<<
>>

ТЕМА 14. УПРАВЛІННЯ ПРОДУКТИВНІСТЮ ОРГАНІЗАЦІЇ

Мета заняття. Розглянути методи управління організації та основні елементи системи оцінки ефективності управлінської діяльності.

ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА

Продуктивність можна розглядати в різних аспектах.

Традиційний підхід — це вимірювана продуктивність праці, яка характеризує ефективність затрат праці в матеріальному виробництві.

Класичне поняття продуктивності зображено у вигляді схеми (рис. 14.1).

Система
і Перетворення 1

1

Праця

! Товари

Капітал

Обладнання Будівлі Інше

Продуктивність

О/Г

Послуги

Рис. 14.1.

Загальне поняття продуктивності

Підвищення продуктивності — результат управління і втручання у вирішальні перетворення. Воно відбувається за дотримання будь-якої з перелічених нижче умов:

• продукція зростає, затрати зменшуються;

• продукція зростає, затрати залишаються незмінними;

• продукція зростає, затрати зростають, але повільнішими темпами;

• продукція залишається незмінною, затрати зменшуються;

• продукція скорочується, затрати скорочуються, але швидшими темпами.

Алгоритм процесу управління продуктивністю операційної системи

організації охоплює такі етапи:

• чітке встановлення межі системи;

• визначення організаційного оточення;

• ухвалення цілей організаційної системи;

• виокремлення основних підгруп ресурсів, які споживає операційна система;

• визначення основних видів перетворень, які мають місце в операційній системі з метою перетворення витрат у продукцію;

• планування бажаних результатів, які сподіваються отримати від реалізації продукції;

• розроблення критеріїв чи вимірювачів результативності та їхніх пріоритетів;

• визначення видів і пріоритетів коефіцієнтів продукції, витрат, які забезпечують менеджера допоміжною корисною інформацією продукціонування системи;

• розробка критеріїв оцінки, регулювання зворотного зв'язку та планування поліпшень.

Традиційно ефективність використання трудових ресурсів на вітчизняних підприємствах втілюється в зміні продуктивності праці — результативному показникові роботи підприємства, в якому поєднуються задовільні сторони роботи та її недоліки.

Продуктивність живої праці визначається затратами робочого часу в даному виробництві, на даному підприємстві, а продуктивність суспільної праці — затратами живої і суспільної праці.

Загальноприйнятий рівень продуктивності праці характеризується двома показниками:

• виробленням продукції за одиницю часу (прямий показник);

• трудомісткістю виготовлення продукції (зворотний показник).

Ці показники виробітку та трудомісткості представлені такими формулами:

Ь= В/Т;

1= Т/В

де,

Ь — виробіток продукції за одиницю часу;

В — обсяг виробленої продукції;

Т — затрати живої праці на виробництво продукції;

1 — трудомісткість виготовлення продукції.

Залежно від складу трудових затрат розрізняють:

• технологічну трудомісткість, яка охоплює всі затрати основних працівників, 1тех;

• трудомісткість обслуговування виробництва, що вбирає затрати допоміжних робітників, Іобсл ;

• трудомісткість управління виробництвом, яка охоплює затрати праці ІТП, службовців, персоналу обслуги та охорони, 1упр

• повну трудомісткість, яка являє собою затрати праці всіх категорій промислово-виробничого персоналу:

1пов = 1 1ех +(1 обсл +1упр )

Важливим етапом аналітичної роботи на підприємствах є пошук резервів продуктивності праці, розробка організаційно-технічних заходів реалізації цих резервів.

Сучасна вітчизняна класифікація резервів підвищення продуктивності праці вирізняє такі групи:

• підвищення технічного рівня: механізація та автоматизація виробництва, запровадження нових видів обладнання; впровадження нових технологічних процесів; поліпшення конструктивних властивостей виробів; поліпшення якості сировини й конструктивних матеріалів;

• поліпшення організації виробництва і праці: підвищення норм і зон обслуговування; скорочення кількості робітників, які не виконують норм; спрощення структури управління операційною системою; автоматизація облікових та обчислювальних робіт; зміна робочого періоду; підвищення рівня спеціалізації виробництва;

• структурні зміни у виробництві: зміна питомої ваги окремих видів продукції; зміна трудомісткості виробничої програми; зміна частки купованих напівфабрикатів і комплектуючих виробів; зміна питомої ваги нової продукції.

Система якості функціонує водночас із рештою видів діяльності, які впливають на якість продукції чи послуги і взаємодіють з ними, її дія поширюється на всі етапи від початкового до кінцевого задоволення вимог і потреб споживача (в ІСО серії 9000 — "петля якості"). Основні етапи "петлі якості" зображено на класичному рис. 14.2.

Етапи формування моделі якості на підприємстві:

• формування заінтересованості керівників і персоналу у створенні та функціонуванні системи якості;

• оцінка наявної системи управління виробництвом і якістю продукції;

• визначення цілей розвитку підприємства у сфері управління якістю продукції;

• розробка робочого плану системи якості і створення робочої групи з її реалізації;

• впровадження системи якості.

Типові функції служби управління якістю:

• розподіл продукції і маркетинг;

• проектування й розробка;

• аналіз та оцінка якості проекту;

• аналіз технологічного процесу, контрольних карток;

• аналіз управління та зниження дефектності;

• контроль контрактів і якості закупівель;

• вхідний контроль;

• контроль і випробування;

• аналіз правил і технології зберігання і транспортування замовникові;

• технічне обслуговування й ремонт;

• аналіз та оцінка надійності.

Управління конкурентоспроможністю являє собою адаптивний процес, протягом якого проходить коригування рішень на основі контролю й аналізу змін, що відбуваються у внутрішньому й зовнішньому середовищах. Управління конкурентоспроможністю продукції має забезпечити максимальне використання можливостей виробництва й орієнтацію його на задоволення наявних і потенціальних вимог споживача.

Незважаючи на те, що якість і ціна товару є його визначальними параметрами, велике значення за ринкових умов мають так звані "нетоварні властивості", які значно впливають на конкурентоспроможність товару.

Рис.

14.2. "Петля якості"

Властивості, які формують конкурентоспроможність товару, показані на рис. 14.3 у вигляді ієрархічної структури. Якщо конкурентоспроможність оцінювати за показниками якості й ціни (рівень І), то передбачається, що решта

Усі властивості, подані на рисунку, слід розглядати як самостійні багатофакторні структури.

Під конкурентоспроможністю конкретного товару слід розуміти його відмінність від товарів конкурентів за ступенем відповідності конкретній потребі й витратам на його отримання й використання. Будь-який товар цікавить споживача своїм призначенням і можливостями задовольняти його потреби. Тому в даному разі якість слід трактувати як сукупність зовнішніх функцій товару (послуги), що проявляється під час його використання.

Жодна організація не може існувати заради самої себе. її головне завдання — задоволення потреб тих груп населення, для обслуговування яких вона й була створена. Методи та інструменти маркетингу найкраще підходять для вирішення цього завдання.

Маркетинг — єдина можливість утриматися "на плаву" в бурхливій течії часу. Роль маркетингу в успіхові організації настільки значна, що до нього неможливо підходити вузькоспрямовано.

Концепція сучасного маркетингу як нова філософія бізнесу відображає дотримання підприємством теорії і практики суверенітету споживача: виробляти те, шо потрібно споживачеві, й отримувати прибуток за рахунок найповнішого задоволення його потреб.

властивостей, які характеризують конкурентоспроможність (рівень 2), проявляються в цьому товарі й у товарі конкурентів однаковою мірою.

Рис. 14.3. "Дерево" властивостей, що визначають конкурентоспроможність товару

Виконання цих вимог можливе лише за умови, якщо підприємство досить самостійне в господарському відношенні, а управління його започатковано на гуманних засадах.

Впровадження в практику підприємництва концепції маркетингу дає змогу вирішити комплекс питань:

• відтворити двосторонні відносини між продавцем і покупцем через вивчення ринку, розподіл, просування товару та реклами;

• розвивати рекламу та інші форми стимулювання збуту;

• здійснювати координацію всієї роботи з задоволення інтересів споживача як головної мети підприємництва.

Впровадження маркетингу в практику бізнесу передбачає, що бізнес має ставити перед собою такі завдання і проводити таку політику, яка передусім відповідала б потребам споживачів, а вже потім виходила із наявних ресурсів і можливостей.

Управління персоналом — це теоретико-прикладна наука, яка багато в чому формує організаційний та управлінський горизонт працівника, можливості його ефективної співпраці з іншими членами групи або команди, культуру його ділового спілкування, тобто забезпечує його соціальну компетентність.

Остання разом з професійною компетентністю, тобто знаннями та навичками у сфері спеціалізації, характеризує якість підготовки спеціаліста, потенціал ефективності його трудової діяльності.

Соціальна компетентність дає змогу повніше реалізувати себе, мати результативні стосунки з керівництвом, приємні з ним і співробітниками, успішно вирішувати питання ділової кар'єри і отримувати задоволення від роботи.

Фінансовий менеджмент є підсистемою загального управління господарсько-комерційною діяльністю підприємства, яка охоплює сукупність принципів, методів і форм організації управління всіма аспектами його фінансової діяльності і спрямована на реалізацію стратегічних і тактичних цілей підприємства. Фінансовий менеджмент безпосередньо пов'язаний з виробничим та інноваційним менеджментом, менеджментом персоналу й деякими іншими видами функціонального менеджменту.

Найважливішою є роль фінансового менеджменту у сфері великого бізнесу. Тут діє закон переходу кількості в якість. Великому бізнесу потрібен великий потік капіталу й відповідно великий потік споживачів продукції. При цьому в бізнесі переважають фінансові операції, пов'язані з інвестиціями, у тому числі з портфельним рухом і примноженням капіталу (траст, лізинг, селенг, транстінг). Тому без кваліфікованого фінансового менеджера великий бізнес просто неможливий.

Вважається, що для малого бізнесу достатньо кваліфікації бухгалтера чи економіста, оскільки фінансові операції майже не виходять за рамки звичайних безготівкових розрахунків, основою яких є грошовий обіг. Але практика свідчить про те, що знання багатьох універсальних прийомів, накопичених фінансовим менеджментом, можуть бути ефективно використані й у малому бізнесі. А, враховуючи необхідність розвитку малого бізнесу, значущість таких знань буде виправданою і з економічного погляду.

Система управління організації має дві основні підсистеми — стратегічне управління, пов'язане з розвитком стратегічного потенціалу організації, та оперативне управління, яке орієнтується на досягнення прибутку в короткостроковій перспективі.

Ці дві підсистеми органічно пов'язані між собою та доповнюють одна одну, оскільки будь-які стратегічні плани та програми, без конкретних оперативних заходів з їх реалізації залишаються лише сподіваннями.

Разом з тим, кожна з цих підсистем має свої відмінності та особливості.

Так, основною метою стратегічного управління є вибір і забезпечення стійкої конкурентної позиції, яка забезпечить життєздатність організації в змінному середовищі, потенціал для подальшого розвитку. Оперативне управління має на меті раціонально використовувати чинну стратегічну позицію організації для забезпечення короткострокових сьогоднішніх цілей, отримання прибутку, що буде достатнім для подальшої реалізації стратегічних цілей.

У процесі стратегічного управління виявляється необхідність проведення стратегічних змін в організації, утворення організаційної архітектоніки, що відповідатиме рівню цих змін. Оперативне управління спрямоване на визначення й реалізацію конкретних оперативних завдань, мотивацію, координацію зусиль та контроль дій виконавців встановлених завдань.

Стратегічне управління орієнтується на зовнішнє середовище, тому в ролі критеріїв ефективності організації в довгостроковій перспективі розглядає досягнення балансу організації з ним. Це твердження базується на тому, що нинішня організація являє собою відкриту для впливу зовнішнього середовища соціально-економічну систему. її ефективність у довгостроковій перспективі визначається не лише конкурентною позицією на ринку, а й місцем у зовнішньому середовищі взагалі, здатністю знайти компроміс з різними складовими свого бізнес-середовища. Оперативне управління в ролі критеріїв ефективності розглядає прибутковість організації впродовж короткострокового періоду та раціональне використання наявного потенціалу організації.

Стратегічне управління вбачає в персоналі організації найбільш суттєву та цінну складову стратегічного потенціалу, джерело бізнес ідей, і стратегічних рішень. Саме завдяки персоналові організація може навчатися й розвиватися. Оперативне управління розглядає персонал як виконавців окремих робіт і завдань.

До характерних рис системи стратегічного управління належать такі:

• цілісність — усі елементи системи слугують досягненню загальних цілей, що постають перед організацією впродовж довгострокового періоду;

• адаптивність — стратегічне управління має забезпечити реакцію організації на зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі;

• складність — залежно від об'єкта вирізняють певні рівні стратегічного управління;

• наявність особливої методології — сукупність методів, що застосовуються в процесі розробки та реалізації стратегії;

• наявність інформаційної стратегічної інформації, що застосовується під час обгрунтування та прийняття стратегічних рішень;

• управлінський потенціал організації;

• висококомпетентні стратегічні менеджери, здатні приймати стратегічні рішення за умов швидких змін у зовнішньому оточенні;

• базування на стратегічних управлінських рішеннях, що ухвалюються з метою збереження та посилення конкурентних переваг організації;

• представляє собою еволюційний етап розвитку систем управління організацією, що охоплює певні їхні елементи.

Вирізняємо такі стадії процесу стратегічного управління:

• стратегічного аналізу та визначення ідей, місії, цілей і пріоритетів організації;

• визначення варіантів стратегії організації, стратегій окремих бізнесів, функціональних стратегій;

• вибору стратегічних альтернатив та розробки програми дій щодо реалізації вибраної стратегії;

• реалізації стратегії та внесення змін в елементи внутрішнього середовища організації;

• стратегічного контролінгу.

Усі стадії процесу стратегічного управління взаємопов'язані, циклічні. Діє зворотний зв'язок і, відповідно, зворотний вплив кожної стадії на інші й на всю їхню сукупність. У цьому полягає важлива особливість процесу стратегічного управління.

Питання для самоконтролю

1. Продуктивність організації.

2. Конкурентоспроможність організації.

3. Вимірювання продуктивності.

4. Стратегічні заходи зростання продуктивності.

5. Комплексний підхід до управління продуктивністю.

6. Роль маркетингу у прийнятті стратегічних рішень.

7. Орієнтація персоналу на досягнення стратегічної мети.

8. Значення менеджменту персоналу в реалізації стратегічних завдань організації.

9. Основні обов'язки дирекції персоналу.

10. Необхідність управління рухом фінансових ресурсів та фінансових відносин.

11.Стратегія і тактика фінансового менеджменту.

Література:

1. Балабанов И. Т. Финансовый менеджмент. М., 2004.

2. Веснин В. Р. Основы менеджмента : учеб. / В. Р. Веснин. - Москва : Высшая школа, 2011. - 367 с.

3. Володькина М. В. Стратегический менеджмент. К., 2012.

4. Иванова Т. Ю. Теория организации : учеб. / Т. Ю. Иванова. - 4-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2012. - 428 с.

5. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. М., 2010.

6. Менеджмент організацій : навчальний посібник. - Київ : Знання, 2010. - 452с.

7. Мазур В.С. Конкурентоспроможність підприємства: досвід спиртової промисловості. Журнал європейської економіки. ТНЕУ, Том 10 (№4), грудень 2011. С. 457-463

<< | >>
Источник: В. С. Мазур. Навчально-методичний комплекс "Менеджмент: теорія і практика" до вивчення курсу та проведення практичних занять з дисципліни "Менеджмент" для студентів економічних спеціальностей усіх напрямів підготовки та спеціальностей - Тернопіль : ТНЕУ, - 200 с.. 2015

Еще по теме ТЕМА 14. УПРАВЛІННЯ ПРОДУКТИВНІСТЮ ОРГАНІЗАЦІЇ:

  1. 4. Практичні проблеми управління відтворенням основних фондів на підприємстві.
  2. III. Проект організації центру прийому комунальних платежів в філії ПРАК АПБ в м.Рибниця
  3. Тема 6.Объекты франчайзинга
  4. Тема 8. Разработка системы франчайзинга
  5. Тема 10. Разработка концепции франчайзинга
  6. Тема 9. Определение области прав
  7. Тема 11. Франчайзинговый договор
  8. Тема 7. Виды франчайзинга
  9. Тема 7 Социальная стратификация
  10. Тема 13. Организация деятельности центральных банков
  11. ТЕМА 1.
  12. ТЕМА 2
  13. ТЕМА 3
  14. ТЕМА 4
  15. ТЕМА 5
  16. ТЕМА 6
  17. ТЕМА 7
  18. ТЕМА 8
  19. Тема 4. Организационные формы венчурной деятельности
  20. Тема 1.Экономическая сущность венчурного предпринимательства