятельно­сти предприятия [12], внутренним анализом [7], самоанализом, биз­нес-диагностикой [2], анализом проблем [4], управленческой или организационной диагностикой [13—14].

Нам представляется, что дело не столько в терминологии, сколь­ко в различном понимании сути и предназначения данного процесса. Управленческий анализ является частью стратегического менеджмен­та, направленной на выявление и детальное понимание стратегичес­ки важных аспектов деятельности предприятия, стратегических про­блем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ пред­приятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Сле­довательно, имея внутреннюю направленность по объекту (внутрен­няя деятельность предприятия), управленческий анализ тем не менее ориентирован на требования внешней среды. Нацеленность на перс­пективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам предприятия отличает управленческий анализ от существо­вавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности.

Необходимость проведения управленческого анализа определяет­ся несколькими факторами:

• во-первых, он необходим при разработке стратегии развития пред­приятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, по­скольку является важным этапом управленческого цикла;

• во-вторых, он необходим для оценки привлекательности пред­приятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

• в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внут­ренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.

По мнению Б. Карлофа, в результате проведения внутреннего ана­лиза предприятия можно выявить ряд моментов:

♦ переоценивает или, наоборот, недооценивает себя предприятие;

♦ переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов;

♦ каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение.

А результаты анализа должны заставить персонал предприятия понять и принять необходимость изменений [7, с.

182—183].

Важность и необходимость проведения управленческого анализа определяется также изменением парадигмы управления в переход­ной экономике: постепенным переходом от производственной к мар­кетинговой ориентации управления в сочетании с изменением логи­ки планирования. В современных условиях, когда предприятия огра­ничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен стать от­правной точкой разработки стратегии предприятия и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов — к стра­тегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских пред­приятий.

Сложнейшей методологической проблемой в управленческом ана­лизе является определение круга анализируемых показателей. Амери­канцы Т. Питере и Р. Уотермен отмечают: «Внутренняя слабость ана­литического подхода к принятию деловых (коммерческих) решений состоит в том, что люди анализируют то, что легче всего поддается анализу, тратят на это основное время и более или менее игнорируют все остальное»'. Информационные технологии значительно расшири­ли возможности менеджеров в части учета и анализа большого числа взаимосвязанных факторов. Вместе с тем они же выявили и проблемы ограниченности человеческих возможностей в восприятии многооб­разной информации. Известный американский экономист Герберт А. Саймон (Simon), анализируя процессы принятия управленческих ре­шений, отмечает, что практически всегда человек использует огра­ниченную информацию и ограниченные вычислительные возможно­сти для решения возникающих проблем. Поэтому он предлагает рас­сматривать внимание менеджера как ограниченный ресурс, влияющий на процесс принятия управленческих решений. Любая экономичес­кая система, как и человек, ведет себя как система последовательной обработки информации, способная в каждый момент времени зани­маться лишь чем-то одним. В процессе управления «необходимо при­влечь внимание к одному или двум ключевым вопросам, другие про­блемы, какими бы неотложными они ни были, должны ждать своей очереди для включения в повестку дня...

Бесполезно вести речь о рациональности выбора в общественных делах, не считаясь с тем, какие процедуры имеются в наличии для рационального ранжирова­ния проблем в повестке дня, и без учета косвенных последствий действий, предпринятых для достижения конкретных целей или ре­шения конкретных проблем»[14].

Далее, Г. Саймон отмечает, что по поводу организаций можно утверждать следующее: «Число факторов, потенциально имеющих от­ношение к эффективности той или иной организации, так велико, что в каждый момент времени можно учитывать лишь некоторые наи­более очевидные из них. Набор этих принимаемых во внимание фак­торов постоянно меняется по мере того, как под действием внешних и внутренних обстоятельств возникают новые ситуации»[15]. Исходя из этого можно сказать, что конкретный перечень показателей, ресур­сов и сфер деятельности, которые должны быть подвергнуты анали­зу, меняется по мере изменения условий функционирования предприятия.

И. Н. Герчикова [3, с. 204—205] выделяет два направления эконо­мического анализа на предприятии и соответственно две группы по­казателей:

• показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы;

• показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы.

Очевидно, что при управленческом анализе речь идет об оценке экономического потенциала предприятия, его сравнении с другими фирмами, определении места фирмы в системе ранжирования на национальном и международном уровне. К числу таких показателей обычно относят активы предприятия, объем продаж, показатель ва­ловой или чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал предприятия.

Так, деловой американский журнал Fortune и английский Economist используют такие критерии оценки при ранжировании лучших фирм. Аме­риканцы привлекают к этой оценке свыше 8 тыс. наиболее компетентных специалистов — экономистов и предпринимателей, которые оценивают предприятия поданным критериям по 10-балльной шкале.

1. Качество управления.

2. Качество производимых товаров и услуг.

3. Финансовое состояние предприятия.

4. Качество маркетинга.

5. Умение привлекать талантливых людей, способствовать их развитию и закреплять их за фирмой.

6. Долгосрочные капиталовложения.

7. Способность к инновациям.

8. Ответственность перед обществом и природой.

Рейтинговую оценку предприятий, банков России проводит журнал «Эксперт». В качестве основных критериев включения предприятия в спи­сок «Эксперт-200» выбраны объем реализации продукции и рыночная сто­имость (капитализация) компании. Для полноты картины используются и другие показатели: прибыль, число занятых, параметры рынка акций.

Сибирская межбанковская валютная биржа совместно с И К «РИФ» и Западно-Сибирским центром приватизации составляют рейтинги сибирских предприятий «Сибирь-100». Оценка эффективности деятельности предпри­ятий проводится по следующим общепринятым показателям (табл. 4.1 )[16].

Таблица 4.1 Базовые показатели оценки эффективности деятельности предприятий
Показатели Способ расчета
1. Рентабельность продаж

2. Рентабельность активов (return on assets, ROA)

3. Норма прибыли

на собственный капитал (return on equity, ROE)

4 Норма чистой прибыли на собственный капитал

5 Эффективность труда

Балансовая прибыль/Выручка от реализации Балансовая прибыль/Стоимость активов

Балансовая прибыль/Собственные средства

Чистая прибыль/Собственные средства

Выручка от реализации/ Численность работающих

<< | >>
Источник: Маркова В. Д., Кузнецова С. А.. Стратегический менеджмент: Курс лекций. 1999

Еще по теме 4.1. Цели, принципы и методы управленческого анализа:

  1. 6. Методы и принципы управленческого учета
  2. Методологические принципы управленческого анализа и уровни его проведения
  3. Методы управленческого анализа
  4. 7.2. Цели и методы финансового анализа
  5. 4.4. Субъекты, принципы формирования, механизм, цели и методы налоговой политики
  6. ТЕМА 3.МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ: ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ
  7. 1.3 ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ И ПРИНЦИПЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
  8. ГЛАВА 3. МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ: ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ
  9. 1.4. Предмет и метод бухгалтерского учета. Цели, принципы бухгалтерского учета
  10. Основные принципы формирования управленческой отчетности