<<
>>

Связь между портфелем брендов и корпоративной стратегией

Итак, какое количество брендов должна компания вывести на рынок? Какую модель она может исполь зовать: монобренд или портфель брендов? Подобные вопросы задают себе все современные менеджеры компаний и групп.
Именно так происходит развитие политики группы — на основе уроков, полученных во время формирования своих долей рынка, и на основе определения причин существования воз можной верхней границы прибыли. Как мы уже смогли убедиться, Michelin — ти пичный пример группы, чья доля на глобальном рынке, несмотря на повсеместно признаваемое от личное качество, если не сказать превосходство, шин Michelin (включая версии для болидов гонки «Формула 1»), достигла своего верхнего предела. После долгих лет использования модели одного бренда группа Michelin решила изменить свою поли тику. Michelin, естественно, оставила свой главный бренд, но он перестал быть единственным брендом, на котором сфокусированы все инновации и новая реклама. Компания поняла преимущества двойного сегментирования на рынке частных автомобилей. Первое связано с ценой, второе — с модой на ста тусные шины. Во всем мире есть покупатели, же лающие получить ценность за деньги, но, признавая превосходство бренда Michelin, они недостаточно лояльны, чтобы покупать его шины. Но следовало ли оставить их в покое, как в прошлом, чтобы они ушли к конкуренту, такому как Bridgestone? Ком пания приняла другое решение. Потребности этого сегмента умных покупателей должны быть удов летворены, что и было сделано с помощью Kleber в Европе — старого бренда, входящего в портфель Michelin, который был возрожден с помощью инно ваций, таких как защищенная от проколов шина, — и Uniroyal в США. Однако существует еще сегмент водителей. Как правило, это водители пикапов и полноприводных автомобилей в США и Европе, для которых шины служат своего рода символом статуса. Они хотят, чтобы их шины бросались в глаза и ими можно было похвастаться, a Michelin их не привлекает, потому что в их представлении бренд, фокусирующийся на безо пасности, рабочих характеристиках и долгосрочном развитии, слишком степенный, недостаточно модный и не слишком особенный.
Именно этим водителям был предназначен американский бренд группы под названием Goodrich, политика которого состоит в предложении регулярно обновляемого ассортимента больших, выполняемых по индивидуальному заказу шин. Однако если шины Kleber стоят дешевле, чем Michelin, Goodrich позиционируется в том же самом ценовом диапазоне. SEB, мировой лидер в производстве мелких бы товых приборов, решила сконцентрировать свое внимание на четырех основных брендах (Moulinex, Tefal, Rowenta, Krups), чтобы конкурировать на меж дународном рынке с Philips, в то же время сохраняя определенные местные и региональные бренды, такие как Calor, SEB и Arno. Однако компания ис пытывает сильное искушение превзойти Philips и ее политику одного бренда на внутреннем рынке. Но это было бы ошибкой, так как не имеет смысла ко пировать лидера рынка в более мелком и, соответ ственно, менее видимом и менее успешном масштабе. Рост компании Legrand, лидера рынка мелкого электротехнического оборудования для рынка жилья и обслуживания, произошел благодаря при обретению специализированных брендов. Затем Legrand выбрала 80 % товаров из своего каталога и сделала их простыми, эргономичными, удобными для использования монтажниками, электриками и, кроме всего, совместимыми с оставшейся частью ка талога (основанного на модели Lego). Legrand стал каталогом для сравнения в своем секторе, бизнес- моделью, которая повторяется по всему миру. Так что же Legrand делает с теми брендами, которые по-купает? Компания сохраняет их в качестве защит ного барьера, используя как средство обеспечения своего доминирования на рынке. Рынок электро приборов ничем не отличается от других рынков, и Legrand, как и другие лидеры рынка, формирует у своих покупателей желание отличаться, постоянно убеждая их в том, что они не хотят иметь такой же бренд, какой есть у их коллег или соперников. По этому, чтобы не позволить им уйти к конкурентам, Legrand удерживает своих постоянных покупателей, предлагая им специализированные бренды (хотя и в значительно уменьшенном виде).
Как уже отмеча-лось, эти бренды создают защитный барьер для Le- grand, чтобы новичок, пытающийся проникнуть на рынок, не мог занять место Legrand в умах оптовых продавцов. Такому новичку может быть предложено место мелкого специализированного бренда. Кроме того, существуют параметры, связанные со стратегией дистрибуции, позволяющие объяснить, почему подразделение грузовиков компании Volvo, купившее Renault Trucks, сохранило имя бренда Re nault. Но это можно понять, только приняв в расчет общую стратегию производителей, возникшую в результате либерализации европейского рынка лег ковых автомобилей и грузовиков. В настоящее время агенты больше не обязаны работать только с одним брендом, поэтому если компания не хочет позволить другому производителю заполнить образовавшуюся брешь, будет лучше, если она предложит дилерам два достаточно хорошо дифференцированных бренда, принадлежащих одной и той же группе. Именно это и сделала компания Volvo. Чтобы избежать риска какого-либо смещения в сторону моделей с более низкими ценами (как это произошло с группой Volkswagen), она пересмотрела цены Renault Trucks, что помогло значительно повысить прибыльность подразделения. Группа L'Oreal продолжает покупать новые бренды и таким образом расширяет свой марочный порт фель. На самом деле компания выходит за пределы Европы, на данный момент нацеливается на США и строит планы в отношении Азии, где она все еще остается очень скромным игроком.? Для осуществления этой экспансионистской стра тегии группа приобретает сильные местные бренды, потому что они — лидеры в своем рыночном сегменте или предвосхищают тенденции будущего. Именно этим объясняется покупка американского доми нирующего бренда косметики Maybelline, а также Softsheen Carson, специализирующегося на товарах по уходу за волосами для афро-американцев. Ком пания также купила американский бренд Redken, очень модный бренд средств по уходу за волосами для профессионального использования, и Kiehl's, ни- шевый бренд косметических товаров с хорошей пер спективой долгосрочного развития. В Японии L'Oreal купила бренд Sue Uemura. Здесь следует отметить один интересный факт, который мы более подробно рассмотрим в главе о глобализации: L'Oreal впослед ствии глобализовала все эти местные бренды.
<< | >>
Источник: Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда. 2007

Еще по теме Связь между портфелем брендов и корпоративной стратегией:

  1. Связь между портфелем брендов и сегментированием
  2. Стратегия глобального портфеля брендов
  3. От одного бренда к портфелю брендов: Michelin
  4. Корпоративная репутация и корпоративный бренд
  5. Корпоративные бренды и товарные бренды
  6. Групповые и корпоративные бренды
  7. Портфель промышленных брендов
  8. Стратегическая проверка портфеля брендов
  9. Сложный унаследованный портфель брендов
  10. Основные правила управления портфелем брендов
  11. Местный и глобальный портфель брендов — Nestle
  12. Дизайн и управление портфелем брендов
  13. Соответствует ли портфель брендов своей организации?
  14. Портфели брендов
  15. Изменение корпоративного бренда
  16. Связь между ссудным капиталом и промышленным.
  17. Рост через перекрестные продажи между брендами
  18. 4.3. Корпоративные (портфельные) стратегии
  19. Дифференциация между активами, силой и ценностью брендов
  20. ГЛАВА 13. Портфели брендов