<<
>>

Трое в лодке инноваций, или Сила трех «Не»

Если мы не видим черную кошку в темной комнате, не исключено, что ее там нет. Если мы не замечаем новых возможностей для инноваций, можно не сомневаться в том, что они есть, и в том, что их уже кто-то увидел Predict Industry Change Ежедневно меняется мода, но покуда стоит бе лый свет, у цыганки со старой колодой хоть один да найдется клиент» — поется в песне из старого телевизионного фильма.
Бизнесу, вышедшему на сверхскоростные обороты или только пла нирующему экспансию, нередко тоже приходится задумы ваться над тем, что его ждет впереди. Успех ипи пораже ние, деньги от «бубнового коропя» или нож в спину от «трефового валета»? И каждый задается постоянным во просом о том, что и когда изменится и какие последствия будут иметь изменения для дела (фирмы, компании, рын ка...). При всем при этом необходимо изучать ситуацию и делать прогнозы хотя бы для того, чтобы как-то обезопа сить себя от риска пропустить первые сигналы, свидетель ствующие о надвигающихся переменах. А если еще и учесть тот факт, что современные теории менеджмента и гуру с мировым именем продопжают под ливать маспо в огонь идеями о том, что изменяться необходимо до того, как появляется такая необходимость, что стабильность бывает только на кладбище, а также что в этом мире стабильны только изменения, менеджерам и взаправду впору бежать к гадалкам или же самим стано виться «чернокнижниками» в поисках ответа на заветный вопрос о том, «чем сердце успокоится». Представьте себе, что вы живете в 1876 году.
Работаете в одном из лучших банков своей страны. И вот в один пре красный день к вам заходит ваш шеф с новостью о том, что некий Александр Грэхем Белл изобрел способ переда вать гопос по проводам. Он задает вам простой вопрос: «Что это значит?». Каждый день миллионы людей дей ствуют согласно своим предположениям о том.
что для них готовит будущее. Инвесторы вкладывают деньги в компании, которые, по их мнению, имеют перспективное будущее. Аналитики пытаются понять, какие изменения грядут, чтобы просветить своих клиентов. Руководители высшего звена пытаются отделить шепуху от ппевел, угро зы от возможностей и строят стратегии в соответствии со своими выводами. По большому счету, главный вопрос, который не покидает милпионы голов, звучит так: «Как инновация изменит индустрию, и какое влияние она будет иметь на компании, к которым я имею отношение?». Ка кие сигналы свидетельствуют о том, что было успешным вчера, сегодня будет бесполезным? Оценить будущее индустрии, рынка или отдельной ком пании все же можно, не полагаясь на пророчества гада лок. Для этого можно прибегнуть к одной из известных теорий инноваций, которые разрабатываются по мере ос ознания того, что от точности прогнозов сегодня зависит благосостояние и прогресс. Среди таких теорий можно выделить теорию прорыв ных инноваций, позволяющую новым организациям с по мощью простых, удобных и недорогих внедрений набрать силу на рынке и опередить могущественных конкурентов. Теория ресурсов, процессов и ценностей объясняет, поче му существующие компании испытывают значительные трудности, сталкиваясь с прорывными инновациями. Со гласно теории ресурсы (то, что компания имеет), процес сы (то, как компания работает) и ценности (то, что компа ния хочет делать) в своей целостности определяют как сильные и слабые стороны компании, так и ее «белые пятна». Поскольку полную информацию о чем-либо мы можем получить только по прошествии какого-то времени, для того чтобы делать прогнозы относительно будущего, нам не обойтись без теории. Подумайте о том, как аналитики, работающие в инвестиционных банках, прогнозируют изменения в индустрии? Они собирают исторические дан ные, определяют тенденции и делают на основе этой информации прогнозы. Таким образом, они экстрапопи руют прошлые достижения компании, чтобы определить ее будущие денежные потоки, высчитывают риски и опре-деляют ценность фирмы.
Однако полагаться на прошлое можно только в том случае, если условия в прошлом на поминают условия в будущем. А это невозможно. Вот и выходит что основываться на прошлых формулах — опасно, а надеяться на то, что скоро в руки с неба свалит ся достоверная информация о грядущих переменах, — все равно что смотреть вслед уходящему поезду. Сигналы грядущих изменений Историкам, живущим в каждом из нас, небезразлично прошлое. Та часть нас, которая отвечает за принятие реше ний, беспокоится о будущем. Если вы верите в то, что тео рии инновации могут помочь вам сделать более или ме нее точные прогнозы развития бизнеса (рынка, общества) в будущем, знайте — вы не одиноки в своей вере. Одной из таких теорий является теория прорывных инноваций. Как же определить, будет инновация прорывной или эволюционной? В какой сфере ее лучше реализовывать? Как узнать, что это именно то нововведение, которое по может компании выйти на новый уровень. Как вычислить, что формула, приведшая к успеху в прошлом, сработает или не сработает в будущем или что фирмы, достигшие вчера умопомрачительных высот, завтра уйдут в небытие? Какие изменения будут иметь наибольшее значение для отрасли? Какие потребительские группы должны оказаться в центре нашего внимания, чтобы определить указанные изменения? Задавая себе все эти вопросы, мы можем определить знаки, предшествующие потенциально возможным важным событиям. Наблюдая за отдельными группами потребителей и оценивая изменения, которые происходят вне нашего рынка, мы можем ответить на вопрос, предше-ствующий любым инновациям: «Действительно пи это сигналы того, что кто-то уже извлекает выгоду из возмож ности провести изменения?». Прежде чем использовать теорию инноваций в той или иной индустрии, необходимо понять, когда стоит ожидать, что появятся новые компании или бизнес-модели, кото рые станут предвестниками изменений в этих индустриях. Суть определения сигналов, предвещающих перемены, предполагает оценку трех групп потребителей вашей про дукции: 1) группы непотребителей; 2) группы недоудовпетворенных потребителей: 3) группа пресытившихся потребителей. Каждая из этих групп содержит в себе уникальные воз можности.
Компании могут создавать новые прорывные продукты, создавая при этом новые рынки для привлече ния непотребителей. Они также могут инициировать эво люционные инновации, создавая более дорогие и более качественные продукты для того, чтобы достучаться до недостаточно удовлетворенных потребителей. Компании могут выводить на рынок более простые прорывные продукты для своих пресыщенных потребителей. Опре деление ситуации в индустрии важно, поскольку она пре допределяет то, какие инновации не приживутся. Други ми словами, если ситуация в индустрии способствует эволюционным инновациям, а рынок требует более до рогих и усовершенствованных продуктов, стоит ожидать того, что для компаний, проповедующих прорывные ин новации в низком ценовом сегменте, настанут тяжелые времена. В таблице 1 можно увидеть общую картину того, какие группы потребителей существуют, какие особенности име ет каждая из них, какие возможности они предоставляют, и сигналы, предвещающие, что что-то или кто-то начинает извлекать выгоду из появившихся возможностей Непотребитель — кладезь потенциальных возможностей Первая группа потребителей, за которыми необходимо вести бдительное наблюдение, — люди, которые не явля ются вашими потребителями. Непотребители появляются тогда, когда характеристики существующих продуктов ограничивают круг своих потребителей людьми, обладаю щими либо соответствующими финансовыми возможно стями, либо специальными умениями и навыками. У тех, кому продукт или услуга не доступны по тем или иным причинам, все равно есть работа, которую надо сделать, ими потребность, которую необходимо удовлетворить. Од нако они оказываются вне игры, поскольку неспособны получить желаемый результат. Отсутствует также и рынок, который может предложить им адекватное решение про блемы. Поэтому им не остается ничего другого, кроме как платить профессионалу, который обеспечит их необходи мыми услугами, или же своими сипами находить хоть ка- кое-нибудь (не обязательно оптимальное) решение про блемы Так, в 1870 году большинство людей пытались переда вать информацию на большие расстояния с помощью писем. Лишь немногие имели навыки, позволяющие им де лать это с помощью телеграфа. Более того, использовать телеграф было неудобно и очень дорого. Телеграф бып не в каждом населенном пункте, поездки занимали много времени, а если еще и телеграфиста не оказывалось на месте, то время и усилия тратились впустую. Появление телефона ознаменовало начало борьбы с непотребителя ми, поскольку дало возможность большинству людей об щаться на расстоянии, не прибегая к помощи специали стов. В то же время телефон не составлял конкуренцию телеграфу, так как телефонная связь имела радиус дей ствия в несколько миль. Непотребители, как воздух — они есть везде. Даже люди, использующие продукт или услугу, могут стать непо требителями. Как? Человек может не потреблять продукт в определенных условиях или в измененной среде. Приве дем пример. В 1980-х практически каждый житель Соеди ненных Штатов использовал наземные линии телефонной связи, независимо от того, где он находился — дома или в офисе. Однако большинство людей стали непотребите лями стационарной телефонной связи с развитием мо бильной телефонии. Обычные телефонные аппараты и те- лефоны-автоматы стали просто неудобными. Следующим шагом после определения того, кто являет ся непотребителем, является нахождение способов, по зволяющих превратить непотребитепей в потребителей. Успешные прорывные инновации имеют две схемы: 1) вы ведение на рынок более простых и доступных продуктов ипи услуг, позволяющих непотребителям получить доступ к решению своей проблемы; 2) предоставление непотре бителям более легкого и удобного способа сделать то, что они уже пытались сделать своими силами, вместо того чтобы заставлять их изменить свое поведение или свои приоритеты. Согласно первой схеме приоритетной считается конку ренция с непотребпением, а не с потреблением. Прорыв ные инновации могут быть не идеальными с точки зрения функциональности, однако они предоставляют новые вы годы: удобство в использовании, индивидуализация или же низкая цена. Требовательные потребители, которые уже испопьзовапи конкурирующий продукт, могут не при нять инновацию из-за ее функциональных ограничений. Но борьба с непотреблением оправдывает степень нево сприятия прорывного продукта. Согласно второй схеме компании могут облегчить жизнь потребителям, позволяя им проще и удобнее сде лать важную для них работу, которую они до этого пыта лись сделать сами. Так, мобильная телефония позволила людям делать то, что они всегда считали важным, но чего не могли достичь своими силами, как, к примеру, сделать передвижение более эффективным или защитить в случае непредвиденных обстоятельств. . Новые прорывные инновации обладают огромным по тенциалом, позволяющим начать необратимые измене ния всей индустрии. Тем не менее определить их нелегко. 1/1 для того чтобы это сделать, необходимо следить за сигналами, свидетельствующими о том, что какая-то компания создает новую прорывную возможность дпя роста. Один из самых явных сигналов этого — высокий и постоянно увеличивающийся темп роста нового рынка. Именно темп роста рынка, а не его размеры Как обыч ная телефония, так и мобильные технологии создали в свое время огромные темпы роста индустрии коммуни каций. Еще один сигнал — действия, направленные на различные целевые сегменты потребителей- студентов, подростков, хакеров, владельцев малого бизнеса, потре бителей в развивающихся странах и т. д. Каждой из этих групп приходится мириться с определенными неудоб ствами в своей деятельности, когда новый продукт или сервис помогает им достичь того, что им быпо недоступ но ранее. Как можно определить, существуют ли у вашего продук та заядлые непотребители, и кто они. Самый простой спо соб сделать это — создать карту цепочки действий, напра вленных на донесение до конечного потребителя вашего продукта или услуги Прорывные инновационные продук ты обычно основываются на каком-то одном звене этой цепи — давая таким образом потребителям возможность депать самим то, для чего ранее им необходима была по мощь специалиста. Для этого нелишним может стать мар кетинговое исследование, цель которого — определить недовыполненную работу. Новые прорывные продукты, как правило, относительно дешевые, однако необязательно самые дешевые на абсо лютной ценовой шкале. Первые мобильные телефоны, персональные компьютеры, камеры и другие высокотех нологические продукты были достаточно дорогостоящи-ми. 1/1 все же мобильные телефоны были значительно доступнее альтернативных технологических решений, доступных до их появления на рынке. К примеру, един ственной альтернативой мобильному телефону в конце 1970-х были радиопередатчики частной и служебной связи, которыми необходимо быпо обеспечить все тех, с кем требовалось наладить связь. Это решение быпо непо мерно дорогостоящим и практически невозможным для реализации. Дороговизна некоторых продуктов ограничи вает их потребление, однако их постепенное усовершен-ствование и удешевление со временем делают прорывной продукт или услугу бопее доступными для широких кругов потребителей. Недоудовлетворенный потребитель — гарантия успеха премиум-продуктов После определения того, делает пи компания шаги нав стречу непотребителям, следующим этапом является оценка ее существующих потребителей, которых можно разделить на две группы: недоудовлетворенных потреби телей, дпя которых ваша продукция оставляет желать луч шего, и пресытившихся потребитепей, дпя кого ваши про дукты и успуги слишком совершенны. Недоудовлетворенные потребители — это та группа клиентов, о которой больше всего заботится рынок и кото рая лежит в основе конкуренции. Когда продукт только появляется на рынке, потребитепи определяют его пара метры, дают оценку вычисляют, насколько хорошо он удо влетворяет их потребности. Компании, которым лучше всего удается угадать, что нужно потребителю, и усовер шенствуют продукт в правипьном направлении, получают наивысшую оценку и адекватные дивиденды от счастли вых потребителей. О не достаточно довольных клиентах сигнализирует множество фактов. Отзывы, характеристики, статьи, пе стрящие словами «если бы продукт мог... то ...» Рынки, на которых потребитепи готовы платить более высокую цену за более совершенные премиум-продукты, — самое яркое свидетельство наличия недоудовлетворенных кли ентов. Такие потребители создают условия, позволяющие компаниям заниматься эволюционными инновациями, выводя на рынок более совершенные и дорогие продукты. Пресыщение — время уйти на дно Третья группа потребитепей — клиенты, пресытившиеся услугами и продуктами компании. По мере роста и ус овершенствования фирмы приходят к тому, что «хороше го становится слишком много» и потребитепи испытыва ют дискомфорт от пресыщения. Как показывают исследо-вания, компании способны выводить инновации быстрее, нежели потребители их «переваривать». Другими слова ми, потребности, которые необходимо удовлетворить, ос таются более или менее постоянными, тогда как продукты постоянно совершенствуются. Таким образом, продукты со временем становятся спишком хорошими Пресыщение порождает коммодитизацию (commoditization) — про цесс, возникающий в компании, неспособной выгодно дифференцировать свои продукты или услуги. Если пре сыщения так и не происходит, продукты никогда не дости гают совершенства, а потребитепи всегда будут хотеть ппа- тить больше за лучшее предпожение. Какие знаки помогают опредепить, что произошло пре сыщение ваших потребителей? Одним из таких знаков яв ляется то, что ваши потребитепи платят уменьшенную це ну за усовершенствованные премиум-продукты, которые они высоко ценили ранее. Новые характеристики и пара метры, которыми компании улучшают продукты или услу ги, остаются невостребованными. Начинают появляться жалобы на то, что в недавнем прошлом игнорировалось: «Этот продукт слишком сложен в испопьзовании и стоит огромных денег!». Природа не терпит вакуума, тем более если возмож ность для получения огромных дивидендов остается неис пользованной. Вы можете не сомневаться в том, что ваши конкуренты не преминут найти новые пути заработать не прилично много денег. После того как функциональность и надежность стали достаточно хорошими, следующей пло скостью, в которую компания может переместить свои уси лия, может стать упрощение способа эксплуатации продук та/услуги в плане удобства, индивидуализации и цены. За метьте, что цена в этом перечне стоит на последнем месте, хотя появление ценовой конкуренции — сигнал, который чаще всего ассоциируется с пресыщением. Тем не менее ценовая конкуренция свидетельствует о том, что компании не могут больше продавать улучшенные продукты пре- миум-сегмента. Это происходит тогда, когда все потребно сти клиентов уже удовлетворены и цена становится един ственным важным аспектом. На всех остальных стадиях потребители награждают компанию, покупая премиум- продукты, предоставляющие им лучшую функциональ ность, надежность, удобство и индивидуализацию Важно также не забывать о том, что все клиенты не пре сыщаются одновременно. Процесс происходит постепен но. Пресыщение и последующие изменения в процессе конкуренции открывают двери для трех разных форм из менения в индустрии: 1) прорывные инновации в менее совершенных продуктах; 2) выход на рынок узкоспециали зированных компаний и вытеснение универсальных игро ков; 3) создание продуктов и услуг, достаточных для того, чтобы удовлетворить минимум потребностей различных сегментов потребителей. Прорывные инновации в менее совершенных продук тах/услугах не создают новых рынков, но они вполне могут принести успех новым компаниям, способным привлечь менее прихотливых потребителей, которые пресытились совершенством продукта и уже не хотят платить за те его свойства, которые для них не важны. Стремясь платить за полезную функциональность, та кие потребитепи переключатся на более простой и примитивный продукт, ко- Инновации, торый ниже в цене и более удобный вытесняющие (простой) в использовании, лидеров рынка, — результат Сигналом того, что компания специализации выводит прорывной инновацион ный продукт в низкоценовом сегмен те, служит создание бизнес-модели, ко торая делает деньги в отличный от других компании способ: более низкие цены при более высоком обороте основных фондов; извлечение выгоды от сервисного обслуживания купленного товара и др. Выход узкоспециализированных компаний — вытесне ние. Специалисты в той ипи иной индустрии могут легко вывести на рынок вытесняющий инновационный продукт и забрать часть рынка у обосновавшейся на нем компа нии. В отличие от прорывных инноваций в низкоценовом сегменте, которые направпены в первую очередь на не спишком требовательных потребителей, «вытеснители» нацелены на главный рынок. Такие инновации не всегда находятся в низкоценовом сегменте. Специалисты, сфо кусированные на определенном продукте или услуге, чаще всего стремятся вытеснить то, что уже есть на рынке. В качестве примера рассмотрим появление конкурен ции в сфере производства аппаратуры, устанавливаемой в помещении пользователя. В 50-х годах XX века компа ния Western Electrics (подразделение AT&T) контролиро вала рынок этой бытовой техники (эта аппаратура — все те механизмы, которые потребитепь испопьзует, включая в сеть, как, к примеру, радиотелефон). Western Electrics вывела на рынок непомающийся телефонный аппарат возможных цветов и конфигураций. Усилия, направлен ные на его продажу, не принесли результатов. Продажа была запрещена, поскольку любое оборудование, не соот ветствующее параметрам AT&T, ставило под угрозу надеж ность линий связи компании. Другими словами, все то, что быпо произведено не AT&T, — небезопасно втыкать в розетку. Выход, предлагаемый потребителям, — испопь- зовать только приборы, разработанные AT&T. В конце 50-х предприниматель Том Картер выводит на рынок Carterphone — прибор, передающий голосовой сиг нал от прибора, расположенного на расстоянии от говоря щего, который можно было размещать рядом с телефоном. Такое приспособление позволяло фермерам использовать свои телефоны, работая в попе. Поскольку Carterphone бып соединен напрямую с телефонной сетью AT&T, компания лишала своих услуг всех, у кого находила Carterphone. Депо дошло до Верховного суда США который постановил, что потребители имеют право присоединять к сети пюбую аппа ратуру, которая отвечает выдвинутым требованиям и имеет параметры, необходимые для безопасной работы сети, а также не вызывает нежелательные последствия. Решения суда дапо зепеный свет множеству компаний, специализи рующихся на различных видах бытовой техники и таким не хитрым путем «откусившим» у Western Electrics значитель ную часть рынка. Конкуренция в конечном счете привела к созданию такой техники, как факс, модем, частная теле фонная станция с выходом в общую сеть, которая управля ет и переадресовывает звонки. Поскольку подобного рода инновации, вытесняющие лидеров рынка, — результат специализации, они могут так же успешно провоцировать прорывные инновации в низкоценовом сегменте. Новая компания может возни кнуть и объединить ценные звенья цепи по-новому, пред лагая новую ценность для потребителя. Это и сделал Майкл Делл, воспопьзовавшись тем, что ПК можно моде лировать по заказу. Так была создана прорывная иннова ционная бизнес-модель. Миграция поставщика ближе к конечному потребителю (еще один вид изменений, которые могут произойти, ког да потребитепь пресыщен) — появление новых правил, позволяющих производителю приблизиться к конечному потребителю, не имеющему высоких запросов, и произво-дить достаточно хороший продукт, тем самым удовлетво ряя его потребности. Ее величество наука на самом деле способна все значи тельно упрощать. Первопроходцы в любой индустрии на заре своего успеха вынуждены решать технологические проблемы, развивать продукты путем проб и ошибок, не имея не только образцов, но и авторитетов. Далее начина ют появляться определенные шаблоны, которые облегча ют жизнь как компании-первопроходцу, так и следующим за ней конкурентам. Проходит определенное время — и менее компетентные компании уже способны предоста влять потребителям эту же услугу, пользуясь наработан ными правилами, схемами, формулами. Новые компа нии, идущие по наработанным схемам, с одной стороны совершают прорывные инновации в низкоценовом сег менте, а с другой — создают новые рынки, делая непотре- битепей потребителями. Рассмотрим такой пример. Когда банки впервые начали делать оценку платежеспособности своих клиентов, у них не быпо другого выхода, кроме как довериться эксперт ной оценке своих служащих, определяющих платежеспо собность клиента. Оценщик, прежде чем вынести свое ре-шение, просматривал все финансовые записи клиента и проводил с ним интервью. Основываясь на этой инфор мации, он депал выводы и принимал решение о выдаче ссуды. Со временем люди стали вырабатывать правипа этого анализа А в 1956 году Исаак Феа создал стандарт-ную процедуру — инструмент, определяющий степень риска. Эта инновация в корне изменила процесс принятия решения, упростив оценку платежеспособности. В распо ряжение оценщиков была предоставлена статистическая методика, учитывавшая в алгоритмической формуле все показатели прошпых кредитов претендента. Такой оценоч ный инструмент дал возможность широкому кругу насе ления принимать решения о предоставлении займа. Стан дарты во многом могут помочь компаниям быстро произ водить качественные продукты и услуги. В то же время это палка о двух концах заставляющая жертвовать качеством во имя скорости и массовости. Среда обитания инноваций Непотребитепи, недоудовпетворенные потребители и пресытившиеся потребитепи — все эти группы содержат в себе потенциальные возможности дпя появления но вых компаний и бизнес-модепей. Однако следует пом нить о том, что инновации не возникают в вакууме. Они всегда обусловлены определенным контекстом. Неры ночные силы, среди которых государственное регулиро вание, могут сыграть важную роль в формировании дан ного контекста. Понимать эти силы критически важно для того, чтобы знать, какие возможности для измене ний появятся. Некоторые из самых важных индустрий, такие как телекоммуникации, здравоохранение, финан совые службы и образование, демонстрируют участие государства в их развитии. Среда, в которой инновации процветают, характеризует ся такими факторами- мотивация (имеются в виду марке тинговые стимулы способствующие инновациям) и воз можности доступа к необходимым ресурсам, а также пе реработки их в продукты и услуги, которые впоследствии предлагаются на рынке. В связи с этим существует набор нерыночных факторов, определяющих мотивацию и спо собность к инновационной деятельности: стандарты, сою зы, культурные нормы, состояние развития технологий, инфраструктура интеллектуальной собственности, прави тельственная регуляторная политика. Для того чтобы проанализировать и предсказать, какие изменения постигнут индустрию, необходимо прежде все го искать сигналы того, что кто-то или что-то использует возможность изменений. Компании могут выводить прорывные инновации, создавая новые рынки для того, чтобы достучаться до непотребитепей. Они могут выво дить на рынок более совершенные продукты, чтобы осчастливить не вполне довольных потребителей. Компа нии могут также выводить прорывные инновации в низко ценовом сегменте или вытеснять существующие решения, чтобы попасть на пресыщенных потребитепей. Все эти процессы свидетельствуют о переменах, которые обпада- ют значительным потенциалом для радикальной пере стройки структуры индустрии Каждый из процессов происходит в определенных обстоятельствах, что дает нам право предсказывать результат инновационной деятель ности компании. Ключевые вопросы, на которые необхо димо дать ответ, чтобы определить успех или поражение инноваций: 1. Что пытаются сделать потребители вашей индустрии? Довольны ли они существующими предложениями? В ка ких ппоскостях компании конкурируют за потребителей? 2. Какие улучшения собирали в прошпом премиум-це- ны? 3. Где появляются новые бизнес-модели? Есть ли рост на окраинах рынка? 4. Какую роль играет регуляторная попитика государ ства в активизации или ограничениях инноваций? Дав ответы на эти вопросы, компании получают шанс вовремя предсказать изменения на рынке и выйти поб едителями из конкурентной борьбы с его лидерами, по влияв на структуру всей индустрии.
<< | >>
Источник: Коллектив авторов. Менеджмент. Стратегии с которыми побеждают. 2006

Еще по теме Трое в лодке инноваций, или Сила трех «Не»:

  1. СИЛА ТРЕХ КОМПОНЕНТОВ: ЦЕЛИ, ВОЗМОЖНОСТИ И СТРАСТИ
  2. Принцип креативности или инноваций.
  3. 12.1. Понятие инновации и инновационных инвестиций. Классификация инноваций
  4. 1.2.4 Реинжениринг процесса (Разработка нового процесса или Инновация процесса)
  5. § 4. Критерии и показатели инвестиционной оценки проектов инноваций, типы антикризисных инноваций с точки зрения их влияния на рыночную стоимость предприятия
  6. § 1. Инновация как социальный процесс и источник социальных измененийПонятие инновации
  7. 7. Пакт трех держав
  8. 84. Кризис трех лет
  9. Четкое разграничение трех уровней
  10. Типология «трех миров»
  11. 19. Правоспособность. Учение о трех статусах