<<
>>

1.2. Стратегические решения в условиях конкуренции

Термин «стратегия» встречается еще у древних греков, которые использовали его, когда речь заходила об искусстве полководцев. Вплоть до начала 60-х гг. XX в. этот термин понимался узко в значении применительно к военным делам, пока исследователи Гарвардской школы бизнеса не употребили его в том смысле, который вкладывается в него в настоящее время. Очевидно, что для победы, будь то военные действия или борьба за влияние на рынке, необходима соответствующая стратегия.

Эффективная стратегия в турбизнесе предусматривает такой план действий, который отвечает на вопрос: «Как мы собираемся конкурировать в соответствующем рыночном пространстве не только в данный момент, но и в перспективе?»

Для того чтобы создать стратегию обслуживания, руководство предприятия или организации следует прежде всего понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать, и какое место в ней занимает данная фирма.

Правильно разработанная стратегия должна давать ответы также на вопросы:

Какие нужды потребителей мы обслуживаем?

Обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто -либо еще?

Как мы должны обслуживать клиентов, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?

Следовательно, в сфере турбизнеса, как и в любом виде предпринимательства, стратегия включает три главных компонента:

• потребности клиентов;

• способность компании удовлетворить эти потребности;

• долгосрочную прибыль компании.

В настоящее время туризм - это целая отрасль, индустрия, объединяющая ряд различных фирм и предприятий, занимающихся

организацией отдыха туристов и предоставляющих пот ребителю разнообразные услуги.

По мере обострения конкуренции, роста издержек, падения производительности, ухудшения качества услуг все больше организаций обслуживания начинают проявлять интерес к маркетингу и стратегическому управлению. Первоначально многие фирмы представляли себе маркетинг как сочетание мер стимулирования с культурой обслуживания, но сейчас большинство из них уже серьезно относятся к этим направлениям работ, располагают маркетинговыми службами, системами информации, планирования и контроля. Такой подход соответствует одному из принципов Десятой Гаагской декларации по туризму, гласящему: «Туризм должен планироваться государственными властями, а также властями туристской индустрии на комплексной и последовательной основе с учетом всех аспектов этого феномена».

Понятия «стратегия» и «стратегические решения» используются в различных сочетаниях: стратегический маркетинг, стратегическое планирование, стратегическое управление. Рассмотрим сущность каждого из них, а также их взаимосвязи.

В общем виде понятие «стратегия» трактуется как система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сфер, форм и способов ее деятельности в условиях окружающей среды, а также порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

Исходные положения для выбора стратегии турфирмы, как и для любой другой, связаны с маркетингом.

Маркетинг туризма по конечному продукту (туристской услуге) относится к категории потребительского маркетинга, так как обмен осуществляется между конечными потребителями и фирмами. В то же время маркетинг организаций, обслуживающих турбизнес, составляет сущность межфирменного (или индустриального) маркетинга, когда сторонами в

процессе обмена выступают организации (турфирмы, гостиничные комплексы, страховые компании, транспортные агентства и т.д.).

К ним относят и такие неприбыльные организации, как музеи, библиотеки, университеты и другие, охватываемые понятием «социальный маркетинг».

Маркетинговая политика фирмы служит базой для планирования все х аспектов ее деятельности и предусматривает два направления:

• стратегический маркетинг (постоянный анализ потребностей, разработка эффективных товаров и видов сервиса, обеспечивающих признание потребителя и устойчивое конкурентное преимущество фирмы) - это аналитический процесс, ориентированный на долгосрочную перспективу;

• операционный маркетинг (организация сбыта, продаж и коммуникационный для демонстрации отличительных качеств товара при снижении затрат на поиск покупателей) — активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования.

Маркетинг - это коммерческий рычаг фирмы, без которого даже гениальный стратегический план не может привести к желаемым результатам. Однако очевидно, что без солидной стратегической базы абсолютно рентабельного операционн ого маркетинга быть не может.

Выявленные товарные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых следует оценить. Количественно привлекательность товарного рынка оценивается потенциалом рынка, а динамически — длительность своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы она зависит от конкурентоспособности, иными словами, от способности фирмы удовлетворять потребности покупателей лучше, чем конкуренты. Фирма будет конкурентоспособной до тех пор, пока она удерживает конкурентное преимущество или благодаря особым качествам, отличающим ее от конкурентов, либо в силу более высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам.

Как известно, к ключевым компонентам рыночной ориентации фирмы относятся:

• ориентация на конечного потребителя — направленность усилий на всех уровнях организации на создание ценности для потребителя, понимание и предугадывание его потребностей;

• ориентация на промежуточного клиента — готовность отно-' ситься к торговым фирмам не просто как к посредникам, но и как к своим клиентам, т.е. стремление учитывать их специфические потребности;

• ориентация на конкурентов — усиление собственного положения за счет слабостей конкурентов, «вычисление» их стратегии и быстрота реакции на их действия;

• межфункциональная координация — распространение информации о рынке внутри организации, функциональная интеграция при формулировании стратегии и использовании «видения» и знаний различных подразделений, а не только отдела маркетинга для оце нки потребностей покупателей;

• мониторинг среды - постоянный анализ альтернативных технологий, социальных перемен и законодательных актов, которые могут представлять собой либо благоприятные возможности, либо угрозы для фирмы.

Стратегия фирмы, чтобы быть эффективной, должна основываться на глубоком знании рынка, а ее реализация — на соответствующих планах проникновения на рынок, а также на политике сбыта, ценообразовании и рекламы. Без этого даже самый лучший план имеет немного шансов на успех.

Все преуспевающие фирмы так или иначе осуществляют стратегическое планирование. Значимость этой функции ощутимо повысилась в связи с технологическими, экономическими, конкурентными и социально-культурными переменами, характерными для конца XX и начала XXI вв., которые увеличивают потребность фирмы в стратегических решениях.

Таким образом, стратегическое планирование охватывает широкий спектр вопросов и, основываясь на положениях стратегического маркетинга, с которым тесно связан, дает возможность представить картину будущего развития производства товаров и услуг, перспективных проектов, кадровой и финансовой составляющих деятельности фирмы на плановой основе.

Стратегическое управление замыкает эту систему понятий, включая не только предвидение и планирование, но и рег улирование, контроль и оценку. Оно предполагает деятельность высшего руководства организации по определению предпочтительных направлений развития, дающих конкурентные преимущества, и по реализации поставленных целей через соответствующие стратегии путем из менений в организации.

В условиях развитого рынка и высокого уровня банкротств успеха добиваются лишь те компании, которые способны создавать и реализовывать на соответствующем организационном уровне долговременные стратегии. Сегодня на рынке выживают лишь профессионалы. Создание и реализация стратегии становятся важнейшим условием существования фирмы в современных условиях.

Стратегическое управление, будучи необходимой составляющей деятельности турфирмы в современных условиях, базируется на общих концепциях и положениях, имеющих место и в других отраслях экономики, хотя и отличается рядом особенностей в реализации отдельных стратегий. Рассмотрим основные предпосылки возникновения стратегического управления и этапы его развития на примере отраслей промышленн ого производства.

Период с 80-х гг. XIX в. по 30-е гг. XX в. называют эпохой массового производства, сопровождавшегося процессом формирования его инфраструктуры. Основная задача, стоявшая в тот период перед организациями, заключалась в максимизации объемов производства слабо дифференцированного товара с минимальными издержками.

Период массового производства характеризовался четким разграничением отраслей, стабильными и предсказуемыми перспективами роста, вследствие чего у организаций, как правило, отсутство вала необходимость входить в другие отрасли; предпринимательский сектор функционировал достаточно автономно, при минимальном вмешательстве государства и общества. В связи с этим идеология управления основывалась на возможности экстраполяции текущих тенденц ий и выражалась в бюджетировании (разработке планов для всех сфер деятельности организации, интегрально представленных в бюджете на определенный период) как основной технологии планирования.

30 — 50-е гг. XX в. называют эпохой массового сбыта. Критической точкой перехода к ней стал момент, когда предложение дешевой, слабо дифференцированной серийно производимой продукции превысило спрос.

Этот период отличался прежде всего стремлением производителей оказывать влияние на потребителей, используя расширение ном енклатуры производимой продукции, усовершенствования в организации сбыта, интенсификацию рекламы. В рассматриваемый период происходит зарождение маркетинга как философии бизнеса, во главу угла которой была поставлена необходимость выявления, предвидения, ф ормирования и удовлетворения потребностей клиентов.

В перерабатывающих отраслях переход к эпохе массового сбыта произошел несколько позже по сравнению с отраслями, непосредственно контактировавшими с массовым потребителем. С точки зрения стабильности и предсказуемости 30 — 50-е гг. могут быть охарактеризованы как эпоха относительной стабильности и предсказуемости. Преобладающей технологией стало долгосрочное планирование, находящее отражение в товарном бюджетировании.

Идеология такого управления приемлема в тех случаях, когда будущее может быть предсказано путем экстраполяции тенденций. Как правило, подразумеваются определенные тенденции роста и считается, что будущее будет, по крайней мере, не хуже прошлого и настоящего. При допущении удовлетворительной точности экстраполяции можно заранее рассчитать потребность в труде и капитале. Следовательно, при таком подходе основным инструментом долгосрочного планирования является бюджетирование. Таким образом, имеется ряд общих черт в управлении для эпохи массового производства и эпохи массового сбыта.

С середины 50-х гг. начинается «постиндустриальная эпоха», охарактеризованная английским экономистом Питером Друке -ром как «не имеющая закономерностей», которая продолжается до настоящего времени. Главными детерминантами этой эпохи явились ускорение темпов научно- технического прогресса и повышение уровня благосостояния общества, обусловившие изменение структуры экономики и до некоторой степени ее идеологии (рост доли услуг в ВНП; высокую степень дифференцированности продукции; усиление внимания к негативным последствиям прогресса — загрязнению окружающей среды, инфляции, монополизму, манипуляции потребителями, росту фактора удовлетворенности индивидуумов от выполняемой работы и т.д.), а также увеличение темпа протекания экономических процессов. Это значительно усложнило не только оперативное управление, но и управление с учетом будущих тенденций за счет снижения степени их определенности. Данная эпоха характеризуется усилением интенсивности конкуренции в целом и усложнение м ее структуры, что в совокупности с ростом стоимости рабочей силы и сырья усилило интернационализацию предпринимательской деятельности.

Анализ этапов становления стратегического управления показывает, что на протяжении последнего столетия имели место усло жнение структуры внешней среды организации, ускорение темпов изменения ее параметров и возрастание неопределенности во времени. Эти факторы в совокупности усложнили процесс управления организациями, особенно диверсифицированными — концернами и конгломератами.

Идеология стратегического управления базируется на предположении о невозможности с достаточной степенью точности прогнозировать долгосрочные тенденции, что характерно для постиндустриальной эпохи. Таким образом, стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.

Анализ причин возникновения неопределенности показывает, что ее основной источник — научно-технический прогресс, обусловивший ускорение экономических процессов и появление инноваций, которые можно классифицировать по-разному, но в любой классификации найдется место так называемым радикальным и улучшающим инновациям. Первые составляют примерно 15% общего числа, а их удельный вес в увеличении прибыли — 30%; вторые — примерно 75%, а их удельный вес в увеличении прибыли — 70%. Улучшающие инновации позволяют относительно равномерно повышать производительность и эффективность технологии.

В стратегическом управлении выделяют четыре уровня стратегии в

организации (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Уровни стратегии в организации

Первый уровень — корпоративный — присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса, т.е. в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса; рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами

бизнеса; разрабатываются планы диверсификации; осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень — сферы бизнеса — уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, входящих в состав диверсифицированных, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которого является повышение конкурентоспособности организ ации и ее конкурентного потенциала.

Третий уровень — функциональный — характерен для руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, разработок новых товаров и услуг, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый уровень - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет соответственно три уровня стратегии.

Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности. Стратегический план любого уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегического плана, как правило, первого (верхнего) уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов таких функциональных подразделений, как маркетинговое и производственное, финансовое и отделение разработок нового продукта.

Технология эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности факто ров внешней среды становится особенно актуальной для организаций, имеющих диверсифицированный портфель сфер бизнеса, т.е. производящих товары и услуги различного функционального назначения или действующих в разных сферах бизнеса.

<< | >>
Источник: Моисеева Н.К.. Стратегическое управление туристской фирмой. 2007

Еще по теме 1.2. Стратегические решения в условиях конкуренции:

  1. 2.2. Анализ конкуренции. Карты стратегических групп
  2. 46. РАВНОВЕСИЕ В УСЛОВИЯХ МОНОПОЛИИ И СОВЕРШЕННОЙ КОНКУРЕНЦИИ
  3. Поведение фирмы в условиях монополистической конкуренции
  4. Условия максимизации прибыли на рынке совершенной конкуренции
  5. Ценообразование на рынке труда в условиях несовершенной конкуренции
  6. Стратегическое решение
  7. ГЛАВА 3КОММЕРЦИЯ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ
  8. 50. ФИРМА В УСЛОВИЯХ МОНОПОЛИСТИЧЕСКОЙ КОНКУРЕНЦИИ В КРАТКОСРОЧНОМ ПЕРИОДЕ
  9. Особенности стратегических решений
  10. Глава 4СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ
  11. Глава 4 Стратегии поведения фирмы в условиях конкуренции
  12. Глава 13. ПОВЕДЕНИЕ ФИРМЫ В УСЛОВИЯХ СОВЕРШЕННОЙ КОНКУРЕНЦИИ 1.
  13. Глава 15. ПОВЕДЕНИЕ ФИРМЫ В УСЛОВИЯХ НЕСОВЕРШЕННОЙ КОНКУРЕНЦИИ 2.
  14. Вопрос 26. Условия максимизации прибыли при совершенной конкуренции.