<<
>>

Современные тенденции развития контроля

1. Децентрализация. Контрольные функции, традиционно осу­ществляемые централизованно (в коммерческой фирме - ее руко­водством, а в государстве - центральными органами), постепен­но перераспределяются между:

• верхними звеньями управления;

• сторонними организациями, специализирующимися на фун­кциях контроля;

• потребителями продукции;

• низовыми звеньями управления.

Часть контрольных функций передается внешним организа­циям. Наиболее ярко эта тенденция видна в аудите, когда незави­симая аудиторская фирма проверяет правильность бухгалтерских и финансовых документов. Ряд контрольных функций осуществ­ляется в процессе консультирования, когда внешний консультант проверяет соответствие тех или иных процессов стандартам, из­вестным консультанту. Внешний контроль обладает рядом пре­имуществ: он свободен от привычных, устоявшихся представле­ний, схем действий и способен предложить более эффективные корректирующие воздействия. Нередко он пользуется собствен­ными стандартами, которые не всегда совпадают со стандартами внутреннего контроля.

Часть контрольных функций верхние этажи управления де­легируют нижним. В основном это касается функций текущего контроля. Это вызвано, в частности, тем, что во многих органи­зациях создаются малые подразделения и филиалы, наделенные самостоятельными функциями и определенной ответственностью. Вместе с ответственностью делегируются и полномочия контро­ля. Контроль превращается из жесткого и централизованного, с полицейскими функциями в дружественный и децентрализован­ный. В связи с делегированием функций контроля уменьшается число контролеров, в то же время контроль становится более дей­ственным и эффективным. Контроль приближается к непосред­ственным исполнителям и в значительной мере начинает осуще­ствляться ими самими.

В ряде случаев пользователь (потребитель) становится глав­ным контролером, а контроль при этом — средством кастоми- зации продукции и услуг.

Так, в частности, в государственной службе на место .тотального бюрократического контроля при­ходит контроль со стороны потребителей услуг государствен­ной службы, который осуществляется как непосредственно, так и при помощи общественных организаций и средств массовой информации.

Таким образом, верхние звенья управления частично переда­ют функции контроля: рутинный текущий контроль делегируют на низшие уровни управления; вспомогательные, в том числе ана­литические, функции передают на субконтрактной основе про­фессиональным контролерам; ключевые параметры отдают кон­тролировать потребителям, а стратегические аспекты контроля оставляют у себя.

2. Изменение содержания контроля и новые методы его осу­ществления. С измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов. Традиционный подход в государствен­ном управлении постоянно концентрирует внимание на том, сколько потрачено государственных средств, при этом измере­ние реального результата остается в тени. Новый подход менед­жмента в государственной службе основное внимание пере­носит на контроль и мониторинг результатов, которые получе­ны в процессе тех или иных действий государственной службы.

В современной российской практике государственного конт­роля пока еще преобладает ориентация на измерение затрат. В ча­стности, при проверке выполнения федеральных программ Счет­ной палатой РФ основной акцент делается на контроле соответ­ствия фактических затрат запланированным. В то же время ключе­вым вопросом контроля любых государственных затрат должен стать вопрос о том, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли затраты полученным результатам.

В последнее время в мировой практике получил широкое рас­пространение бенчмаркинг - новый метод контроля, особая уп­равленческая процедура внедрения в практику работы организа­ции технологий, стандартов и методов работы лучших организа­ций-аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций (предприятий), которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализация пере­довых методов в собственных условиях.

В ходе бенчмаркинга анализируется практика лучших организаций, дается ответ на вопросы, что, как и почему делают лидеры для удовлетворения потребностей потребителей и клиентов.

3. Развитие новых информационных систем. Они позволяют в определенных аспектах автоматизировать процесс управления и контроля. Одновременно с развитием мощных информационных систем, использующих современные возможности вычислительной техники и телекоммуникационные технологии, меняется содержа­ние информационных потоков, участвующих в процедуре контро­ля. В связи со смещением текущего контроля сверху вниз потоки информации от потребителя к производителю становятся более прямыми и не затрагивают высших эшелонов управления. В то же время общей тенденцией контроля во всех передовых организаци­ях становится уменьшение числа контролируемых показателей с одновременным увеличением числа измерений и повышением эф­фективности каждой процедуры контроля.

<< | >>
Источник: А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. Общий и специальный менеджмент. 2001

Еще по теме Современные тенденции развития контроля:

  1. Направления и тенденции развития современного менеджмента
  2. 3. Современные тенденции развития международных отношений. Глобализация
  3. § 3. Тенденции современного мирового развития
  4. 76. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ
  5. 14.4.ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОГО МИРОВОГО РЫНКА ЦЕННЫХ БУМАГ
  6. § 4. Современные тенденции в развитии массовой коммуникации
  7. 10.1. Современные тенденции развития окружения, компании и контроллинга
  8. Государственный кредит в современной России: особенности и тенденции развития
  9. СОВРЕМЕННЫЙ РЫНОК ТРУДА И ТЕНДЕНЦИИ ЕГО РАЗВИТИЯ
  10. Глава 1 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
  11. Глава 20. Основные тенденции мирового развития на современном этапе
  12. ГЛАВА 20 ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ МИРОВОГО РАЗВИТИЯ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
  13. Глава 20 Основные тенденции мирового развития на современном этапе
  14. Пресс-конференция "Современные тенденции в развитии организаций"
  15. Современные тенденции реформированияорганизационной структуры