Стратегия
Такехико Нагумо, вице-президент по корпоративному планированию, обратил внимание на сбалансированную систему показателей как на инструмент создания и внедрения общей стратегической платформы, системы контроля за рисками и, наконец, новой системы оплаты в зависимости от результатов, который был так необходим компании. «Мы понимали, что прежде чем сформулировать интегрированную региональную стратегию, необходимо разработать стратегию каждой отдельной бизнес-единицы. Подход „снизу вверх" казался первым и единственно правильным шагом», — говорит Хидео Ямамото, старший вице-президент и руководитель группы корпоративного планирования. Рабочая команда, состоящая из представителей всех бизнес-подразделений, разработала подробный план создания их стратегий, и только затем была сформулирована интегрированная региональная стратегия компании.
Стратегическая карта
Составляя ССП для своего американского отделения, ВТМ прежде всего установил «стратегическую основу», которая определила широкий спектр категорий и направлений в рамках четырех составляющих сбалансированной системы показателей, а также соответствующие цели. Цели подразделялись на общие, совместные и уникальные.
♦ Общие: шесть целей, обязательных для всех подразделений банка. Напри
мер, задача «Увеличить эффективность затрат» входила в финансовую составляющую ССП каждого подразделения.
♦ Совместные: межфункциональные цели, общие для нескольких подразделений и направленные на достижение специальных результатов. Например, цель «Непрерывный процесс одобрения кредита» относится к составляющей внутренних процессов и направлена на достижение операционного совершенства.
Она является также целью и отдела кредитования, и отдела займов. Цель «Улучшить сотрудничество подразделений по всей цепи поставок» — совместная цель всех подразделений банка, участвующих в выдаче кредита (отделы работы с клиентами, аналитический и расчетный)[6]; цель «Тесное сотрудничество менеджеров, отвечающих за отношения с клиентами, и специалистов по развитию продукта» предполагает совместное продвижение предложения высокой потребительной ценности целевым потребителям.♦ Уникальные: внутренние цели подразделения, которые выполняются независимой группой. Например, цель «Поддерживать подход „Знать своего клиента"» — внутренняя цель казначейства, относящаяся к управлению рисками.
Эта классификация стала моделью для сбалансированной системы показателей американского отделения банка и всех его бизнес-единиц. Теперь каждый сотрудник мог видеть и сопоставлять стратегические направления, категории и совместные цели.
В качестве примера приведем стратегическую карту отдела Global Corporate Banking Business Unit (GCBU)-Americas, которая отражает его пристальное внимание к росту доходов, управлению рисками и эффективности (см. рис. 1.4).
А. Финансовая составляющая
Поставив в качестве главной цели «получение максимальной чистой прибыли после выдачи кредита», руководители GCBU-Americas определили четыре ключевых компонента финансовой составляющей:
♦ приоритетность получения доходов от инвестиционной деятельности банка в противовес традиционным доходам от процентов;
Повысить эффективность затрат |
Быть надежным источником кредитов |
Создать глобальную банковскую сеть |
Финансовая составляющая |
х .У Ч |
Установление соответствия между склонностью к риску и бизнес-стратегией |
Клиентская составляющая |
Управление рисками |
X /'"Предоставлять услуги^ ) (высокого качества: точность) У Ч^ и скорость операций
Увеличение эффективности
Составляющая
внутренних
бизнес-процессов /■'' Стратегическая { ориентация на региональные ) Ч.
возможности ЧТесное сотрудничество
/ с |
Более эффекти: ое управление рис: в Латинской Америке |
Пррвонтивноеи гибкое упрлвлсние рисками
""'Выполнение крупных""■--. технологических проектов и программ повышения эффективности , -•"
Более эффективное сотрудничество через цепь поставок
Совершенствование процесса одобрения кредита |
Сегментация и классификация |
Ч |
Восстановление после катастроф/план преемственности бизнеса
Совместная цель |
Общая цель по банку |
I Уникальная цель 6СВІІ
Совершенствование плана по восстановлению/преемственности бизнеса, связанного с возможными катастрофами.
♦ рост прибыли от японских клиентов отделения Americas и неяпонских транснациональных компаний, с которыми ВТМ оперирует на глобальном уровне;
♦ минимизация стоимости кредита, в особенности для больших корпораций США и Латинской Америки;
♦ приложение максимума усилий для значительного сокращения затрат в масштабах всей корпорации.
Б. Клиентская составляющая Для того чтобы стать признанным лучшим иностранным банком в Америке (особенно в Соединенных Штатах) среди основных клиентов (как японских, так и всех остальных), GCBU-Americas старается дифференцировать свои продукты и услуги по нескольким ключевым направлениям: надежному обеспечению кредита, расширению глобальной сети и высокому качеству услуг, гарантирующему точность и быстроту операций.
В. Внутренняя составляющая
Рост доходов. Стратегия роста доходов GCBU-Americas состоит из четырех основных компонентов: 1) получения доходов от поддержки бизнеса американских клиентов в Азии; 2) предоставления широкого спектра продуктов в соответствии с заказом и пожеланиями клиента посредством взаимодействия менеджеров по работе с клиентами и менеджеров продукта; 3) четкой сегментации клиентской базы в соответствии с прибыльностью и рискованностью; 4) четкого определения склонности к риску и приведения ее в соответствие с бизнес-стратегией.
Управление рисками: 1) основной акцент на превентивные меры по отношению к рискам, а не на выявление и смягчение последствий. Это относится ко всем сферам банковской деятельности; 2) минимизация трансфертных рисков, связанных с предоставлением кредитов в Латинской Америке, где бизнес-среда, как
правило, неблагоприятна; 3) пристальное внимание — особенно после событий 11 сентября — планам восстановления после катастроф и преемственности бизнеса как составной части процесса управления рисками в масштабах банка.
Повышение эффективности: 1) внедрять крупные технологические проекты и программы повышения эффективности, например обеспечить поддержку конкурентоспособности банка инфраструктурой ИТ; 2) более эффективное сотрудничество через цепь поставок. Для того чтобы предоставлять клиентам кастомизированные продукты оперативно и в срок, необходимо оптимизировать взаимодействие между подразделениями банка. Все их цели должны быть совместными; 3) совершенствование процесса одобрения кредита. Высокая скорость процесса повышает степень удовлетворенности клиента равно как и конкурентное преимущество банка. Совместная цель для отдела по работе с клиентами, который готовит первичные документы, и кредитного подразделения банка, которое выносит решение, определена ОСВи-Ашепсаз как максимальное сокращение временного цикла предоставления кредита.
Г. Человеческий капитал
В транснациональной организации особенно важно четко определить стандарты (нормы) в управлении человеческими ресурсами. Признавая, что работники — это основной капитал обеспечения конкурентоспособности ВТМ, ОСВи-Ашепсаз сформулировал в качестве приоритетных четыре цели в управлении кадрами, общие для всех подразделений банка. Эти цели представляют собой интересное смешение японских и местных обычаев.
Результаты
Не прошло и года после разработки системы стратегических карт, как обнаружились явные перемены. Стратегия стала «работой каждого».
♦ Практически сразу же после разработки стратегических карт тема стратегии впервые стала предметом обсуждения для работников банка — ведь теперь они знали, что это такое. Кроме того, каждый понял, что стратегия — это не просто теория, что она требует четкой системы оценки результатов деятельности по ее реализации.
♦ Работники контролирующих и вспомогательных отделов, например отдела персонала, аудиторы, кредитные аналитики, поняли, что такое количественный подход к оценке результатов. Они сфокусировали свое внимание на итоговых цифрах, а старшее руководство получило возможность более тщательно контролировать их деятельность.
♦ Совместные цели помогли объединить расчетный отдел (бухгалтерию), аналитический отдел, занимающийся оценкой рисков и анализом, и клиентский отдел (непосредственное общение с клиентами и заключение сделок). Так, например, отделение банка в Нью-Джерси регулярно устраивало собрания сотрудников клиентского и аналитического отделов, чтобы обсудить, как улучшить сотрудничество всех подразделений цепи поставок и ускорить достижение совместных целей.
♦ Внутренние аудиторы признали сбалансированную систему показателей эффективным средством совершенствования корпоративного управления.
♦ Менеджеры, оценивающие риски, теперь регулярно докладывали о показателях своих ССП. Одним из мощнейших параметров ССП BTMHQA стал критерий «совместные проблемы». Он отражал процент проблем, выделяемых благодаря системе самооценки, предложенной Комитетом финансирующих организаций комиссии Тредуэя (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, COSO), среди прочих, о которых говорили, например, внутренние или внешние аудиторы и законодатели [7]. Чем выше процент, тем более активно и превентивно банковский бизнес определяет свои риски. Этот показатель немедленно выявил те риски, которые подразделения банка ранее просто игнорировали, воспринимая как неизбежность, или дожидались удобного момента, чтобы отреагировать на них. Взаимосвязанный с предыдущим параметр «совместные проблемы, решенные в течение данного периода» теперь заставляет быстрее принимать меры относительно выявленных рисков. Он отражает усилия, прилагаемые BTMHQA, чтобы обратить пристальное внимание сотрудников на существующие и потенциальные опасности — ведь именно бизнес знает о своих рисках больше, чем кто-либо другой. Ждать, пока третья сторона выявит и укажет на возможные риски, для банка больше неприемлемо — это
слишком пассивная позиция. Использование системы самооценки COSO для повышения эффективности своей деятельности — вероятно, самый творческий подход к инициативе ССП BTMHQA.
Наотака Обата, председатель совета директоров BTMHQA, так прокомментировал ситуацию:
Являясь главой региональной японской компании в Америке, я, естественно, был заинтересован в создании синергизма между японской бизнес-культурой и лучшим американским практическим опытом. Имея в виду именно это, мы и разработали проект сбалансированной системы показателей, которая не только стала основной методологией стратегического менеджмента и оценки результатов деятельности нашего банка в Америке, но особым образом подчеркнула важность и необходимость работы в команде для создании исключительной атмосферы, способствующей достижению высоких целей.
Нашей следующей грандиозной задачей является внедрение практики совершенствования бизнес-процессов, которая, например, успешно применяется многочисленными японскими предприятиями. Мы намереваемся улучшить нашу методику контроля самооценки (Control Self-Assessment, CSA), чтобы не только усовершенствовать систему контроля влияния делового окружения на различные операционные процессы, но и обнаруживать и устранять их недостатки. В наших планах — интеграция методологии контроля самооценки и сбалансированной системы показателей для всестороннего улучшения системы управления.
Проведя такую интеграцию, мы рассчитываем, что благодаря нашей методологии сможем создать основу для успешного взаимодействия лучшего опыта японского и американского бизнеса. Если этот эксперимент будет удачным в Америке, мы распространим его и в Японии.
Данный пример подготовлен Барнаби Донлоном, сотрудником BalancedScorecard Collaborative, и Такехико Нагумо, представителем Bank of Tokyo-Mitsubishi. Мы благодарим Наотака Обата, председателя совета директоров BTMHQA, за предоставленную информацию.
ПРИМЕЧАНИЯ
1. Закон Грэмма—Лича—Блили 2000 г. (2000 Gramm— Leach— Bliley Act) и другие документы настоятельно рекомендовали американским правительственным органам сосредоточиться на таком явлении, как корпоративное управление, — важнейшем факторе здоровой банковской практики.
2. Комитет финансирующих организаций комиссии Тредуэя (COSO) является добровольной частной организацией, задача которой состоит в совершенствовании качества финансовой отчетности посредством эффективного внутреннего контроля, корпоративного управления и бизнес-этики. Соответственно, контроль самооценки COSO в ВТМ является добровольно принятой программой управления оперативными рисками. См. интернет-сайт:
Еще по теме Стратегия:
- Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года
- СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
- Конкурентная стратегия
- Конкурентная стратегия
- Уровни международной стратеги
- Стратегии роста
- Стратегия разворота
- Стратегия НИОКР
- 38 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
- 78 ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ
- Функциональные стратегии
- Стратегия маркетинга
- 4.4. Функциональные стратегии
- стратегия лидерства в области издержек
- 11.2 ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
- 10. ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ
- Стратегия сокращения
- Стратегия ликвидации
- Разработка международных стратегий
- Торговые стратегии.