<<
>>

СТРАТЕГИЯ СНИЖЕНИЯ ОБЩИХ ЗАТРАТ

Такие компании, как Southwest Airlines, Toyota, Dell Computer, Vanguard Mutual Funds, McDonald's и Wal-Mart, предоставляют своим клиентам опыт приобретения продукта или услуги по низкой общей цене8. Они предлагают исключительно конкурентные цены в сочетании с постоян­ным качеством, простотой и быстротой совершения покупки, а также отличный, хотя и не полный выбор товара.
Конкурентные цены — наглядная характеристика стратегии снижения общих затрат. Однако низкая цена сама по себе больше не является достаточным фактором для успеха в конкурентной борьбе. В 1980-х годах в Соединенных Штатах самым дешевым автомобилем был «Yugo», и тем не менее он исчез с рынка, поскольку качество оказалось столь низким, что потре­бители не хотели покупать его ни за какие деньги. Общая стоимость приобретения и использования продукта или услуги для клиента вклю­чает также стоимость поломки, определения дефекта и починки. Ком­пании, следующие стратегии снижения затрат, должны предоставлять постоянный уровень качества, чтобы минимизировать затраты, кото­рые понесут клиенты при выявлении и ликвидации брака. Еще одна статья расходов клиента — это время, необходимое для совершения заказа и получения продукта или услуги. Фирмы, придерживающиеся стратегии, о которой идет речь, сокращают продолжительность оформ­ления заказа на продукт или услугу, а также время его исполнения.

И наконец, сформулировав стратегию снижения общих издержек, компании уменьшают свои собственные затраты, предлагая клиентам выбор продуктов или услуг, может быть, ограниченный, но зато отве­чающий интересам целевого сегмента потребительского рынка. Напри­мер, Wal-Mart предлагает меньше единиц хранения, чем полноценный супермаркет или универмаг; Southwest Airlines совершает полеты из огра­ниченного числа небольших городов США, избегая таким образом вы­соких цен и столпотворения крупных аэропортов; Toyota в своем стрем­лении выделиться предлагает клиентам ограниченный набор возмож­ностей и цветов автомобилей; McDonald's продает лишь несколько типов гамбургеров. Сокращая ассортимент товаров и услуг, компании снижают свои затраты на производство и доставку, и это позволяет им предоставить клиентам исключительное и дешевое предложение по­требительной ценности9.

На рисунке 11.2 представлена типичная стратегическая карта, состав­ленная для стратегии снижения общих затрат. Ключевые внутренние процессы сконцентрированы в модуле «операционный менеджмент». Компании, которые следуют данной стратегии, например Wal-Mart, Costco, Toyota и McDonald's, должны иметь долгосрочные отношения с отличными поставщиками. Кроме того, данным предприятиям необ-

Рисунок 11.2. Модель стратегической карты: снижение общих затрат



Долгосрочная стоимость

Стратегия роста доходов
Финансовая составляющая

Стать отраслевым лидером по минимизации издержек

Доходы от новых клиентов

Максимально использовать существующие активы

Увеличить долю клиентов в бизнесе
«Предлагать клиентам продукты и услуги постоянного качества, своевременно доставляемые и по низкой цене»
Клиентская составляющая

Поставщик, предлагающий самую низкую цену (самая высокая прибыль)
/
\
Внутренняя составляющая
Операционный менеджмент
Менеджмент клиентов
Инновации
Регулирующие и социальные процессы

Организационный капитал
Способствовать обмену знанием и распространении лучшего опыта

src="/files/uch_group36/uch_pgroup21/uch_uch336/image/242.jpg" align=left hspace=15>

Организовать «электронное общение» с клиентами и поставщиками
Лучше, быстрее, дешевле процесс улучшения

ДЛЯ с

Стратегия производительности

Способный, мотивированный, технологически грамотный персонал

Информационный капитал

Человеческий капитал

Процесс иенствования способностей «Шесть сигм» / ТОМ

ходимы высокоэффективные производственные процессы, которые конвертируют вводимые ресурсы поставщиков в результаты — продукты и услуги — для клиентов. Указанные превращения должны не только быть самыми низкозатратными в отрасли, но и отличаться устойчиво­стью, высоким качеством и быстротой реакции на запросы клиентов.

Процессы распределения также должны иметь низкую себестоимость, быть своевременными и безошибочными. Компании управляют опера­ционными рисками таким образом, чтобы максимизировать доступность товара, с одной стороны, и минимизировать потери для клиентов — с другой.

Процессы управления клиентами в случае выбора стратегии сниже­ния общих затрат предполагают удобный и простой доступ покупателей к товарам и услугам. Цели включают в себя простую процедуру соверше­ния заказа и оформления счета, например с помощью интернета (Dell и Amazon.com), и быструю регистрацию в отелях, аэропортах и агент­ствах по аренде автомобилей. Компании, осуществляющие эту стра­тегию, предоставляют превосходное послепродажное обслуживание, охватывающее производственные вопросы, например выписку счета, информацию о статусе доставки, обнаружение брака и процедуру его возврата. Они также обязаны отлично разбираться в том, какие виды продуктов и услуг являются наиболее предпочтительными для самого большого сегмента потребительского рынка. Так, Wal-Mart часто прода­ет два ведущих брэнда в категории плюс один собственный как про­давца розницы; компания Dell предоставляет ограниченный выбор (процессоры, клавиатуры, мониторы) по каждому компоненту компью­тера; Toyota предлагает всего несколько цветов автомобиля, чтобы сокра­тить разнообразие машин, которые необходимо произвести и хранить на складе. Эти компании — эксперты в исследовании рынка. Иными словами, они знают тот достаточно ограниченный набор продуктов и опций, который пользуется наибольшим спросом у наибольшего сег­мента потребительского рынка, и снижают свои операционные затраты, производя ограниченную линию продуктов и услуг.

Компании, выбирающие стратегию снижения издержек, — не ли­деры продукта, а последователи. Они мало инвестируют в инновации. Им необходимы определенные способности для дублирования нов­шеств, разработанных лидерами продуктов, чтобы производимые ими товары не устаревали. Так, в 1920-х годах потребители в конце концов устали от «форда» модели «Т» черного цвета, хотя эти автомобили были дешевле, чем новые цветные машины, предложенные General Motors. Когда компании, реализующие стратегию сокращения затрат, внедряют новые продукты, они большее внимание уделяют именно производ­ственным процессам, что позволяет выгодно предложить новый про­дукт по самой низкой в отрасли цене. Таким образом, основной фокус

инноваций направлен на процессы, а не на продукты. Эти предприя­тия находятся в постоянном поиске инновационных производствен­ных усовершенствований, которые снизят затраты, улучшат качество, ускорят процедуры заказа, изменений, распределения и процессы кли­ентского менеджмента. По мере разрастания бизнеса они совершен­ствуются в быстром наращивании мощностей и добиваются экономии за счет масштабов в закупках, производстве и распределении.

Регулирующие и социальные процессы очень важны, поскольку не толь­ко сокращают возможные риски для работников и сообщества, но и по­могают избежать несчастных случаев и причинения ущерба окружа­ющей среде, которые совсем не дешево обходятся компании. Руково­дители предприятия обычно рассматривают число несчастных случаев как опережающий индикатор будущих результатов производственной деятельности. Они полагают, что «если сотрудники не заботятся о соб­ственной безопасности, само собой разумеется, они не следят с долж­ным вниманием ни за оборудованием, ни за процессами».

Процессы составляющей обучения и развития, как уже говорилось в главе 3, особо выделяют значение компетенций персонала для про­цессов улучшений и совершенствования. Сюда относятся знания ком­плексного управления качеством, системы «шесть сигм», доставки точно в срок и управления по видам деятельности — ведь каждый сотрудник должен иметь возможность и знания для постоянного учас­тия в процессах снижения себестоимости, сокращения временных затрат и улучшения качества. Цели, связанные с информационными тех­нологиями компании, относятся к облегчению для клиента процедуры закупки, например оформления заказа, и снижению затрат компа­нии и покупателя на заказ и приобретение продуктов и услуг. «Элект­ронные отношения» с поставщиками и клиентами являются важней­шим фактором сокращения издержек. Электронный обмен инфор­мацией исключает возможность ошибки при оформлении заказа или распределении и делает общение доступным, удобным и своевремен­ным. Дополнительная цель ИТ — предоставление работникам точной и своевременной информации о себестоимости, качестве, временных циклах процессов, а также данных о клиентах компании. Эти сведе­ния помогают персоналу в постоянном совершенствовании его дея­тельности. Информационные системы также выполняют внутренний эталонный анализ процессов, чтобы менеджеры могли определить луч­ший опыт и распространить его и инновационные процессы по всей организации.

Организационный капитал предприятий, реализующих стратегию снижения себестоимости, особое значение придает локальным про­цессам обучения и распространения лучшего опыта во всей компании. Цель состоит не в том, чтобы держать в секрете достижения подразде­ления, благодаря которым оно стало самым передовым в организации, а в том, чтобы внедрить эти инновации и распространить их во всех бизнес-единицах. Корпоративная культура особый акцент делает на стратегическую идею «лучше, быстрее, дешевле» 10.

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме СТРАТЕГИЯ СНИЖЕНИЯ ОБЩИХ ЗАТРАТ:

  1. Снижение расходов по статьям затрат
  2. Снижение затрат на производство продукции
  3. Снижение инвестиционных и закупочных затрат
  4. Правила снижения затрат по проекту в целом
  5. 16.6. СНИЖЕНИЕ ЗАТРАТ 16.6.1. Налоги и субсидии
  6. Установление общих ценностей и целей
  7. Три общих вывода
  8. 2.1. Характеристика общих теорий налогообложения
  9. 2.2. Налоги в общих экономических теориях XX в.
  10. Сокращение общих издержек на содержание персонала
  11. МЕТОДИКА АУДИТОРСКОЙ ПРОВЕРКИ ОБЩИХ ДОКУМЕНТОВ ОРГАНИЗАЦИИ
  12. ДЕСЯТЬ ОБЩИХ ПРОБЛЕМ СТАНДАРТНЫХ СИСТЕМ СЛЕДОВАНИЯ ЗА ТРЕНДОМ
  13. Глава 17. МЕТОДИКА АУДИТОРСКОЙ ПРОВЕРКИ ОБЩИХ ДОКУМЕНТОВ ОРГАНИЗАЦИИ