<<
>>

Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур

Обычно организационные структуры различаются в зависи­мости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется. В истории становления и развития менеджмента анализ разнообразных орга­низационных структур классически осуществлялся на примерах различных коммерческих, производственных фирм и лишь в даль­нейшем распространился на государственные учреждения.
Пос­ледуем и мы этой логике, избрав в качестве иллюстраций струк­туры, используемые при организации служб маркетинга.

Один из основополагающих принципов построения органи­зационных структур является скалярный принцип. Он предполага­ет, что объем полномочий и ответственности, делегированных конкретному должностному лицу, в линейной цепи подчиненных уменьшается пропорционально их удалению от главного управ­ляющего, т.е. скалярно.

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник под­чинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вы­шестоящей системой только через него. Разделение системы уп­равления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, техно­логических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

Линейная структура - наиболее стройная, формально опреде­ленная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Но она наименее гибкая и наименее рыноч­ная. Полнота власти на любом уровне не позволяет тем не менее эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутству­ют звенья планирования и подготовки решений, налицо тенден­ции к волоките по вопросам, решаемым между подразделения­ми, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как "незаменимые".

Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением числа звеньев "снизу вверх", то она называется пирамидальной. В такой структуре с новым качеством воплоща­ется принцип единоначалия, где он обогащается градациями цен­ностей и компетентности. Такое единоначалие важно на поле боя (армия), часто помогает при необходимости оперативно принять ряд радикальных решений, при решении задач становления, фор­мирования крупных организаций. Пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традицион­ной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и ста­тична.

Уже в рамках пирамидальной структуры организация нахо­дит возможности разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться различные организационные структуры, - разделение рабочих функций, специализация труда по функциональным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры как горизонтально-функциональные. Отделение управления от испол­нительской работы придает таким структурам вертикальное стро­ение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов кон­троля предполагает возникновение многоуровневых иерархичес­ких структур. Малое или большое количество звеньев, находя­щихся на каждом уровне иерархически организованного управ­ления, дает основания выделять высокие и плоские структуры.

Классическая, рафинированная функциональная организаци­онная структура представлена на рис. 1.

Рис. 1. Функциональная структура управления предприятием



Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм и учреждений с большим потенциалом персонала, неизменными видами деятель­ности. Функциональная структура проста в управлении, но инер­тна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.

Базовая структура может быть ориентирована на иной прин­цип разделения труда и ответственности, в частности по геогра­фическим или отраслевым зонам влияния и работы сотрудников, отдельных групп. Пример такой структуры показан на рис.2, на примере службы маркетинга. Такая структура применяется ди­версифицированными фирмами с широким ассортиментом, раз­нообразием специфичных условий сбыта и использования това­ров. Она целесообразна, если особые черты заложены в товарах, их специфике. Товарная (продуктовая) структура быстро реаги­рует на потребности рынка, но требует больших кадровых рас­ходов в связи с дублированием функций.

Директор по вопросам маркетинга



Управляющий маркетингом по товару "А"

Управляющий маркетингом по товару "Б"

Управляющий маркетингом по товару "В"

Управляющий маркетингом

по товару



Рис.2. Товарная структура службы маркетинга

Если организации желательно учесть особые стили поведения клиентов, относящихся к различным сегментам рынка (геогра­фическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно приме­нить аналогично выстроенную рыночную структуру, где подраз­деления отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка.

Фактически это уже так называемая дивизиональная структу­ра. В центре внимания организации с такой структурой, каждого 40

ее дивизиона - покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при боль­шом разнообразии требований, стилей поведения и покупок раз­личных целевых групп покупателей, отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и стилями жизни и др.

Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее опи­санные структуры содержат принципиальный недостаток - так называемые лисьи норы менеджеров - обособленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.

Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останав­ливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называе­мые комбинированные организационные структуры, использую­щие одновременно два или даже больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функци­ям и регионам или по товарам и регионам. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофактор­ным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно плоских к более высоким, а следовательно, и более сложным струк­турам.

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают воз­можности перехода к стратегическому планированию и управле­нию, не обеспечивают детальной разработки и подготовки мас­штабных и эффективных решений. Решению таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (см. рис.3).

Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия ре­шения и руководства, а лишь помогающие линейному менедже­ру в выполнении отдельных функций силами штата специалис­тов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических иссле­дований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных подразделений получают права функци­онального руководства: ПЭО, ОТиЗ, бухгалтерия, ОК. Но штаб выполняет особую функцию - функцию разработки стратегии.

Рис.3. Штабная структура


Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий пер­сонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетен­ции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса - консуль­тантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостат­ков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отноше­нии ответственности, так как подготавливающий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних эта­жах управления.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, фирмы все чаще предпочитают гибкие структуры, отказыва­ясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, про­екта). Наиболее распространенная структура такого рода -мат­ричная - представлена на рис. 4. Ее основные преимущества: • лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

• совмещение преимуществ функциональной структуры и про­блемной ориентации управления;

• возможность создания оперативных групп специалистов- экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;

• гибкое использование кадров профессионалов;

• возможность применения современных методов планиро­вания и управления;

• сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Рис.4. Матричная структура управления программами, проектами


Но и матричная структура имеет свои недостатки:

• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навы­ков коллективной работы;

• трудность установления и кратковременность ответствен­ности;

• ослабление управляемости, постоянная возможность нару­шения принятых правил и стандартов;

• необходимость постоянного контроля;

• учащение конфликтов между менеджерами функциональ­ных подразделений и руководителями проектов, каждый из ко­торых стремится "перетащить на себя одеяло" (финансы, ресур­сы времени, кадры).

В целом основные принципы построения организационных структур, используемые современными рыночно ориентирован­ными фирмами, таковы:

• баланс ответственности и прав;

• единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей струк­туре;

• простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;

• эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

• координация ответственности на высшем уровне управле­ния компанией;

• гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

<< | >>
Источник: А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. Общий и специальный менеджмент. 2001 {original}

Еще по теме Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур:

  1. Закоиы конкуренции в социально-ориентированной рыночной экономике.
  2. Глобальная структура, ориентированная на потребителя
  3. 13 ЭЛЕМЕНТЫ РЫНОЧНОГО МЕХАНИЗМА. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ РЫНОЧНЫХ СТРУКТУР
  4. О «традиционных» и «современных» организационных формах.
  5. Ситуация "Построение организационных структур системы управления персоналом для предприятий различных организационно-правовых форм"
  6. Традиционная структура и колониализм
  7. Начало трансформации традиционной структуры
  8. 4. Организационная структура Вооруженных Сил РФ. Виды Вооруженных Сил, рода войск.
  9. Колониальная Африка: трансформация традиционной структуры
  10. Глава 8 Колониальная Африка: трансформация традиционной структуры
  11. Южная и Юго‑Восточная Азия: традиционная структура и колониализм
  12. Мир ислама: традиционная структура и ее трансформация в период колониализма
  13. 6) Особенности, формирования социальной структуры восточных обществ: традиционные и современные черты
  14. Глава 12 Мир ислама: традиционная структура и ее трансформация в период колониализма
  15. Глава 5 Южная и Юго‑Восточная Азия: традиционная структура и колониализм