<<
>>

СОГЛАСОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ С ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИЕЙ

Итак, мы определили полный комплект целей внутренней состав­ляющей и составляющей обучения и развития, которые служат основанием для любой стратегии. Однако не стоит даже надеяться на то, что вам удастся преуспеть в решении всех задач, описанных в пре­дыдущих главах. Кроме того, внутренние процессы могут отличаться друг от друга по степени их значимости в зависимости от выбранной стратегии. Например, компания, конкурирующая по параметру лидер­ства продукта, выберет в качестве приоритета инновации, в то время как предприятие, ведущее конкурентную борьбу в области ценовой политики, первостепенную важность придает процессам операцион­ного менеджмента.
Но несмотря на влияние конкретной стратегии на роль того или иного внутреннего процесса, все виды организационной деятельности должны быть выстроены и согласованы так, чтобы предо­ставить клиентам дифференцированное предложение потребительной ценности. Майкл Портер утверждает, что «смысл стратегии заключен в деятельности — либо работать иначе, чем соперник, либо заниматься совсем другими вещами»1. Далее он говорит:

Стратегическая подгонка многих видов деятельности является основанием не только для создания конкурентного преимущества самого по себе, но и для его сохранения. Сопернику значительно труднее подстроиться под массу взаимо­связанных бизнес-процессов, чем просто скопировать отдельный подход, на­пример в тактике продаж, технологический процесс или продублировать кон- кретныехарактеристики продукта. Позиция компании, бизнес которой стро­ится на системах видов деятельности, а не на разрозненных отдельный дей-

2

ствиях, значительно прочнее .

Каждая организация, составляя стратегические карты, должна сле­довать этому предписанию. Стратегические цели внутренней состав­ляющей и составляющей обучения и развития нельзя оптимизировать вне связи друг с другом. Они должны быть объединены и согласованы, чтобы предоставить потребительское предложение, отражающее страте­гию всей компании. В настоящей главе мы проиллюстрируем процесс составления стратегических карт для нескольких типичных стратегий. Конечно, каждый раз, применяя на практике наши методы, организа­ция должна сама настроить и адаптировать эти общие шаблоны к соб­ственной уникальной ситуации.

В своей первой работе Портер сформулировал два основных устой­чивых типа стратегии: снижение затрат и дифференциация3. Данная классификация в целом выдержала испытание временем, хотя в резуль­тате последующих исследований появились различные подкатегории дифференциации. Майкл Треси и Фред Вирсема предложили три ба­зовых типа стратегии: операционное совершенство (их интерпретация стратегии снижения затрат, предложенной Портером) и две стратегии дифференциации — доверительные отношения с клиентами и лидер­ство продукта. Мы адаптировали и проиллюстрировали эти три общие стратегии в своей предыдущей книге 4. Арнольдо Хакс и Дин Уилд сформулировали четвертый обобщенный тип стратегии — «система замкнутости», согласно которой компания привлекает «спутников», то есть фирмы, поставляющие продукты и услуги, способствующие повышению качества и дополняющие ее собственные базовые предло­жения, ставшие отраслевыми стандартами5. Наиболее ярким приме­ром может служить корпорация Microsoft, преуспевшая в реализации такой стратегии, хотя такие компании, как Intel, Visa и еВау, активно используют собственные конкурентные преимущества, вынуждая мно­гие другие организации принимать их стандарты.

«Ценностные иннова­ции» (value innovation) [15], представленные У. Чан Кимом и Рене Мо- бурном, предлагают еще один взгляд на формирование стратегии6. Используя данный подход, компании достигают превосходных и устой­чивых результатов, постоянно совершенствуя те свойства продуктов и услуг, которые наиболее важны для крупных сегментов потребитель­ского рынка. При этом происходит одновременное снижение издер­жек и цен за счет игнорирования тех характеристик, которые для клиен­тов особого значения не имеют. Организация должна отразить в своих

стратегических картах, представляющих предложения потребительной ценности, каждую из этих стратегий, а также привести в соответствие с ними внутренние процессы и возможности обучения и развития, чтобы добиться высочайших финансовых результатов.

В целом, любая стратегия — это реализация фундаментального принципа, проиллюстрированного рисунком 11.1. Если проанализи­ровать всю представленную на рисунке стоимостную цепочку от по­ставщиков до клиентов, то можно определить созданную стоимость. Это максимальная цена, которую клиенты готовы платить, за вычетом издержек производства продуктов и услуг, предоставляемых постав­щиками (в том числе и затрат на персонал). Всю созданную стоимость можно разделить на три части:

• Стоимость, причитающаяся поставщикам: денежные средства, выплаченные сотрудникам и поставщикам, за вычетом альтерна­тивных издержек предоставления продуктов или услуг компании (реальные расходы плюс упущенная прибыль от продаж нетради­ционным клиентам).

• Стоимость, причитающаяся компании: чистая стоимость, полу­ченная от клиентов, за вычетом денежных средств, выплачен­ных сотрудникам и поставщикам, за проданные продукты или услуги.

• Стоимость, причитающаяся клиентам: разность между макси­мальной ценой, которую покупатель готов заплатить за продук­ты или услуги, и реально заплаченной ценой.

Как распределяется общая созданная стоимость между этими тремя участниками стоимостной цепочки, зависит от прочности их позиции и способности торговаться. Динамику этого процесса отра­жает известная модель «пяти сил», разработанная Майклом Порте­ром 7. Так, компании Microsoft и Intel, являясь поставщиками для про­изводителей персональных компьютеров (ПК), поглощают большую часть стоимости в цепочке благодаря своему почти монопольному по­ложению в создании операционных систем и микропроцессоров — основных компонентов ПК. Клиенты, приобретающие ПК, также имеют определенную часть стоимости из-за сильной конкуренции между про­изводителями персональных компьютеров, создающими в основном недифференцированные продукты. Соответственно, Wal-Mart ведет жесткие переговоры, стремясь заставить поставщиков предоставлять свои продукты по цене, близкой к их альтернативным издержкам. Это позволяет Wal-Mart предложить своим клиентам более низкие цены, чем у конкурентов (создавая таким образом стоимость для клиентов), и сохранять заманчивый разрыв между ценами для покупателей и опла­той услуг поставщиков — сотрудников, оптовиков и агентов по тор­говле недвижимостью.

Различные виды стратегий — снижение затрат, лидерство продукта, решение для клиента, система замкнутости или уникальное сочетание характеристик продуктов и услуг в стратегии ценностных инноваций — варианты способов выбора позиции компании в стоимостной цепочке, которая может обеспечить ей привлекательную прибыль за счет раз­ности цен, предложенных клиентам, и затрат на продукты и услуги, полученные от поставщиков. Если предложение компании не отли­чается уникальностью в сравнении с конкурентами, то преимущество в распределении созданной стоимости, естественно, сдвигается в сто­рону потребителей. Недифференцированные компании оперируют низкими прибылями, получаемыми в результате вычитания затрат на поставщиков и сотрудников из денежных средств, выплаченных клиентами.

В конечном счете успешная стратегия бизнес-единицы создает ком­пании такое положение в конкурентной среде, при котором она имеет возможность получать значительную часть созданной стоимости. Как только эта позиция определена, можно приступать к переводу страте­гии в стратегическую карту и сбалансированную систему показателей. Мы покажем это на нескольких общих стратегиях.

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме СОГЛАСОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ С ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИЕЙ:

  1. Глава 11. СОГЛАСОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ С ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИЕЙ
  2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ
  3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ: КАК ОРГАНИЗАЦИЯ СОЗДАЕТ СТОИМОСТЬ
  4. СГупень 6: Выбрать и профинансировать стратегические инициативы
  5. Глава 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ
  6. 2.2. Анализ конкуренции. Карты стратегических групп
  7. Согласование корпоративной стратегии и организационной структуры в компании Unilever
  8. 8.3.2. Дебетовые карты и карты с хранимой стоимостью
  9. Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил, 2005
  10. 5.8. Разработка стратегии бизнес-проекта Выбор стратегических ориентиров
  11. ГЛАВА 9 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ И УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
  12. Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж. / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 576 с., 1998
  13. Часть четвертая. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЙ И СОСТАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
  14. 13. ПОНЯТИЕ, ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ, ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ
  15. В бизнесе побеждает стратег, а не тактик. При этом подбор персонала имеет стратегическое значение для бизнеса.
  16. I. Пластиковые карты.
  17. § 6. Порядок согласования, экспертизы и утверждения проектов
  18. Банковские карты
  19. 8.3.1. Наличные деньги и карты с хранимой стоимостью
  20. Согласование условий проведения аудита