<<
>>

Три урока от империи Wal-Mart

Быть там, где нас нет, - это не древняя поучительная пословица, это бизнес-стратегия Wal-Mart. Глобальную сеть магазинов Wal-Mart называют самой могущественной компанией в мире. Правда, могущество — довольно относительная характери стика.
Но обьемы продаж Wal-Mart — $246,52 млрд. в 2002 году — превысили обороты всех транснациональ ных гигантов и ВНП десятков стран (для сравнения: ВНП Украины за 2003 г. равнялся около $55 млрд.). Штат ее сотрудников насчитывает 1,3 млн человек — больше, чем армия США, а 100 миллионов покупателей посещают сеть магазинов Wal-Mart каждую неделю. В 2003 году Wal-Mart возглавила один из самых престижных мировых бизнес- рейтингов — компаний, достойных восхищения (Fortune). Империя Сэма Болтона стала не просто символом, а воплощением самой Америки — около 1/8 роста продук тивности всей экономики США обязаны Wal-Mart. По оценкам аналитиков McKinsey, его вклад в благосостоя ние страны (ВНП, который генерирует эта сеть магази нов) составляет около $10 миллиардов в год.
Кроме того. Wal-Mart — самый крупный покупатель товаров американских и транснациональных производителей, и его доля рынка среди ритейлоров США (и не только) вну шительно доминирует в нескольких товарных категориях. Это значит, что успех того или иного бренда в опреде ленных товарных категориях (особенно в продовольствен ных) зависит от того, как он представлен в Wal-Mart. Неу дивительно, что Wal-Mart и сам обзавелся несколькими брендами. Да, это самый влиятельный ри-тейлор в мире. Пользуясь этим, он выставляет поставщикам строгие тре бования по цене, процедуре поставок и другим условиям, таким образом заслужив репутацию сурового диктатора для поставщиков. В то же время для потребителей Wal-Mart — радушный сосед, который всегда рад гостям, готов помочь в реше нии любой хозяйственной (и не только!) проблемы, заин триговать новыми интересными предложениями и дать ценные дружеские советы.
Гости — нет, они не чувствуют себя гостями — члены общества Wal-Mart избавлены от одного из наиболее распространенных страхов — страха сделать неправильный выбор, даже в мелочах. Ведь в Wal-Mart попадают только достойные товары, и нет места, где цены на них могут быть ниже. Wal-Mart — это бренд. Бренд, ставший легендой. Итак, на чем же основана эта империя, которая, уничто жив конкурентов, продолжает расти невероятными тем пами? Этот слоган Wal-Mart очень метко определяет не только позиционирование его магазинов, но и стратегию всего бизнеса. Такая стратегия была избрана основателем буду щей империи Сэмом Болтоном с самого начала —1962 года, когда первый магазин Wal-Mart открыл свои двери покупателям. Каждый день низкие цены История успеха Сэма Волтона — это не с:сазка о бедном пареньке, который одолжил пару десятков тысяч и осно вал сногсшибательный бизнес. Сэм уже был довольно состоятельным владельцем розничной сети из 15 магази нов, когда в начале 60-х в США начали появляться мага- зины-дискаунтеры. Он учуял, где «зарыт» большой биз нес. С помощью (в том числе и финансовой) родственни ков Сэм Волтон в возрасте 44 лет основал первый дис- каунтный магазин Wal-Mart. Находясь в маленьких городках с низким уровнем жизни, магазины Wal-Mart должны были предложить что- то особенное, чтобы привлечь покупателей именно к себе вопреки привычным для местных жителей уютным маленьким магазинчикам. И Wal-Mart нашел свою точку дифференциации — цену. Сэм сделал ставку на усовер шенствование бизнес-процессов, чтобы, постепенно сни жая издержки, снижать цены на предлага емые товары. Когда начался имиджевый бум среди ритейлоров и их реклама заполнила американские СМИ, Сэм Волтон был занят оптимизацией запасов, организацией простран- Wal-Mart нашел ства и упрощением расчетов, свою точку Компания сокращала свои дифференциации издержки по всем возможным — цену статьям, в том числе оптимизи руя систему и ставки заработной платы сотрудникам. Иногда это приводило к почти комичным ситуа циям: по рассказам одного из сотруд-ников компании, с целью экономии на корпоративной конференции участников обязали вернуть по ее окончании ручки, выданные вначале, чтобы ими же можно было пользоваться на следующих конфе ренциях.
Тем не менее настойчивость дала свои плоды и word of mouth (слухи) сделали свое дело Все больше и бол не покупателей искушались на «всегда низкие цены» Wal-Mart, тем более что эффект приятной неожиданности подкреплялся широким, регулярно пополняемым ассор тиментом и высоким качеством обслуживания. Wal-Mart не соревнуется с конкурентами. Ему просто... некогда Компания Wal-Mart никогда не ставила себе за цель превзойти конкурентов, как и создать определенный имидж — это у нее получалось само собой, как следствие, а не причина успеха. В серьезную борьбу с Wal-Mart осме лился ввязаться только Kmart — сеть магазинов, которая была лидером на американском рынке до начала 90-х годов. Kmart развернул имиджевую рекламную кампанию, а цены в его магазинах соответствовали высокому уровню цен больших городов. В то время Волтон инвестировал десятки миллионов долларов в создание компьютерной системы, объединившей кассовые аппараты с централь ным офисом и позволившей оперативно пополнять запасы распроданных товаров. Он также израсходовал изрядную сумму на создание грузового парка автомоби лей и центров дистрибуции, вокруг которых размещались розничные магазины. Все это позволило как повысить степень контроля, так и значительно снизить издержки. И... Kmart потерпел поражение. Уже в 1991 году объемы продаж Wal-Mart превысили объемы Kmart при том, что количество магазинов Wal-Mart было значительно меньше — 1721 против 2330. Конкурентные розничные торговцы в панике уже про бовали через антимонопольное законодательство запре тить Wal- Mai t устанавливать столь низкие цены. Но только в Германии власть с ними согласилась. Ведь от снижения цен выигрывают покупатели, а классические монополи сты, наоборот, их завышают, обогащаясь за счет потреби телей. Самый прибыльный клиент, который платит меньше всех Может создаться впечатление, что, устанавливая цены значительно ниже среднерыночных, Wal-Mart посягает на прибыль производителей/поставщиков. Но, как это ни странно, скорее всего Wal-Mart — их наиболее прибыль ный клиент.
Это подтверждают приблизительные под счеты. Дело в том, что почти все розничные торговцы тре буют от поставщиков выполнения «дополнительных усло вий» и соответственно платежей (как, например, плата за размещение рекламных материалов). И эти funny money (мепкие, но многочисленные платежи) на самом деле пре вращаются в значительные издержки. В то время как Wal- Mart требует только низкие цены и своевременные поставки. К тому же некоторые компании сотрудничают с ним как с партнером, который может предоставить исклю чительно ценную информацию об особенностях спроса того или иного сегмента потребителей, о восприятии ими конкретных брендов и др Иначе говоря, компании эконо мят на маркетинговых исследованиях, получая при этом более качественную информацию. Отобрав от производителя право определять цену и передав его покупателю, Wal-Mart сгенерировал своеоб разный экономический эффект — поддерживая ежед невно низкие цены в рознице, он не позволяет производи телям их поднимать, таким образом сдерживая инфля цию в стране. Три урока от Сэма Волтона Сэм Волтон был исключительно харизматической лич ностью. Он стоял у руля компании до самой свози кон-чины в 1992 году. В то время ему исполнилось 74 года. После его смерти акционеры испугались, а конкуренты загорелись надеждой, что империя Wal-Mart не удержат бразды правления. Но новый СЕО Скоп Ли не только умело продолжил дело «дядюшки Сэма», но и сделав ком панию мировым лидером по объемам продаж, качеству менеджмента и брендинга. Сегодня Wal-Mart Stores Inc. насчитывает более 3200 магазинов в США, 578 — в Мексике, 256 — в Великобри тании, 199 — в Канаде, а также в Германии (96), Бразилии (22), Аргентине (11), Пуэрто-Рико (18), Китае (20) и Корее (12). Аналитики, которые в течение некоторого времени занимались изучением секрета успеха Wal-Mart как орга низации, бизнеса и бренда, пришли к выводу, что Сэм Волтон изобрел новый «жанр» в стратегическом марке тинге — стратегию ценностной инновации. Основные элементы стратегии — своеобразный отбор целевых потребителей и тщательная дифференциация. Рассмотрим особенности этой стратегии на трех уроках, которые можно извлечь, анализируя бизнес Wal-Mart. Урок первый: Конкурировать только на рынках, которые легко завоевать Wal-Mart со времени своего основания тщательно соблюдает это правило. Маленькие города, в которых пер воначально Wal-Mart размещал свои магазины, рассма тривались другими продавцами-дискаунтерами как непривлекательные рынки. Эти продавцы верили, что только густонаселенные районы могут приносить доста точные объемы продаж. Так Wal-Mart сделал ставку на рынки, которые не интересовали потенциальных конку рентов. И не прогадал. До восьмидесятых годов постоянно растущая сеть Wal-Mart практически не присутствовала в больших городах. По рас сказам сотрудников, Сэм Воптон лично обследовал местность среди городи шек, летая на своем аэроплане, и, увидев подходящий по размерам и Wal-Mart сделал расположению кусок земли, ставку на рынки, покупал его для еще одного которые не магазина Wal-Mart, интересовали потенциальных В чем же здесь проявилось конкурентов изобретение ценности? Жители маленьких городов, в которых и так низкие цены, привыкли к небольшим, уютным лавочкам, где время от времени устраивались распродажи. Большие мага зины Wal-Mart с широким ассортиментом и качествен ным обслуживанием, в которых к тому же цены постоянно такие, как на распродажах, стали для них приятным сюрпризом. Эти люди даже не догадывались, что данный формат магазина может для них быть таким удобным и выгодным — то есть нести ценность. Подобную стратегию — ориентацию на потребительские сегменты, на которые еще никто «не покушался», — используют и другие супермаркеты, чтобы защититься от Wal-Mart. Так, Н-Е-В Central Market в Техасе в своем ассор тименте не имеет таких товаров повседневного потребле ния, как Tide, Coke, Fitos, тем самым подчеркивая, что в этом магазине представлены только премиальные бренды для каждой товарной группы Следовательно, потреби тели, покупающие товар хорошего среднего качества по низким ценам в Sam's Club (мелкооптовые магазины сети Wal-Mart, обслуживающие только членов своего клуба), могут также перейти через дорогу и сделать покупку высококачественных свежих деликатесов в фешенебель ном Central Market. Как другие примеры «малопривлекательных» и поэ тому, возможно, очень перспективных целевых сегментов для розничных и мелкооптовых торговых точек (да, «точка» по отношению к площади 30 кв. км звучит забавно) могут быть. • потребители, ориентированные на здоровый образ жизни; • потребители, которые тратят минимум времени на покупки; • потребители, которые любят готовить; • пенсионеры, • дети; • люди, которые едут отдыхать; • люди, организующие вечеринку, свадьбу, день рожде ния и т. д. Выделив потенциальные целевые сегменты, их можно разделить на две группы по степени удовлетворения потребностей: «превосходная» и «выше среднего». Сте пень «превосходная» — значит обслуживать сегмент зна чительно лучше, чем кто-либо из конкурентов. Этого можно достичь путем открытия нового отдела или предо ставления эксклюзивной услуги, отдав целый магазин отдельному целевому сегменту (например, магазин для испано-говорящих), предоставляя широкий ассортимент специализированных товаров. «Выше среднего» — это быть среди лучших, среди тех, кто делает уникальные предложения определенным сегментам потребителей, например, поставляя каждый день свежие морепродукты. Урок второй: Не успокаиваться только на хорошем бенчмаркинге — предоставляйте неповторимую ценностную инновацию Когда Wal-Mart входил на рынок супермаркетов в начале 90-х, его не очень-то волновало проведение тщательного бенчмаркинга установившихся стандартов для супермаркетов, как это в общем-то типично для новичков. Не интересуясь лучшими игроками рынка, он обратил внимание на худших — нерентабельные сети супермаркетов, которые не учитывали в своем ассор тименте специфику местного населения и завышали цены, — и создал им прямую противоположность. Wal-Mart применил стратегию массовой кастомиза- ции — предоставление каждому покупателю именно того, что он хочет, по цене, которую он готов заплатить. Как опытный портной, который знает вкус, предпочте ния и платежеспособность каждого клиента, и соответ ственно исполняет заказ. Только в розничной торговле такой индивидуальный подход должен рабтать на мас совом уровне. Wal-Mart достиг этого благодаря четырем составляю щим. Различные форматы магазинов Четыре различных формата магазинов были разрабо таны для привлечения определенных сегментов покупате лей: 1) магазины-дискаунтеры (Discount Stores) — торговые учреждения с самыми низкими ценами, с которых и начи нался Wal-Mart; сейчас насчитывается более 1600 единиц в Соединенных Штатах; 2) суперцентры (Supercenters) — делают возможным покупку продовольственных и промышленных товаров для всей семьи в одном месте. Для удобства они открыты 24 часа в сутки. В дополнение к ассортименту магазинов-дискаунтеров суперцентры предлагают широ кий ассортимент продовольственных товаров и различ ных услуг вплоть до отделения банка и агентства по тру доустройству; 3) районные магазины (Neighborhood Market), основное преимущество которых — удобное расположение. К тому же, находясь вблизи суперцентров Wal Mart, они «ловят» часть огромных потоков покупателей продовольственных товаров. Такая плотная рыночная концентрация не оста вляет никаких возможностей для конкурентов; 4) мелкооптовые магазины Sam s Club являются нацио нальным мелкооптовым лидером. Обслуживая только членов своего клуба, они предлагают широкий ассорти мент продовольственных и других товаров, услуги и приятное времяпрепровождение, например, в ресторане. Для офисов членский взнос $30 в год, для индивидуаль ных покупателей — $35 в год. Не полагаясь на демографическую базу данных и прог нозные формулы, Wal-Mart использует собственные дан ные о продажах, чтобы проинформировать поставщиков, какой именно из товаров необходимо пополнить в каж дом магазине в определенный день. Группировка товаров по «модулям» Товарные категории дополнительно подразделяются на дюжины модулей дпя специфических демографических групп. Например, в секции кофе модули — дешевый растворимый кофе, премиальный растворимый кофе, кофе без кофеина, пакетики для отправляющихся в путе шествие и т. д. Усовершенствование базы данных База данных о продажах за последние 10 лет комбини руется в различных вариантах с учетом погоды, праздни ков, учебного графика, чтобы спрогнозировать оптималь ные товарные запасы для каждого отдельного магазина в соответствующей ситуации. Кстати, по своей технологиче ской мощности, как пишут американские издания, база данных Wal-Mart уступает только базе данных Пентагона. Урок третий: Изобретать ценностные инновации, которые приносили бы устойчивое преимущество Бизнес-модель Wal-Mart разработана таким образом, чтобы конкурировать вне борьбы между другими супер маркетами. Это устойчивое преимущество строится на сверхпродуктивной системе дистрибуции, усовершенство ванных информационных системах, массовой кастомиза- ции магазинов, стратегии насыщенности, удерживающей конкуренцию, и высокой прибыльности основных товар ных пиний, что позволяет удерживать столь низкие цены на продовольственной группе. Достичь такого уровня хотя бы в одном из перечисленных направлений очень трудно для любой компании — Сэм Воптон занимался их усовер шенствованием 30 пет. Благодаря огромной бизнес- модели, которая объединяет все эти элементы одновре менно, Wal-Mart стал непобедимым конкурентом. Глобальная сеть магазинов Wal-Mart очень схожа с Америкой: единственная суперсила в своей индустрии и не только в своей. Кем является ваша компания — «стра тегическим конкурентом», так же, как и Китай дпя США? Или партнером, как Великобритания? Может, она клиент, как Израиль, или поставщик, как Йемен? Ипи, как Фран ция, пользуется существованием такой суперсилы, в то же время постоянно сетуя на нее? А может, она — сле дующая ее мишень? Что ж, вы можете восхищаться супер- сипой или ненавидеть ее, или, скорее всего, и то, и дру гое. Но вы не в состоянии игнорировать ее (Fortune, March 3, 2003).
<< | >>
Источник: Коллектив авторов. Менеджмент. Стратегии с которыми побеждают. 2006

Еще по теме Три урока от империи Wal-Mart:

  1. План урока
  2. ТРИ КИТА
  3. Три условия продаж
  4. Три типа конкурентов
  5. Три основных вида проблем
  6. 2. Три перцептивные позиции в конфликтах
  7. Три акта жизни
  8. Три сословия феодального общества.
  9. 10.4. ТРИ СХЕМЫ ПЕРЕНОСА РИСКА
  10. ТРИ ФАКТОРА УСПЕШНЫХ ПРОДАЖ
  11. ТРИ ЭТАПА В ИМИТАЦИОННОЙ ИГРЕ
  12. Три стадии развития бизнеса
  13. ТРИ ЗОЛОТЫХ ШАГА К ПОБЕДЕ!
  14. Три главных принципа