<<

Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года

Сейчас модно говорить о разработке стратегий. Это действительно необходимо как воздух. Но так же необходимо научиться их воплощать. Большим препятствием на пути к этому могут стать восемь классических ошибок воплощения стратегии. Новогодние праздники как-то незаметно меняются трудовыми буднями.
После небольшого отдыха нам кажется, что все нам под силу, и мы бодро шагаем вперед. А в конце года у некоторых эта бодрая уверенность сменится головной болью: цели снова не достигнуты, стратегия не воплощена. Скорее всего, дело в одной из причин отсутствия стратегии воплощения стратегии. Причина 1. Завтра начинается вчера Кажется, что-то более банальное придумать уже невоз можно: не начинайте планировать, прежде чем не проана лизируете прошлое. В конце года все изучают бюджет, объемы продаж ло продуктам, месяцам и регионам, ведо мости о доходах и расходах. И это правильно. I/I этого недостаточно. Потому что все это — только часть реаль ности, мир глазами бухгалтера, смотрящего через очки общепринятых правил. Будущее зависит от этих цифр, а еще от того, что думают и чувствуют ваши сотрудники. В Киево-Могилянской бизнес-школе есть своеобразный ритуал. В конце года вся команда собирается в нефор мальной обстановке и подводит итоги. Это может быть в офисе (только тогда вечером, когда не звонят телефоны, и при зажженных свечах) или во время командной поездки куда-нибудь. Каждый по очереди называет • ключевых события года; • 3 слабые стороны нашей организации, которые надо оставить в уходящем году; • 3 сильные стороны нашей организации, которые надо взять с собой в следующий год. Мы смеемся, шутим, вспоминаем забавные и грустные моменты уходящего года, при этом кто-то обязательно фиксирует все детали. Прежде чем идти вперед — огляни тесь назад. Проанализируйте прошлое — начните с конца. Причина 2. Неувлекающая идея Многие компании — особенно украинские — напоми нают архитекторов малых форм: на заседаниях обсужда ется, сможем ли увеличить объем продаж на 8— 10%. И вы хотите, чтобы ради нескольких процентов вся органи зация на год превратилась в фонтан творческих идей, забывая о том, что официальный рабочий день заканчи вается в 18:00? Это скучно. Разве в детстве вы мечтали продать в 2003 году на 5% больше, чем в 2002-м? Нет. Вы наверняка мечтали стать космонавтом и открыть новую планету... Именно поэтому люди (даже если они ходят уже в солидные офисы, а не в детский сад) верят не в страте гии, а в захватывающие идеи. Поэтому начните планиро- Павло Шеремета, вание нового года с БОЛЬШОЙ мечты (10% от 1 млн. Наталка Мороз несравненно лучше 10% от 10 тыс.) и увлекательной идеи — иными словами, визия и миссия И вовсе не обя-зательно, чтобы миссия была на две страницы (у нас, например, она состоит из двух слов). Это должно быть что-то, во что вы верите, что для вас всех важно. Помеч тайте вместе У вашей компании нет захватывающей идеи? Тогда ожидайте: вас скоро захватят конкуренты. Причина 3. Статика в стиле «как все» Вы переименовали отдел сбыта в отдел продаж.
В вашей компании появилась должность менеджера (или даже директора) по качеству. Поздравляем! Вас и ваших конку рентов. Почему «и конкурентов»? Па потому что они тоже поменяли таблички на кабинетах, взялись за дисциппину и качество. В лучшем случае ваша прибыль вырастет на 15—20%, а скорее всего, она упадет (с чего вы взяли, что только у вас получится поднять качество и рассказать всем об этом?). Дисциплина и управление качеством — необходимые, но недостаточные составляющие успеха, классический пример операционной эффективности. Майкл Портер говорил, что стратегия — это или (1) делать что-то не то, что ваши конкуренты, или (2) делать это не гак. Добавим: постоянно. Раньше мы говорили о точках дифференциации (статика), теперь нужно говорить о про граммах дифференциации (динамика). Что депает нас уникальными сегодня? Когда завтра скопируют нашу уни кальность (и, скорее всего, подражатели будут делать это лучше, чем мы), как мы останемся ценными и заметными на рынке. Что сделает нас уникальными завтра? Если встречаются два борца (оба в идеальной физиче ской форме) но один весит 150 кг, а другой — 75, как 75- килограммовому победить своего противника? Только благодаря своей юркости и точным ударам. Большую часть своего времени руководители должны думать об уникальности стратегий компаний, вместо этого они «гасят пожары» и задумываются о программе уникально сти только в воскресенье вечером Уникальных диффе ренциаций недостаточно: статика в стиле «как все» уже не срабатывает. Только имея четкую программу дифферен циации, стоит переходить к следующему этапу стратегии воплощения стратегии набрать несколько новых членов команды, принимает на работу консерваторов и традиционалистов, которые быстро получают повышение, поскольку отлично ладят с бюрократией, любят ориентированность на процесс, а не на результат. Параллельно с этим увольняются несколько человек, не выдержавшие нравоучений зама относительно слишком быстрого принятия решений, которое время от времени приводит к ошибкам. Но это еще не все. В отли чие от приоритетов ценности не так очевидны (даже если они где-то прописаны). Именно поэтому на графике упра вленческое внимание находится между «ценностями» и «оценкой воплощения стратегии». . Причина 5. Бюджет по инерции А вот этот шаг один из самых сложных. Потому что большинство организаций создает бюджеты по инер ции, т. е. исхогя из прошлого опыта о структуре затрат и доходов. То же касается и отделов, подразделений. Простой, но красочный пример. В прошлом году мы определили для себя пять приоритетов. Три были четко отражены и в организационной структуре, и в бюджете — мы достигли всего, чего хотели, в этих направлениях. Четвертый был внесен в бюджет, но под него не был создан специальный отдел, и за него пол ностью не отвечал ни один человек — тем не менее мы тоже с этим направлением успешно справились. Что касается пятого приоритета, то он никак не отобра зился ни в бюджете, ни в организационной структуре. Результатом стало отсутствие результата. Бюджет — зто важно, но еще важнее, чтобы он подчинялся прио ритетам организации. Причина 6. Все по полочкам — но только для отделов Вам удалось перенести приоритеты на структуру бюджета и организации? Поздравляем! Но впереди у вас задача куда сложнее. Миссия, БОЛЬШАЯ мечта, про грамма дифференциации и приоритеты — все это, словно капли воды в пустыне, испаряется, едва коснув шись земли. Ключевая информация не доходит до ключе вых людей (имеются в виду агенты по продажам, секре тарь — все те, кто так или иначе стоит ближе всего к кли ентам). Что с этим делать, в стратегии воплощения стратегии на уровни отдельных сотрудников важно отметить два момента. • Во-первых, система индивидуальных показателей. Если приоритет вашей организации — увеличить свою долю рынка в два раза, то как такая цифра достигается? Какие показатели должны быть у каждого отдела, а в каж дом отделе — у каждого сотрудника? Разработайте такую систему «ожиданий»-показателей для каждого сотрудника вместе с ним. Это значительно облегчит вам второй шаг. • Во-вторых, философия СП. Фактически с каждым вашим поставщиком и клиентом у вас СП — совместное предприятие, работающее по принципу «четко оговорен ная сумма за четко оговоренное количество и качество товара/услуги в четко оговоренное время». Вопрос: почему нельзя перенести этот принцип на отношения с сотрудниками? К примеру в конце месяца вы получаете не «положенную зарплату», а оплату своего труда, т. е. вы четко знаете, за что. Причина 7. Неожиданно вы — часть чужого плана В этом году мы сделали эксперимент: после уже тради ционного обсуждения ключевых событий, наших сильных и слабых сторон в уходящем году и приоритетов на буду щее. все участники получили по чистому листу бумаги. Вопрос задавался простой: «Каковы были наши приори теты в прошлом году?» (отвечали все, а не только упра вленческая команда). Анализ полученных ответов пока зал: люди судят о приоритетах не на основе собраний и решений годичной давности, а на основе расписания руководителя в течение года. Вывод простой: убедитесь, что вчше расписание соответствует приоритетам органи зации, иначе вы не просто станете «частью» чьего-то плана, но и потяните за собой всех и вся. Причина 8. Непостоянная оценка В мире, где настроения, цены, акции взлетают и падают в долю секунды, серьезная оценка воплощения стратегии происходит раз в год. Вы еще думаете, почему цели оста ются недостигнутыми, а вершины непокоренными? Глав ное — перенести оценку воплощения стратегии из катего-рии ежегодных в категорию ежеквартальных ритуалов и проводить его на двух уровнях: (1) на уровне организа ции, отделов и (2) на индивидуальном уровне. Например, недавно мы проводили количественную оценку достиже ния прошлогодних приоритетов организации. Каждый сотрудник получил список приоритетов и проставил бал от 1 до 5 в зависимости от того, какие результаты были достигнуты. Естественно, финансовый отдел, другие отделы сделали до этого детальные оценки и анализы по своим направлениям. Но здесь важно, чтобы у каждого был целостный взгляд на компанию и то, куда и как она движется. Оценка исполнения стратегии на индивидуаль ном уровне — это, на первый взгляд, обычная аттестация Однако здесь есть три важных аспекта. • Во-первых, привяжите аттестацию к стратегии компа нии. Для этого в ее основу можно заложить систему инди видуальных показателей (чего я достиг? — ориентация на результат, приоритеты) и систему ценностей (как я этого достиг?). • Во-вторых, соедините ретроспективу и перспективу. Констатации факта «эффективности'неэффективности» Рецепт от приступов головной боли в конце года Микстура горька, но она действует. Вооружитесь творчеством, смелостью, вниманием и терпением. Смешайте все это в разных пропорциях. В каких именно? Это уже определять вам. Смесь готова к упо треблению, только еспи она отвечает восьми крите риям (1) каждый член команды знает о наших общих при оритетах; (2) кроме запланированного объема продаж и обо рота у нас есть БОЛЬШАЯ мечта и идея, которые нас вдохновляют; (3) у нас есть на несколько ходов вперед продуман ная программа дифференциации; (4) наши приоритеты и ценности не противоречат, а наоборот, дополняют друг друга; (5) каждое приоритетное направление имеет четко определенный бюджет. Организационная структура соответствует программе дифференциации и приори тетам; (6) каждый сотрудник компании не только помнит наши стратегические приоритеты, но также четко знает что от него ожидается для их успешного дости жения; (7) вы четко следите за тем, чтобы ваше расписание соответствовало вами же выбранным приоритетам; (8) вся команда постоянно получает «обратную связь» о том, как воплощается стратегия, и принимает участие в ее оценке и изменениях. героев которые соответствуют стратегии и ценностям компании: вознаграждайте их материально и немате риально. А главное — делайте это часто. Скорее всего, не все запланированные результаты будут достигнуты — важно вовремя вернуться назад, к про грамме дифференциации, чтобы, разобравшись в причи нах, внести необходимые изменения.
<< |
Источник: Коллектив авторов. Менеджмент. Стратегии с которыми побеждают. 2006
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года:

  1. Добавим головной боли: PR = Public Relations?
  2. Разработка стратегии с учетом реальных возможностей фирмы
  3. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  4. Причины долгового кризиса и стратегия управления государственной задолженностью
  5. Уроки лидерства весеннего крокуса, или Разработка стратегии в условиях неопределенности
  6. Что это за система или стратегия, если вы не можете ей следовать?
  7. 1.2. «Индустриализация» продаж и маркетинга, или Зачем нужна стратегия CRM?
  8. 1.7. Общие причины ограниченного применения бизнес-планирования и ограничения при формировании стратегий
  9. Причины замедленного развития электронной коммерции в России до 1998 года.
  10. Стратегии роста
  11. Причины неплатежеспособности и возможного банкротства хозяйствующих субъектов
  12. Конкурентная стратегия
  13. Конкурентная стратегия
  14. Уровни международной стратеги
  15. Стратегия разворота
  16. Стратегия НИОКР