<<
>>

Связь между портфелем брендов и сегментированием

Портфель брендов компании указывает на ее же лание как можно лучше удовлетворять потребности рынка не только через дифференцированные товары, но также через различные бренды и, соответственно, разные отличительные особенности.
Организация марочного портфеля отражает выбранный компа нией тип сегментирования рынка. Компания Ferrero (Kinder) в качестве основы для сегментирования рынка использует возрастные группы и статус поль зователя, L'Oreal — каналы дистрибуции, Legrand — типы факторов мотивации потребителей, Procter & Gamble и Volkswagen — ценовые группы, SEB — по требительские совокупности и системы ценностей, Evian — выгоды, получаемые от потребления воды, Guinness — ситуации потребления и т. д. В следующем разделе рассматриваются особен ности связи между портфелем брендов и сегменти рованием. Социально-демографическое сегментирование Несмотря на то что некоторые специалисты счи тают социально-демографическое сегментирование устаревшим понятием, оно все еще считается по лезным инструментом для изучения поведения и пред почтений потребителей и, соответственно, может быть использовано для создания портфеля брендов.
Компания Ferrero (Kinder) — ведущий европейский производитель кондитерских изделий. В отличие от батончиков Mars, Kinder разработала портфель брендов, строго соответствующий сегментированию по возрасту и учитывающий потребности и ситуации для каждой возрастной группы — от шоколадных яиц Kinder для самых юных покупателей до легких закусок для подростков. Все редакторы журналов предлагают разные названия для своих изданий, определяемые возрастом и полом читателей. Их журналы наце лены на очень узкие возрастные группы и отражают школьное развитие детей или, если быть более точ ными, когнитивное развитие ребенка по Жану Пиаже. Компания Lego также имеет марочный портфель, ос нованный на различных возрастных группах от очень маленьких детей до пред-подростков. Сегментирование по выгодам Ключевой критерий сегментирования — основная выгода, которую ищут потребители.
Компании могут организовывать свой марочный портфель, позиционируя каждый бренд по одному мотиву/ выгоде, конечно, при условии прибыльности своего бизнеса. Этот принцип лежит в основе портфеля брендов Danone Waters в Европе. Последние марке-тинговые исследования выявили следующие мотивы для совершения покупки: статус, хорошая жизнь (13 %); здоровье (57 %) и цена (30 %). Макромоти вацию, связанную со здоровьем, следует поделить на субсегменты: для 16 % опрошенных это эстетиче ское видение здоровья, для 15 % мотивом покупки становится приобретение энергичности и жизне стойкости, а для 26 % покупка связана с решением определенных проблем. В результате Danone Waters реорганизовала свой портфель брендов негазиро ванной воды следующим образом. * Вода Evian нацелена на 29 % покупателей (тех, кого интересует статус и эстетическая составляющая здоровья). * Volvic позиционируется как вода для поддержания жизненной энергии (15 % рынка) и конкурирует с Vittel компании Nestle. * Для удовлетворения психологических потреб ностей были созданы новые бренды: Taillefine, конкурент Contrex (Nestle) (каждый из которых предназначен для поддержания стройности) и еще один новый бренд Talians. * Большое количество видов родниковой воды для удовлетворения ожиданий дистрибьюторов отно сительно недорогого бренда. Такой марочный портфель определяет роль Evian как объект сравнения рынка и инструмента для мак симальной стабилизации цен на воду (помимо всего прочего, это согласуется с тем, что поставки Evian не могут быть неограниченными: для образования этой воды в Альпах требуется время). В результате исключаются некоторые расширения бренда, на пример в растущем сегменте ароматизированной воды. Второй бренд группы, Volvic, цена которого на 10 % ниже цены Evian, имеет возможность стиму лировать рынок через подобные расширения. Бренд Taillefine (известный в других странах как Vitalinea), в действительности, — расширением в сегменте воды бренда молочных продуктов, который позициониру ется как товар, содержащий 0 % жиров.
Компания приняла решение о расширении этого франчайзинга на воду вместо запуска совершенно нового бренда, с тем чтобы конкурировать в сегменте, связанном с таким мотивом, как заботе о весе, с Contrex (ли дером сегмента, производимым компанией Nestle). Сегментирование по отношению В отличие от большинства производителей автомо билей, организующих свой портфель брендов в соот ветствии с ценовой вертикалью, компания PSA пред почла разработать два параллельных универсальных бренда — Peugeot и Citroen. В 2003 году PSA была вторым по величине производителем автомобилей в Европе. Что стало основой для сегментирования? Отличительные особенности Peugeot определяются рядом ключевых ценностей (надежность/качество плюс динамизм и эстетика), адресованные главным образом потребителям, которые любят управлять автомобилем, совершенствовать его, получая от этого удовольствие. Citroen (хотя 60 % скрытых де-талей автомобилей этой марки такие же, как в мо делях Peugeot) предоставляет совершенно иной опыт вождения и жизни. Несмотря на то, что когда-то этот бренд отличался индивидуальностью, оригиналь ностью и инновационностью, до приобретения его Peugeot он дважды становился банкротом. Открыв Citroen заново, PSA сделала его брендом автомобиля для людей, ожидающих, что их машина способна предвидеть развитие стилей жизни (Folz, 2003). Обладание двумя параллельными брендами может принести значительные выгоды помимо ис пользования одной производственной базы. Эти бренды нацелены на один и тот же ценовой сегмент, и когда одна модель бренда начинает приближаться к концу своего жизненного цикла, другой бренд запускает свою собственную модель. В результате уровень инновационности группы в рамках каждого ценового сегмента исключительно высокий в срав нении с конкурентами, что становится ключевым фактором успеха на современных рынках. Кроме того, имея только два бренда, компания может избе жать тех проблем, с которыми сталкивается группа Volkswagen с ее четырьмя брендами, частично сов падающими, что оказывает негативное влияние на прибыльность глобального портфеля.
Продавцы пы таются продать покупателям автомобили по более низким ценам, предлагая им модели Skoda и Seat в качестве брендов, входящих на рынок и очень по хожих на автомобили Volkswagen. Кроме того, не давно эти два бренда столкнулись с проблемой даль нейшего роста: куда должны идти Skoda и Seat? Для того чтобы воспользоваться недавно обретенной приверженностью потребителей, эти бренды хотят продавать своим собственным покупателям модели с более высокой ценой, но идут на определенный риск, связанный с повышением вероятности «кан- нибализации» и все еще недостаточной дифферен циацией от более дешевых линий Volkswagen. Сегментирование по каналам дистрибуции Данный способ сегментирования и организации брендов получает все более широкое распростра нение. Это связано с борьбой, которую ведут между собой каналы дистрибуции. Предоставление раз личных брендов каждому каналу позволяет избе жать конфликтов и проблем, связанных с согласова нием цен, а также максимально адаптировать бренд к мотивам клиентов конкретного канала. Кроме того, если производители, к примеру, мелких бытовых приборов продают свою продукцию исключительно через Wal-Mart, то это мешает брендам обеспечить свое присутствие в избранных каналах дистрибуции, которые до сих пор представляют 55 % рынка в США. Именно это определяет пользу, которую может принести марочный портфель при распределении брендов по каналам дистрибуции. Примером такого подхода служит компания L'Oreal — все ее бренды должны продаваться только через один канал. У компании есть: ¦ бренды для избранной системы распределения класса «премиум» и универмагов: Lancome, Helena Rubinstein, Biotherm, Keihl's и Sue Emura; ш бренды для массовой дистрибуции: L'Orsal Paris, Gamier и Maybelline; • бренды для аптек: La Roche-Posay и Vichy; - бренд для прямой продажи через почтовые за казы — «Клуб создателей красоты» (Club des Creatures de Beaute, CCB), хотя это имя на самом деле стало препятствием для глобализации бренда; * бренды для канала, работающего с профессиональ ными парикмахерами: L'Oreal Paris Professional, Redken, Matrix, Kerastase и Inne. Первый критерий сегментирования — канал ди стрибуции. Когда такого канала уже не существует, его восстановление возможно путем присутствия в канале двух или более брендов, позволяющего поде лить между ними расходы. Например, если аптеки в Канаде не торгуют косметикой, компания может организовать специальный прилавок в универмаге для продажи La Roche-Posay и Vichy, где будет рабо тать фармацевт, готовый проконсультировать поку пателей. Несомненно, существует еще один критерий сег ментирования — цена. В каждом канале есть бренд класса «премиум» и массовый бренд. Наконец, каждый бренд представляет только одну универ сальную модель красоты. Во всем мире при продаже через массовые каналы дистрибуции L'Oreal Paris символизирует собой Париж, a Maybelline красоту в американском стиле. Прибыльность L'Oreal определяется в значительной степени подробной систематичной организацией портфеля брендов на основе каналов дистрибуции. Это дает компании возможность устанавливать, в зависимости от канала, самые разные цены на один и тот же товар, используя тот факт, что чувствитель ность к цене у покупателей не бывает одинаковой для разных каналов и ситуаций покупки. Например, покупка фиксирующего геля для волос, продаваемого потребителям в салоне причесок по цене 9 евро под маркой Tecniart (L'Oreal Paris Professional), обходится парикмахеру вполовину дешевле, то есть примерно по той же самой цене, по какой потребитель может приобрести товар под маркой Fructis (Gamier) или Studio Line (L'Oreal Paris) в массовой дистрибуции. Шампуни Kerastase продаются клиентам парикмахер ских салонов по цене 8 евро, однако тот же самый товар предлагается за 2,5 евро под маркой Elseve мно-гочисленными розничными продавцами. Тот же самый подход использует промышленная группа Saint Gobain. Эта группа создала портфель магазинов, ориентированных на строительство. * Platform du Batiment, мелкооптовый магазин для мелких универсальных подрядчиков. * Point P, нацеленный на квалифицированных ра бочих, для массовых розничных торговцев. - Lapeyre, ориентированный на тех покупателей, которые могут купить окно и установить его са мостоятельно, не прибегая к помощи профессио налов. - К par К (буквально «от случая к случаю»), сеть мини-магазинов, которые продают новые окна, выполненные по индивидуальному заказу, с полной установкой. Естественно, последний вариант самый дорогой (1000 евро за окно, включая стоимость всех услуг), однако в большинстве случаев окна, требующие за мены, имеют стандартный размер и дизайн. Следова тельно, приобретаемое в этом магазине стандартное окно (не изготовленное по специальному заказу) практически ничем не отличается от того, которое можно найти в Lapeyre, например, за часть пред лагаемой цены, но без какого-либо обслуживания. То же самое можно сказать и о других брендах, вхо дящих в портфель компании. Ситуативное сегментирование Все большее число компаний начинают понимать значение ситуативного сегментирования. На самом деле все товары приобретаются или потребляются при конкретных обстоятельствах. Соответственно главный вопрос в том, чтобы воздействовать на си туацию, влияющую на процесс потребления, а не на самих покупателей. На практике в течение дня один и тот же человек может совершенно по-разному по треблять какой-либо товар, если у него возникает для этого несколько четко дифференцированных си туаций. Каждая из них приводит к возникновению дифференцированных ожиданий и, следовательно, к специфическому типу конкуренции для бренда, так как в каждом отдельном случае он сталкивается с разным набором обстоятельств.Для компании Guinness ситуативность не только формирует основу для марочного портфеля, но и определяет организацию продаж и маркетин говых мероприятий. Сегодня в компании работают менеджеры по ситуациям, совсем как раньше это делали бренд-менеджеры. Так, Guinness позицио нируется по так называемой ситуации «присоеди нения к группе», типичной для обстановки пабов, в то время как Carlsberg соответствует ситуации«разрядки» в ночных клубах, a Budweiser нацелен на «расслабление в домашних условиях». Когда речь идет о ситуативном сегментировании, первое, что должна сделать компания, прежде чем приступить к созданию новых брендов, рассмотреть вопрос, смогут ли расширения линии сделать воз можным расширение бренда, завоевав устойчивое положение в тех ситуациях или местах, которые ранее были недоступны. Однако эти расширения имеют свои пределы, поэтому и необходим портфель брендов. Сегментирование по цене Это наиболее классический тип организации ма рочного портфеля. На нем основан весь портфель брендов группы Volkswagen, в который входят самые разные торговые марки: от брендов низкой ценовой категории, таких как Skoda или Seat, до самого бренда Volkswagen, Audi и таких брендов класса «люкс», как Rolls-Royce. Ассог, ведущая европейская группа в гостиничном бизнесе, достигла своего успеха, за пустив набор товарных брендов, каждый из которых позиционируется по определенной цене. Компания Chanel-Bourjois имеет два бренда: бренд класса «люкс» Chanel и Bourjois для массового рынка. На строительном рынке один из наиболее гло бальных брендов — Velux: в 40 странах мира он стал синонимом мансардных окон. Недавно в ка честве альтернативы он представил на рынке окна Roof Light, предназначенные для чувствительного к цене сегмента рынка. Для Velux разрыв в ценах со ставляет 30 %, то есть меньше, чем у его основных конкурентов (Roto и Farko), у которых этот разрыв равен 20 %. Этот бренд также продается как частная марка многими крупными розничными торговцами на рынке товаров категории «сделай сам». На самом деле очень небольшому количеству брендов удается успешно маневрировать в очень широком диапазоне цен. Универсальные произво дители автомобилей, такие как Renault, выпускают широкий ассортимент машин от Twingo до Val Satis. Но они не имеют реальной возможности выйти на рынок высококлассных машин, даже если добавляют к своему имени лестное расширение Avontime. По лучение такой возможности стало одной из целей объединения компании с Volvo, то есть с брендом, который без труда ассоциируется с автомобилями самого высокого класса. Toyota предпочла создать отдельный бренд Lexus. Марочный портфель по зволяет охватить разные ценовые сектора без ка кого-либо побочного влияния на репутацию ка-ждого из брендов. Группа Sanford, принявшая на себя руководство Parker, Waterman и Paper Mate, может определять для своих брендов специали зацию в цене и стиле. Если исходить из репутации, то Parker представляет лучшую часть ассортимента в каждом товарном сегменте от шариковых до чер нильных ручек. Waterman представляет ее среднюю часть. Группа Whirlpool определяет для каждого своего бренда ценовые границы. Для самого бренда Whirlpool цена должна быть равна средней цене на рынке. Средняя цена бренда для Laden соответствует более низкому квартилю рыночного диапазона цен, а для Bauknecht — более высокому (рис. 13.1). Использование портфеля брендов имеет смысл только при условии, что в долгосрочной перспективекаждый бренд имеет свою собственную территорию. А так бывает не всегда. Компании крепко держатся за бренды, имидж которых отличается не настолько сильно, чтобы оправдать применение политики мультибрендов. Связь между портфелем брендов и предписанным сегментированием В секторе В2В стратегический критерий для сег ментирования — тип основного источника влияния, на который ориентируется компания. Сегментиро вание рынка можно осуществлять в соответствии с процессом принятия решений. На протяжении всей цепочки распределения ценности существует несколько ее участников, играющих в ней ключевую роль, однако бренды имеют разное представление о том, в чем эта роль состоит. Например, на рынке систем из алюминия для жи лищного сектора и сектора обслуживания ведущая европейская компания HBS (Hydro Building Systems) имеет три бренда — Wicona в Германии, Domal в Италии и Technal во Франции, которые представлены в Европе в разной степени, определяемой уровнем зрелости и развития рынков. На самом деле каждый бренд нацелен на определенного оператора, который предписывает бренд определенному сегменту потре бителей. ¦ Бренд Wicona предназначен для архитекторов, исследовательских отделов и инженерных ком паний. - Бренд Domal ориентирован на компании, зани мающиеся монтажными работами, и компании общего профиля, которые выиграли тендеры на работу на строительных площадках. Этот бренд предлагает гибкие и недорогие штампованные системы из алюминия, которые производятся на его небольших заводах. - Бренд Technal нацелен непосредственно на ко нечных пользователей и предлагается через те левидение и сеть известных зарегистрированных монтажных компаний, также вкладывающих деньги в эту рекламу. Legrand, ведущая компания электротехнического оборудования в Европе, использует такой же тип организации. Экспансионистская политика Legrand основывается на внешнем росте компании. В сек торе электротехнического оборудования в разных странах существуют сильно отличающиеся друг от друга стандарты, которые должны помешать до ступу на национальные рынки. Кроме того, в этом секторе наблюдается интенсивное лоббирование со стороны операторов, которые хотят сохранить ситуацию, позволяющую создавать сеть локальных рынков. Единственный способ проникновения на эти рынки — покупка ведущей местной компании, и именно по этой причине Legrand приобрела италь-янскую компанию Bticino. Затем она определила спе циализацию брендов, выделив Bticino для работы с распорядителями, инженерными бюро и исследо вательскими отделами, в то время как Legrand стал брендом для тех, кто занимается монтажом оборудо вания, и предлагает широкий, полностью интегриро ванный ассортимент товаров, главное достоинство которых — простота сборки. Еще один пример такого типа организации порт феля брендов можно найти в компании Arjo Wiggins из Великобритании, ведущего производителя высо кокачественной бумаги для компаний и профессио налов. С 2002 года эта компания проводит реорга низацию своей «корзины» брендов для создания мегабрендов, обладающих критическим размером, объединяя под зонтиком каждого из них мелкие то варные бренды. Новая организация структуриро вана следующим образом. - Бренд AW Curious Collection ориентирован на творческих людей и дизайнеров, работающих в рекламе, а также дизайнерские агентства, так как именно они оказывают главное влияние на раз работку и создание проектов, в которых очень ценится инновационность и креативность. На пример, ассортимент Curious Collection включает алюминиевую и стальную бумагу. - AW Impressions нацелен на печатников, потому что они — главные распределители для очень боль шого количества видов работ, за выполнением ко торых к ним обращаются самые разные компании, например изготовление печатных бланков. * Conqueror предназначен для широкой публики, то есть конечных пользователей, которые хотят пользоваться качественной бумагой, способной представить имидж их компании или их соб ственный.
<< | >>
Источник: Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда. 2007

Еще по теме Связь между портфелем брендов и сегментированием:

  1. Связь между портфелем брендов и корпоративной стратегией
  2. От одного бренда к портфелю брендов: Michelin
  3. Стратегическая проверка портфеля брендов
  4. Портфель промышленных брендов
  5. Сложный унаследованный портфель брендов
  6. Основные правила управления портфелем брендов
  7. Местный и глобальный портфель брендов — Nestle
  8. Портфели брендов
  9. Соответствует ли портфель брендов своей организации?
  10. Дизайн и управление портфелем брендов