<<
>>

Ступень 1: Выявить разрыв в создании стоимости для акционеров

Прежде всего следует:

а) сформулировать главные финансовые цели (или миссию) и по­казатели;

Рисунок 12.4. Как применить стратегическую карту для планирования кампании

Финансовая составляющая

Клиентская составляющая

Внутренняя составляющая

Процессы создания стоимости (направления)

н н и н,

{ Человеческий капитал )

Составляющая /• ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^—-ч

обучения Г Информационный капитал ]

иразвития ^ I I II II ~пг

( Организационный капитал )

Методология
1. Выявить разрыв в создании стоимости для акционеров
2. Согласовать потребительское предложение
3. Установить временные рамки
4. Определить процессы создания стоимости(направления)
5. Обеспечить готовность стратегических активов
6. Выбрать и профинансировать стратегические инициативы

б) определить задачи и выявить ценностные разрывы;

в) «распределить» разрывы между целями роста и производитель­ности.

Разработка финансовой составляющей стратегической карты на­чинается с определения целей создания стоимости для акционеров посредством решения двух финансовых задач: роста доходов (долго­срочный компонент) и увеличения производительности (краткосроч­ный компонент).

На рисунке 12.5 представлены финансовые цели Consumer Bank. Главное для акционеров — «кардинально увеличить прибыль на акцию». При этом перспективной задачей является «по­вышение объема чистой прибыли в течение пяти лет на 100 млн дол.». Именно эта перспектива создает разрыв в создании стоимости — несо­ответствие между ожиданиями и существующей реальностью. Данный разрыв служит сигналом о том, что необходимы кардинальные измене­ния, ведь отсроченные цели невозможно достичь только постоянными улучшениями. align=left>
Рисунок 12.5. Практическая ситуация: выявление ценностного разрыва
Задача: сократить годовые затраты на одного клиента со 100 до 75 дол.
Задача:повысить годовой доход
от одного клиента с 200 до 300 дол.
Задача: увеличить число особо ценных клиентов с 200 000 до 600 000 человек
в Consumer Bank

Определение глубины ценностного разрыва — настоящее искусство. Руководители должны балансировать между возможными выгодами от постановки перед коллективом труднейшей задачи радикально увели­

чить стоимость для акционеров, и его реальными способностями. По­добная напряженная цель, если ее считать невыполнимой, не только не мотивирует сотрудников, но может полностью «расслабить» их, заста­вив думать, что руководители «витают в облаках» и не представляют себе реального положения дел.

Первая проверка осуществимости стратегии — это «распределение» руководителями обнаруженного разрыва между различными финан­совыми задачами.

Руководство банка выделило проблемы, решение которых будет способствовать осуществлению главной цели — росту прибыли. Одна из них связана с повышением производительности, а именно «сокра­щением затрат на одного клиента», и две — с ростом доходов: «повыше­ние доходов от каждого клиента» и «привлечение и сохранение особо ценных потребителей».

Итак, были запланированы следующие конкретные цифры:

1) сократить годовые затраты в расчете на одного клиента со 100 до 75 дол.;

2) повысить доход от одного клиента с 200 до 300 дол.;

3) увеличить число особо ценных клиентов с 200 000 до 600 000 че­ловек.

Если Consumer Bank сможет решить эти задачи в течение пяти лет, то главная цель «увеличить чистую прибыль на 100 млн дол.» будет достигнута. Несмотря на то, что общая и весьма напряженная цель была разбита на отдельные финансовые подзадачи, немногие в орга­низации понимают, как их выполнить, да и возможно ли это вообще. Именно для помощи в решении данного вопроса и предназначены три другие составляющие стратегической карты. Высокие финансовые цели определяют архитектуру стратегии. Только детально изучив остальные три составляющие, менеджмент компании может сделать вывод о том, выполнимы финансовые задачи или нуждаются в пересмотре. Итак, разбивка главной цели создания стоимости для акционеров обычно требует нескольких итераций. В то же время установление компанией напряженных целей стимулирует инновационное мышление сотруд­ников более низких организационных уровней, что может привести к кардинальному улучшению результатов по сравнению с любым из прошлых периодов. Создание ценностного разрыва в финансовой дея­тельности побуждает менеджеров и рядовых сотрудников усиленно искать пути коренного улучшения взаимоотношений с клиентами, со­вершенствования внутренних процессов, информационного и организа­ционного капитала, чтобы добиться желаемых результатов.

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме Ступень 1: Выявить разрыв в создании стоимости для акционеров:

  1. СТупень 3: Установить временные границы создания стоимости
  2. СТУПЕНЬ 1: ВЫЯВИТЬ ГРУППЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРОФЕССИЙ
  3. Часть вторая. ПРОЦЕССЫ СОЗДАНИЯ СТОИМОСТ
  4. Тема 6 Бизнес и создание новой стоимости
  5. Как выявить жертву моббинга
  6. 16.8. СОЗДАНИЕ НОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДЛЯ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН
  7. ЗАПОЛНЕННЫЕ РАЗРЫВЫ
  8. Анализ разрыва
  9. 1.4. Создание условий для эффективного землепользования
  10. ОДНОДНЕВНЫЕ МОДЕЛИ Разрывы (Gaps)
  11. Создание условий для эффективного использования кадров
  12. СОЗДАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО КЛИМАТА ДЛЯ РАБОТЫ.
  13. РАСХОДЫ ПО ОПЛАТЕ СТОИМОСТИ ТОВАРОВ, ПРИОБРЕТЕННЫХ ДЛЯ ДАЛЬНЕЙШЕЙ РЕАЛИЗАЦИИ Стоимость приобретенных товаров
  14. СПОНСИРОВАНИЕ РОДСТВЕННИКОВ И СОЗДАНИЕ СТРУКТУРЫ ДЛЯ НИХ
  15. Глава 5.Программные продукты для создания электронного магазина
  16. Одиннадцать разрывов преемственности
  17. Создание прочных основ для развития других программ управления персоналом.
  18. Разрыв отношений предсказатель/клиент
  19. РАЗРЫВ ЯЗЫКОВОЙ ТРАДИЦИИ