6.1. Содержание и значение организационной культуры

Определений культуры существует довольно много. Если рассматривать конкретно культуру организации, то она проявляется во всех ее видах деятельности и отношениях. В самом общем виде организационная культура (ее еще назы­вают корпоративной) представляет собой систему ценно­стных ориентаций, норм личностного и межличностного поведения, принимаемых и поддерживаемых как органи­зацией в целом, так и ее сотрудниками.

Значение корпоративной культуры в системе менедж­мента часто недооценивается. Управление организацией направлено на то, чтобы каждый работник был заинтере­сован в достижении общих целей. Поэтому он должен себя чувствовать частью коллектива, разделять корпоративные ценности и общие нормы поведения. В данном отношении важно учитывать основные аспекты, которые определяют поведение отдельного человека в организации: располо­жение к другим работникам, идеалы, ценности и жизнен­ные принципы, их соответствие целям и принципам са­мой организации.

Корпоративная культура в компании формируется под влиянием таких факторов, как личность руководителя, осо­бенности национальной культуры, сфера деятельности и размер компании, конкурентная, макроэкономическая и законодательная среда, этап развития компании. В зависи­мости от действия данных факторов осуществляется рас­пределение власти в организации, ее структура, отноше­ния подчиненных и руководителей.

Основными характеристиками организационной куль­туры являются ее источник и устойчивость к внешнему воздействию. Это проявляется в кооперации между персо­налом, процессе принятия решений, коммуникациях, восприятии корпоративных целей и задач. В данном кон­тексте американский социолог Ч. Хэнди выделил четыре типа организационной культуры.

1) Силовая культура опирается на личность руководи­теля и его ближайшее окружение. Основой отношений в трудовом коллективе является власть и жесткий контроль. Степень влияния работника на деятельность организации определяется его близостью к руководству.

Силовая культура чаще всего встречается на этапе фор­мирования компании. Ее достоинством является мобиль­ность и возможность быстрого реагирования на внешние изменения. Однако успех во многом зависит от личности и компетентности руководителя. Одновременно подобная ор­ганизация сталкивается со сложностями контроля при воз­растании численности работников. Сами работники нахо­дятся в условиях жесткой конкурентной борьбы, что вле­чет за собой большую текучесть кадров, низкую степень взаимодействия.

2) Ролевая культура основана на строгой специализа­ции сотрудников и подразделений организации. В такой компании четко расписаны права и обязанности всех ра­ботников.

Основой власти является служебное положение, занимаемое работником, а не власть личности. Для выпол­нения каждой работы назначается сотрудник, чья квали­фикация оценивается с позиции его соответствия данной должности (роли).

Ролевая структура наиболее характерна для крупных, громоздких организаций. Эффективность их функциони­рования определяется рациональностью распределения персонала по должностям (ролям), а не потенциалом ра­ботников. В такой организации культура жестко ограничи­вает человека, а взаимоотношения во многом определя­ются формальными правилами. Подобная структура неэф­фективна в условиях быстрых изменений внешней среды и мало подходит для инициативных, амбициозных сотруд­ников.

3) Целевая культура ориентирует персонал на выпол­нение работы путем объединения целей сотрудников и организации. Целевая культура требует командной работы. Она дает высокую степень автономности деятельности со­трудников и одновременно предполагает коллективизм. При данном типе культуры специалисты имеют достаточ­но широкое влияние на руководство, поскольку от их про­фессиональной компетентности и активности зависит дос­тижение поставленной цели.

Использование целевой культуры требует высокого про­фессионализма от сотрудников и направлено на приори­тет командной работы. Подобные организации не облада­ют жесткой структурой, им свойственна высокая адаптив­ность. Следовательно, наиболее эффективной целевая куль- турач будет в условиях изменчивости внешней среды.

Недостатками данной организации является сложность контроля, высокие требования к наличию ресурсов и воз­можностей, необходимых для выполнения целей. Нехват­ка ресурсов отрицательно сказывается на работе сотруд­ников и команд, которые не могут достичь поставленной цели из-за внешних обстоятельств.

4) Культура личности направляет организацию в пер­вую очередь на развитие и реализацию интересов самих сотрудников. В рамках такой компании влияние зависит от квалификации и способностей специалиста. Чем лучше он выполняет свою работу, тем больше к нему прислушива­ются. Сотрудники в такой организации могут работать во­обще без руководителя, поскольку они сами себе ставят цели и они сами себя контролируют.

На практике организации с культурой личности встре­чаются довольно редко. Это могут быть адвокатские кон­торы, консалтинговые компании и т.п. Вместе с тем в рам­ках организаций с привычной культурой личностная куль­тура может формироваться в отдельных отделах, подраз­делениях, если там работают специалисты, направленные на самореализацию, удовлетворение личных амбиций.

<< | >>
Источник: Деревяго И. II.. Менеджмент: ответы на экзаменационные вопросы. 2009

Еще по теме 6.1. Содержание и значение организационной культуры:

  1. Значение корпоративной (организационной) культуры
  2. 66. ЗНАЧЕНИЕ И ЗАДАЧИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
  3. 4.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  4. 43. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  5. 20. ИНСТИТУТ КУЛЬТУРЫ, ЕГО ЗНАЧЕНИЕ И ФУНКЦИИ
  6. 8.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  7. УРОВНИ И КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  8. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  9. 4.6. Организационная культура
  10. 44. СВОЙСТВА И ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  11. 6.1. Содержание и значение финансового контроля
  12. 12.1. Содержание и значение финансового планирования
  13. 8.6.5. Методы управления организационной культурой
  14. Организационная и деловая культура.
  15. 42. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА