<<
>>

Ступень 4: Определить стратегические направления

На данном этапе следует:

а) выявить несколько наиболее важных процессов (стратегических направлений), которые сильнее всего влияют на создание цен­ности;

б) установить показатели и цели.

Предложение потребительной ценности определяет, как предприя­тие создает стоимость для своих клиентов, а следовательно для акцио­неров. Кривая временных границ указывает сроки создания этой стои­мости для четырех групп внутренних процессов (во второй части книги мы выделили 16 таких процессов, объединенных в четыре группы). Большинство организаций выполняют каждый из них, однако не все они являются решающими в успешной реализации конкретной стра­тегии. В задачу ступени 4 как раз и входит выявление нескольких важ­нейших для создания стоимости процессов, которые сильнее всего влияют на потребительское предложение и цель финансовой эффек­тивности. Данный этап приводит важнейшие внутренние процессы (факторы) в соответствие с финансовыми и клиентскими целями орга­низации (результаты).

На рисунке 12.8 представлены процессы создания стоимости в Con­sumer Bank.

Для удовлетворения запросов имеющихся клиентов и обес­печения желаемых результатов в финансовой составляющей банк вы­брал два процесса оперативного менеджмента. «Обеспечить быстрое

Производительность
Сократить затраты на одного клиента

Рисунок 12.8. Практическая ситуация: определение процессов создания стоимости в Consumer Bank

Финансовая составляющая

Клиентская составляющая

bgcolor=white>требований
/ Операционный /
/ менеджмент J
( Миними- \ / Обеспечить \
( зировать ) ( быстрое )
V проблемы J V реагирование /
• Коэффициент • Сроки
ошибок выполнения
обслуживания
(заявок)
клиента
0,1% < 24 часов
Внутренняя составляющая

реагирование» (показатель — время выполнения требования, или за­проса клиента) позволяет осуществлять большую поддержку новым компьютерным технологиям и обеспечивать возможность самостоя­тельной работы заказчиков на веб-сайте банка.

«Минимизировать проблемы» снижает вероятность неожиданностей и сокращает затраты на исправление ошибок при одновременном увеличении степени удов­летворенности клиентов.

Процессы управления клиентами должны способствовать трансфор­мации контингента клиентской базы — из клиентов/покупателей, ориен­тированных на сделки/удобство (сегмент А), в особо важных клиен­тов, поддерживающих тесные взаимоотношения с банком (сегмент В). Руководство определило три важнейших процесса. Первый — «знать и понимать сегменты потребительского рынка» (отбор клиентов) — сфокусирован на четком формулировании предложения ценности, сег­ментации рынка и оповещении о своем предложении имеющихся и по­тенциальных заказчиков. В качестве второго процесса клиентского ме­неджмента был выбран «переход на более подходящие эффективные каналы» (привлечение клиентов). Кампания телемаркетинга обеспе­чит перевод клиентов со старой негибкой банковской схемы «кирпич и раствор» («brick-and-mortar») на более экономичный и гибкий подход «кирпич и зажим» («brick-and-clips»). Третий процесс — «перекрест­ные продажи линии продуктов» (развитие клиентов), — оцениваемый показателем «число продуктов на одного покупателя», имеет своей целью управление взаимоотношениями, которое должно привести к продажам более широкого ассортимента финансовых услуг.

Цель инновационного процесса — увеличить доход от одного кли­ента на 50% — требовала от банка создания дополнительных услуг, которые его представители станут продавать целевым (тесные взаимоот­ношения) покупателям. Банк выбрал инновационный процесс «разви­тие новых продуктов», показатель которого — «прибыль, полученная от нового продукта». И наконец, Consumer Bank определил важную цель регулирующих и социальных процессов — создать такой контин­гент рабочей силы, который будет отражать демографическую ситуа­цию в сообществе.

Итак, ступень 4 показывает, как стратегия «Увеличить чистую при­быль на 100 млн дол.» может быть разбита на семь процессов создания стоимости. Банк провел проверку стратегии на осуществимость, уста­новив цели и показатели для данных семи процессов, которые, по мне­нию участников, будут вполне соответствовать задачам, сформулирован­ным во временных границах создания стоимости. Например, при объеме сегмента потребительского рынка 30% и коэффициенте перекрестных продаж 2,5 на одного клиента 40-процентные изменения, связанные с переходом на новые каналы привлечения заказчиков, в конечном счете приведут к увеличению числа целевых потребителей, а также повышению прибыли от одного клиента. Построение сети взаимосвя­занных целей, показателей и задач в стратегической карте позволило Consumer Bank определить и проверить взаимозависимость общей фи­нансовой цели (увеличить операционную прибыль в течение пяти лет на 100 млн дол.) и комплекса задач для нефинансовых показателей, которые обеспечат желаемые финансовые результаты.

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме Ступень 4: Определить стратегические направления:

  1. СТупень 5: Обеспечить готовность стратегических активов
  2. СТУПЕНЬ 1: ВЫЯВИТЬ ГРУППЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРОФЕССИЙ
  3. Стратегические направления
  4. Финансовый менеджмент стратегического направления
  5. 7. Стратегические направления ответственности, возлагаемой на Правительство РФ
  6. 3.3. Модернизация налоговых органов — стратегическое направление совершенствования налогового администрирования
  7. Реинжиниринг бизнеса - новое направление стратегического менеджмента, основанного на бизнес-процессах
  8. ГЛАВА 4. Реинжиниринг бизнеса - новое направление стратегического менеджмента, основанного на бизнес-процессах
  9. СТРАТЕГИЯ КАК СТУПЕНЬ В КОНТИНУУМ
  10. Ступень 1: Выявить разрыв в создании стоимости для акционеров
  11. § 3. Ступени социологического знания
  12. Ступень первая
  13. СТУПЕНЬ 3: ОЦЕНИТЬ ГОТОВНОСТЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА
  14. Нечетко определены цели проекта.
  15. СТУПЕНЬ 4: ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА
  16. 4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙКАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
  17. Ступень шестая
  18. Ступень седьмая
  19. Определите ясно Ваши цели.
  20. Определите пользу