<<
>>

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ

Современный топ-менеджер много учится, постоянно получает новые теоретические знания и не сомневается в том, что сумеет, если что, отличить демократичный стиль управления от авторитарного, не говоря об остальных стилях. А кто-то, может быть, попытается определить свой индивидуальный стиль управления самостоятельно и пожелает его скорректировать на основе теоретических знаний. На практике, даже в случае, когда руководитель увидел свои промахи в работе и попытался скорректировать свои методы управления, он сталкивается с проблемой: сила привычки персонала и годами сложившиеся правила взаимодействия внутри компании таковы, что их последствия сказались уже на результатах предприятия в целом.

Так, учредители одной 1Т-компании спустя семь лет довольно успешной работы на рынке столкнулись с «пустяком»: с неожиданно взявшейся проблемой отсутствия понимания со стороны персонала.

Для них казалось нормальным, что фирма растет, что требования к качеству всех бизнес-процессов, к работе каждого теперь должны стать выше, что они, эти требования (как им казалось, все это понимают) были продиктованы временем!.. Но не тут-то было.

Со слов руководителей этой компании, с тех пор как фирма стала претендовать на лидирующие позиции в отрасли, внутри компании воцарился хаос: резко снизилась исполнительность, не соблюдается дисциплина, идет саботаж новых поставленных задач, требования воспринимаются в штыки, стали падать продажи. Такое ощущение, будто сотрудники только делали вид, что приходят на работу, и это в тот момент, когда топ-менеджеры компании уже дышали в спину лидерам рынка!

Собственники той компании, они же ее реально действующие управленцы, попробовали было навести порядок. Но после первых же двух-трех строгих выговоров производительность труда части сотрудников упала на 30%, начались увольнения без причины, на эмоциональной почве.

В этой ситуации топ-менеджмент задумался еще больше: может быть, в нас самих что-то не так?

Руководители пригласили консалтинговую компанию и провели для себя лично индивидуальный ассессмент (оценку) своих профессиональных качеств и управленческих навыков. Шесть часов кряду четверо учредителей, управляющих директоров компании, втайне от своих сотрудников решали кейсы, играли в деловые игры, смоделированные на основе производственных ситуаций в их компании.

На выходе каждый из них получил отчете анализом имеющихся профессиональных качеств, и к ним — внушительный список навыков, которые им необходимо выработать (со списком подходящих для этих целей тренингов). При этом все четверо оказались перед лицом совершенно неожиданного открытия.

Как выяснилось, все четверо друзей, основателей бизнеса, были приверженцами сопричастного стиля управления. А как известно, этот стиль успешно функционирует только в том случае, если руководитель отличается социальной ловкостью, не устает гибко маневрировать в среде персонала и убеждать людей на основе человеческих факторов: «сели по душам и поговорили». Такое еще как-то возможно, когда численность компании не превышает 1 2 человек (любая компания численностью до 1 2 человек может успешно функционировать по «семейному» принципу), но тут численность персонала превысила 40 человек, и сразу же наметились сбои в «программе».

Если раньше сотрудники эмоционально и открыто обсуждали личные дела и проблемы, приведшие к некачественному исполнению задач, могли подолгу рассказывать руководителю о «жизни вообще» и получали за это свою долю сочувствия и внимания, то теперь топ-менеджеры физически не успевали уделить каждому время и внимание.

Другая проблема.

Сотрудники привыкли, как они думают, к «демократичному» стилю управления. А тут стали предъявляться больше деловые требования, при постановке задач сотруднику коммерческий директор уже не мог себе позволить тратить время на разговор по душам. Задачи стали ставиться строго по-деловому. И персонал решил, что демократии конец. На самом деле демократичный стиль всегда подразумевает высокую долю ответственности рядовых сотрудников за конечный результат в труде, а то, к чему привык персонал, управляемый данными руководителями, — аналог так называемого либерального или сопричастного стиля управления, когда «добрый» топ-менеджер тянет лямку один. Теперь потребовалась энергичная, командная, эффективная работа каждого. А в компаниях, подразделениях и отделах, управляемых по сопричастному типу, сотрудники привыкают сначала поговорить о работе и только потом ее делать. Тут все вопросы нужно было долго обсуждать, изменения происходили редко и только с согласия персонала. Нещадно расходовался временной ресурс, которого теперь не осталось, так как слишком большая это ноша — быть лидером рынка.

Другая проблема, с которой столкнулась компания на этапе роста, заключалась в следующем. Раньше сотрудники не успевают чихнуть, как слышат от руководителя: «Может, тебе лучше отдохнуть? Ты, кажется, неважно себя чувствуешь?» Нисколько не мучаясь совестью и, главное, не испытывая благодарности к руководителю, с откуда ни возьмись возникшим чувством, что «переработал», сотрудник получал освобождение. А вместо него до ночи в офисе задерживался трудоголик- босс (кому-то же надо выполнить всю работу?). Теперь одному — и даже четверым управленцам — новый объем работы не потянуть.

Когда численность персонала превысила 40 человек, руководители начали жаловаться на катастрофическую нехватку времени и психологическую усталость. В нашем примере, хотя с момента создания компании прошло уже семь лет, они все еще вынуждены были работать до 22.00 часов ежедневно. Даже теперь, когда стали лидерами рынка. Слово «тайм-менеджмент» им казалось чем-то научным, придуманным какими-то консультантами, изредка их внимание привлекали интервью владельцев других компаний, в которых те признавались, что минимум два раза в неделю занимаются спортом, а главное — бывают в отпуске.

В итоге через несколько лет такого управления персоналом здесь выяснилось, что учредители столкнулись лицом к лицу с дилеммой, которую сами же себе создали. Благодаря реализованному стилю управления они приучили свой коллектив относиться к ним, как к «родным отцам», с которыми достаточно было «по-человечески», по совести поговорить, все объяснить, и получить прйщение за невыполненную работу, а значит, ее — эту работу — можно было делать недостаточно качественно и не в срок. Главное — сделать. Но работа, качественно выполненная после указанного срока, на языке бизнеса означает упущенную прибыль. Основная ошибка сопричастного стиля управления — вера руководителей в то, что сотрудники, будучи людьми взрослыми, сами все поймут и, мол, будут работать «по совести».

В компаниях или отделах персонала, управляемых руководителями, придерживающимся сопричастного стиля, отбор персонала осуществляется по такому принципу: принимаются на работу симпатичные и на вид порядочные, хорошие люди, которыми управлять можно такими же «симпатичными» методами. Главный принцип «Был бы человек хороший, а обучить работе можно» на практике превращается в следующий: «Был бы руководитель добрый, и работать не надо».

Как перейти от губительно отражающегося на результатах работы всей компании «человеколюбия» сопричастного стиля если не к деловому, то пока к демократичному стилю?

Директора этой компании подобные преобразования начинали каждый раз, когда реально уставали от объема своей работы.

Тогда они начинали требовать с сотрудников жесткого выполнения их непосредственных указаний и должностных инструкций. Они закручивали гайки, не глядя на то, что одни сотрудники не привыкли к столь деловому обхождению, другие — отвыкли, что с них кто-то спрашивает результат, причем в срок. В итоге, вместо того чтобы начать работать, одни впадали в депрессию, другие, привыкшие к тому, что без них ни одно решение в компании не принимается, со страху начинали писать заявления об уходе и говорили окружающим, что «дальше будет только хуже»! Все вместе люди решали, что начальники встали сегодня не стой ноги, и спокойно ждали, когда боссы «успокоятся» и снова можно будет «нести муть» про то, «почему они старались, но ничего не вышло».

Действительно, будучи сердечными и порядочными людьми, боссы вскоре хватались за голову: «А что это мы, в самом деле, они же люди!» Что и требовалось доказать. Сотрудники убеждались, что это была «буря в стакане воды», тоже успокаивались, и все опять работали спустя рукава. И снова боссы сидели в офисе допоздна одни, забыв о том, что они здесь хозяева, подменяя инженеров, разра-батывали до глубокой ночи проекты для своих клиентов.

Как это часто бывает в современном бизнесе, численность персонала выросла раньше, чем компания была готова к решению новых, более интересных, усложнившихся задач. Чем больше сотрудников в компании, тем важнее порядок внутри организации, наличие деловой документации, положений об отделах, идеально отлаженных (и для этого, как минимум, тщательно проработанных на бумаге) бизнес-процессов. Причем их исполнение требуется не «вообще», а в рамках должностной инструкции (что очень «обижает» выросший из пеленок «семейной» компании персонал). В противном случае в коллективах, выросших из сопричастного стиля управления, руководители часто приучают своих сотрудников говорить только слово: «Дай», редко слыша: «Спасибо».

Многие руководители — приверженцы так называемого чвловеческого подхода в управлении, впоследствии кусают локти, но быстро переломить создавшуюся в компании ситуацию невозможно, особенно если начать закручивать гайки неожиданно и жестко. Нужен медленный постепенный и системный переход.

Когда самое время начать приучать персонал компании к тому, что «семейные» подходы в управлении — вчерашний день? В каждой фирме, в каждом подразделении или отделе компании есть своя «точка кипения». Однако лучше не дожидаться и начать формализацию бизнеса и внедрение сугубо делового подхода раньше, задолго до того, как компания вырастет. Если сегодняшний предприниматель завтра хочет управлять средним и крупным бизнесом, не увольняя специально людей, которые всегда были с ним рядом, каждому вновь нанятому на работу сотруднику вместе с инструктажем дяди Вани важно выдать должностную инструкцию в письменном виде и предложить ему под ней расписаться. Если не начинать формализовать все бизнес-процессы вовремя, то бизнес, который перестал быть «малым», так никогда и не станет «средним» или «большим».

<< | >>
Источник: Димитриева 3. М. . Школа менеджмента. Книга практикующего руководителя и бизнес-тренера.. - СПб.: Речь,2008. - 234 с.. 2008

Еще по теме СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ:

  1. Эффективность управления налогами х Эффективность контроля за расходами х Эффективность управления активами х х Эффективность управления ресурсами.
  2. 3.3. Методы и стили управления
  3. 6.1. Особенности работы с сотрудниками, допущенными к конфиденциальной информации
  4. 1.3.6.6. Доставка сотрудников к месту работы и обратно
  5. 3.10. Оплата труда сотрудников, совмещающих работу с обучением
  6. Управление взаимоотношениями с сотрудниками
  7. Влияние культуры на организационную эффективность
  8. 4. Пути повышения эффективности государственного влияния
  9. Глава 4как добиться от сотрудников работы на конечный результат?
  10. 46. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
  11. 21.3. Вознаграждение эффективной работы
  12. 8.2.2. Анализ эффективности работы с клиентами
  13. 20.1. Ограничения, препятствующие эффективной работе организации
  14. ПРОСТЫЕ И ЭФФЕКТИВНЫЕ СПОСОБЫ РАБОТЫ СО СВОИМ ВРЕМЕНЕМ
  15. Социологические исследования власти и влияния в системе социального управления
  16. 3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  17. 4.3 Эффективность управления информацией
  18. Анализ и эффективность управления
  19. ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ