<<
>>

Стратегия

В 2001 г. банковская система Японии продолжала испытывать спад на фоне ужесточения правительственных мер, гарантирующих финансовые институты от рисков. Несмотря на стабильный рост, в БТМИрЛ встал вопрос об эффек­тивности корпоративного управления'.

Такехико Нагумо, вице-президент по корпоративному планированию, обра­тил внимание на сбалансированную систему показателей как на инструмент создания и внедрения общей стратегической платформы, системы контроля за рисками и, наконец, новой системы оплаты в зависимости от результатов, ко­торый был так необходим компании. «Мы понимали, что прежде чем сформу­лировать интегрированную региональную стратегию, необходимо разработать стратегию каждой отдельной бизнес-единицы. Подход „снизу вверх" казался первым и единственно правильным шагом», — говорит Хидео Ямамото, стар­ший вице-президент и руководитель группы корпоративного планирования. Рабочая команда, состоящая из представителей всех бизнес-подразделений, разработала подробный план создания их стратегий, и только затем была сфор­мулирована интегрированная региональная стратегия компании.

Стратегическая карта

Составляя ССП для своего американского отделения, ВТМ прежде всего устано­вил «стратегическую основу», которая определила широкий спектр категорий и направлений в рамках четырех составляющих сбалансированной системы показателей, а также соответствующие цели. Цели подразделялись на общие, совместные и уникальные.

♦ Общие: шесть целей, обязательных для всех подразделений банка. Напри­

мер, задача «Увеличить эффективность затрат» входила в финансовую составляющую ССП каждого подразделения.

♦ Совместные: межфункциональные цели, общие для нескольких под­разделений и направленные на достижение специальных результатов. Например, цель «Непрерывный процесс одобрения кредита» относится к составляющей внутренних процессов и направлена на достижение операционного совершенства.

Она является также целью и отдела кре­дитования, и отдела займов. Цель «Улучшить сотрудничество подразде­лений по всей цепи поставок» — совместная цель всех подразделений банка, участвующих в выдаче кредита (отделы работы с клиентами, аналитический и расчетный)[6]; цель «Тесное сотрудничество менедже­ров, отвечающих за отношения с клиентами, и специалистов по разви­тию продукта» предполагает совместное продвижение предложения высокой потребительной ценности целевым потребителям.

♦ Уникальные: внутренние цели подразделения, которые выполняются независимой группой. Например, цель «Поддерживать подход „Знать своего клиента"» — внутренняя цель казначейства, относящаяся к управ­лению рисками.

Эта классификация стала моделью для сбалансированной системы показате­лей американского отделения банка и всех его бизнес-единиц. Теперь каждый сотрудник мог видеть и сопоставлять стратегические направления, категории и совместные цели.

В качестве примера приведем стратегическую карту отдела Global Corporate Banking Business Unit (GCBU)-Americas, которая отражает его пристальное вни­мание к росту доходов, управлению рисками и эффективности (см. рис. 1.4).

А. Финансовая составляющая

Поставив в качестве главной цели «получение максимальной чистой прибыли после выдачи кредита», руководители GCBU-Americas определили четыре клю­чевых компонента финансовой составляющей:

♦ приоритетность получения доходов от инвестиционной деятельности банка в противовес традиционным доходам от процентов;

Повысить эффективность затрат
Быть надежным источником кредитов
Создать глобальную банковскую сеть
Финансовая составляющая
х

.У Ч

Установление соответствия между склонностью к риску и бизнес-стратегией
Клиентская составляющая
Управление рисками

X /'"Предоставлять услуги^ ) (высокого качества: точность) У Ч^ и скорость операций

Увеличение эффективности

Составляющая

внутренних

бизнес-процессов /■'' Стратегическая { ориентация на региональные ) Ч.

возможности Ч

Тесное сотрудничество

/ с

Более эффекти: ое управление рис: в Латинской Америке

Пррвонтивноеи гибкое упрлвлсние рисками

""'Выполнение крупных""■--. технологических проектов и программ повышения эффективности , -•"

Более эффективное сотрудничество через цепь поставок

Совершенствование процесса одобрения кредита
Сегментация и классификация
Ч

Восстановление после катастроф/план преемственности бизнеса

Совместная цель
Общая цель по банку

I Уникальная цель 6СВІІ

Совершенствование плана по восстановлению/преемственности бизнеса, связанного с возможными катастрофами.

♦ рост прибыли от японских клиентов отделения Americas и неяпонских транс­национальных компаний, с которыми ВТМ оперирует на глобальном уровне;

♦ минимизация стоимости кредита, в осо­бенности для больших корпораций США и Латинской Америки;

♦ приложение максимума усилий для зна­чительного сокращения затрат в мас­штабах всей корпорации.

Б. Клиентская составляющая Для того чтобы стать признанным лучшим иностранным банком в Америке (особенно в Соединенных Штатах) среди основных кли­ентов (как японских, так и всех остальных), GCBU-Americas старается дифференцировать свои продукты и услуги по нескольким клю­чевым направлениям: надежному обеспечению кредита, расширению глобальной сети и высо­кому качеству услуг, гарантирующему точность и быстроту операций.

В. Внутренняя составляющая

Рост доходов. Стратегия роста доходов GCBU-Americas состоит из четырех основных компонентов: 1) получения доходов от поддерж­ки бизнеса американских клиентов в Азии; 2) предоставления широкого спектра продук­тов в соответствии с заказом и пожеланиями клиента посредством взаимодействия менед­жеров по работе с клиентами и менеджеров продукта; 3) четкой сегментации клиентской базы в соответствии с прибыльностью и рис­кованностью; 4) четкого определения склон­ности к риску и приведения ее в соответствие с бизнес-стратегией.

Управление рисками: 1) основной акцент на превентивные меры по отношению к рискам, а не на выявление и смягчение последствий. Это относится ко всем сферам банковской дея­тельности; 2) минимизация трансфертных рис­ков, связанных с предоставлением кредитов в Латинской Америке, где бизнес-среда, как

правило, неблагоприятна; 3) пристальное внимание — особенно после собы­тий 11 сентября — планам восстановления после катастроф и преемственности бизнеса как составной части процесса управления рисками в масштабах банка.

Повышение эффективности: 1) внедрять крупные технологические проекты и программы повышения эффективности, например обеспечить поддержку конкурентоспособности банка инфраструктурой ИТ; 2) более эффективное со­трудничество через цепь поставок. Для того чтобы предоставлять клиентам кастомизированные продукты оперативно и в срок, необходимо оптимизиро­вать взаимодействие между подразделениями банка. Все их цели должны быть совместными; 3) совершенствование процесса одобрения кредита. Высокая скорость процесса повышает степень удовлетворенности клиента равно как и конкурентное преимущество банка. Совместная цель для отдела по работе с клиентами, который готовит первичные документы, и кредитного подраз­деления банка, которое выносит решение, определена ОСВи-Ашепсаз как максимальное сокращение временного цикла предоставления кредита.

Г. Человеческий капитал

В транснациональной организации особенно важно четко определить стан­дарты (нормы) в управлении человеческими ресурсами. Признавая, что ра­ботники — это основной капитал обеспечения конкурентоспособности ВТМ, ОСВи-Ашепсаз сформулировал в качестве приоритетных четыре цели в управ­лении кадрами, общие для всех подразделений банка. Эти цели представляют собой интересное смешение японских и местных обычаев.

Результаты

Не прошло и года после разработки системы стратегических карт, как обнару­жились явные перемены. Стратегия стала «работой каждого».

♦ Практически сразу же после разработки стратегических карт тема стра­тегии впервые стала предметом обсуждения для работников банка — ведь теперь они знали, что это такое. Кроме того, каждый понял, что стратегия — это не просто теория, что она требует четкой системы оценки результатов деятельности по ее реализации.

♦ Работники контролирующих и вспомогательных отделов, например отдела персонала, аудиторы, кредитные аналитики, поняли, что такое количественный подход к оценке результатов. Они сфокусировали свое внимание на итоговых цифрах, а старшее руководство получило воз­можность более тщательно контролировать их деятельность.

♦ Совместные цели помогли объединить расчетный отдел (бухгалтерию), аналитический отдел, занимающийся оценкой рисков и анализом, и кли­ентский отдел (непосредственное общение с клиентами и заключение сделок). Так, например, отделение банка в Нью-Джерси регулярно устраивало собрания сотрудников клиентского и аналитического отде­лов, чтобы обсудить, как улучшить сотрудничество всех подразделений цепи поставок и ускорить достижение совместных целей.

♦ Внутренние аудиторы признали сбалансированную систему показателей эффективным средством совершенствования корпоративного управ­ления.

♦ Менеджеры, оценивающие риски, теперь регулярно докладывали о по­казателях своих ССП. Одним из мощнейших параметров ССП BTMHQA стал критерий «совместные проблемы». Он отражал процент проблем, выделяемых благодаря системе самооценки, предложенной Комитетом финансирующих организаций комиссии Тредуэя (Committee of Spon­soring Organizations of the Treadway Commission, COSO), среди прочих, о которых говорили, например, внутренние или внешние аудиторы и законодатели [7]. Чем выше процент, тем более активно и превентивно банковский бизнес определяет свои риски. Этот показатель немедлен­но выявил те риски, которые подразделения банка ранее просто игно­рировали, воспринимая как неизбежность, или дожидались удобного момента, чтобы отреагировать на них. Взаимосвязанный с предыду­щим параметр «совместные проблемы, решенные в течение данного периода» теперь заставляет быстрее принимать меры относительно вы­явленных рисков. Он отражает усилия, прилагаемые BTMHQA, чтобы обратить пристальное внимание сотрудников на существующие и по­тенциальные опасности — ведь именно бизнес знает о своих рисках больше, чем кто-либо другой. Ждать, пока третья сторона выявит и укажет на возможные риски, для банка больше неприемлемо — это

слишком пассивная позиция. Использование системы самооценки COSO для повышения эффективности своей деятельности — вероятно, са­мый творческий подход к инициативе ССП BTMHQA.

Наотака Обата, председатель совета директоров BTMHQA, так проком­ментировал ситуацию:

Являясь главой региональной японской компании в Америке, я, естественно, был заинтересован в создании синергизма между японской бизнес-культурой и луч­шим американским практическим опытом. Имея в виду именно это, мы и разработали проект сбалансированной системы показателей, которая не только стала основной методологией стратегического менеджмента и оцен­ки результатов деятельности нашего банка в Америке, но особым образом подчеркнула важность и необходимость работы в команде для создании исклю­чительной атмосферы, способствующей достижению высоких целей.

Нашей следующей грандиозной задачей является внедрение практики со­вершенствования бизнес-процессов, которая, например, успешно применяется многочисленными японскими предприятиями. Мы намереваемся улучшить нашу методику контроля самооценки (Control Self-Assessment, CSA), чтобы не только усовершенствовать систему контроля влияния делового окружения на раз­личные операционные процессы, но и обнаруживать и устранять их недо­статки. В наших планах — интеграция методологии контроля самооценки и сбалансированной системы показателей для всестороннего улучшения сис­темы управления.

Проведя такую интеграцию, мы рассчитываем, что благодаря нашей ме­тодологии сможем создать основу для успешного взаимодействия лучшего опыта японского и американского бизнеса. Если этот эксперимент будет удачным в Америке, мы распространим его и в Японии.

Данный пример подготовлен Барнаби Донлоном, сотрудником BalancedScorecard Collaborative, и Такехико Нагумо, представителем Bank of Tokyo-Mitsubishi. Мы благодарим Наотака Обата, председателя совета директоров BTMHQA, за предоставленную информацию.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Закон Грэмма—Лича—Блили 2000 г. (2000 Gramm— Leach— Bliley Act) и другие документы настоятельно рекомендовали американским правительственным органам сосредоточиться на таком явлении, как корпоративное управление, — важнейшем факторе здоровой банковской практики.

2. Комитет финансирующих организаций комиссии Тредуэя (COSO) является доброволь­ной частной организацией, задача которой состоит в совершенствовании качества финан­совой отчетности посредством эффективного внутреннего контроля, корпоративного управления и бизнес-этики. Соответственно, контроль самооценки COSO в ВТМ явля­ется добровольно принятой программой управления оперативными рисками. См. интер­нет-сайт:

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме Стратегия:

  1. Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года
  2. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  3. Конкурентная стратегия
  4. Конкурентная стратегия
  5. Уровни международной стратеги
  6. Стратегии роста
  7. Стратегия разворота
  8. Стратегия НИОКР
  9. 38 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
  10. 78 ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ
  11. Функциональные стратегии
  12. Стратегия маркетинга
  13. 4.4. Функциональные стратегии
  14. стратегия лидерства в области издержек
  15. 11.2 ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
  16. 10. ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ
  17. Стратегия сокращения
  18. Стратегия ликвидации
  19. Разработка международных стратегий
  20. Торговые стратегии.