Целевой подход к формированию структуры служб управления персоналом

Главные цели кадрового менеджмента — это, во-первых, удовлетворение потребности предприятия в кадрах, во-вторых — эффективное их использование.

Исходя из целей следует выявить те основные задачи, которые предстоит решать кадровым службам. Из этих же задач проистекают целевые функции и функциональные обязанности каждого работника в этих службах.

В частности, первая цель — удовлетворение потребностей производства в кадрах — обусловливает решение следующего комплекса (блока) основных задач:

разработка кадровой политики;

изменений в объемах и качестве выпускаемой продукции, а также

в производственных процессах в связи с конъюнктурой рынка и

влиянием НТП;

• •

ляющих, специалистов, обслуживающего персонала, рабочих.

Данный блок основных задач, в свою очередь, может детализироваться на подзадачи, которые "выливаются" в целевые функции и закрепляются затем в должностных обязанностях конкретных специалистов на конкретных должностях.

Характерным является то обстоятельство, что разработка типовой организационной структуры подразделения, решающего этот блок задач, не имеет смысла — все зависит от масштаба и специфики самого предприятия, численности персонала, разнообразия профессий и специальностей и др.

Не углубляясь в сущность решаемых в первом блоке задач, рассмотрим следующий блок, являющийся переходный от первой ко второй цели кадрового менеджмента — эффективному использованию кадров в рамках достижения целей организации.

Действительно, ведь само по себе удовлетворение потребности в каких-либо кадрах на предприятии может привести не только к улучшению, но даже к ухудшению ситуации с выпуском конкурентоспособной продукции. Все зависит от того, какие это кадры! Поэтому, во второй комплекс основных задач для достижения целей кадрового менеджмента входят следующие. •

•

Хорошо налаженная работа по выполнению этого блока задач, во-первых, позволит снизить до минимума проблему "случайных" работников, которые так и не найдут себя в данной организации (трудясь, естественно, без должной эффективности). Во-вторых, обеспечит организацию такого учета персонала, который позволит при минимальных затратах времени получить самую различную информацию о кадрах, их движении, кадровом потенциале и др.

Для налаживания такой работы нужно овладеть методами ведения собеседования, использования профессиограмм и психограмм на каждую должность, применения ЭВМ в учете кадров и др. Численность и квалификационный состав структурного подразделения, выполняющего этот блок задач, также самым непосредственным образом зависит от специфики деятельности и количества работников на предприятии. Сегодня, как правило, даже на средних, а порой и на крупных предприятиях работа по подбору, расстановке и социальной адаптации кадров проходит без участия кадровых служб, занятых, по преимуществу, учетом кадров, оформлением и увольнением работников, отчетностью, текущей работой (выдачей различных справок, оформлением пенсионных дел, больничных листов и т.

Как уже говорилось выше, второй блок решает задачи по достижению как первой, так и второй цели кадрового менеджмента, про-кладывая между ними как бы переходный мостик. Такую же роль играет и третий блок задач, но уже ближе к достижению второй цели.

Речь идет о задачах социальной мотивации работников, т. е. создания обстановки, благоприятной для их трудовой деятельности именно на данном предприятии. Реализуются эти задачи путем подготовки и проведения соответствующей социальной политики, призванной активизировать работу персонала через "отеческую" заботу о людях. Сюда же включаются вопросы оплаты персонала, которые на так называемых социалистических предприятиях решались, как правило, в отделах труда и заработной платы.

В этот блок входят следующие задачи.

установление ориентиров социальной политики;

вызывающих неудовлетворенность работников;

социальных планов;

ванных с оплатой труда.

С точки зрения мотивации труда решение этого комплекса задач приводит к формированию удовлетворенности работника условия-ми работы, но мало влияет на усиление их заинтересованности получать высокие результаты, трудиться интенсивнее . Тем самым создается фундамент мотивации, но не сам мотивационный механизм высокоэффективного труда. Впрочем, мотивационные воз-можности этого фундамента могут возрасти, о чем подробнее будет сказано в подразд. 4.2.

В то же время, как известно, в социальных объектах движущей пружиной производственных процессов является мотивация работников. В связи с этим проблема эффективного использования человеческих ресурсов самым прямым и непосредственным образом связана с побуждением к высокоэффективному труду (мотивацией) всех категорий работников предприятия, в первую очередь, руководителей и специалистов. Причем речь идет о целеориентированной мотивации, направленной на рост результатов и снижение затрат труда в рамках достижения целей всей организации.

Главным инструментом такой мотивации является объективная оценка персонала, более "жесткая" и более демократичная, чем существующие и действующие сегодня в развитых странах Запада и Японии. Обусловлено это необходимостью изменения ментальное™ трудовых отношений, присущей нашему типичному отечественному работнику и значительно отличающей его от типичного работника в США, Западной Европе, Японии.

В связи с вышеизложенным центральным блоком задач, решение которых в первую очередь должно обеспечить достижение второй цели кадрового менеджмента — эффективного использования чело-веческих ресурсов в рамках достижения целей организации, стано-вится блок задач, связанных с оценкой персонала.