<<
>>

Ситуація 11. Застосування експертних методів для оцінки ризиковості діяльності організації

Завдання 11.1. Визначення найбільш значимих ризиків під­приємства

Це завдання бажано виконувати групою 3-5 осіб для забезпе­чення об'єктивності експертного опитування. Про що вже говорилося у попередніх ситуаціях.

Процедура визначення найбільш значимих ризиків для підпри­ємства складається з наступних етапів:

Етап 1. Необхідно вибрати вид діяльності (один із запропонова­них):

1. Мале підприємство, що перебуває на одній зі стадій розвитку: формування, росту, стабілізації або спаду.

Види господарської діяльності підприємства: торгово- закупівельна діяльність; будівництво; транспортна діяльність; вироб­ництво комплектуючих для ...(вільний вибір, наприклад, для автомо­білів).

2. Освітня установа: університет; коледж; школа.

3. Процес (виробництво, навчання, наприклад: дистанційна освіта «e-learning»).

4. Банківська сфера.

Етап 2. Розбити діяльність підприємства (процесу) на функціо­нальні складові (не менше 5). Наприклад: виробництво, маркетинг, фінанси, кадри, інновації.

По кожній функціональній складовій необ­хідно експертним шляхом визначити 4-5 основних ризиків, виходячи зі специфіки галузі (підприємства/процесу). Виконується кожним експе­ртом окремо.

Етап 3. Кожен експерт (студент), що працює окремо, на основі наданого переліку можливих ризиків оцінює ймовірність їхнього на­стання, грунтуючись на системі оцінок:

0 - неіснуючий ризик;

25 - ризикова ситуація імовірно не наступить;

50 - про можливість ризику не можна сказати нічого певного;

75 - ризикова ситуація імовірно наступить;

100 - ризикова ситуація наступить напевно.

Етап 4. Оцінки експертів (студентів) піддаються аналізу задля виявлення протиріччя. Оскільки оцінки повинні задовольняти наступ­ному правилу: максимально допустима різниця між оцінками двох експертів по будь-якому виду ризику не повинна перевищувати 50, що дозволяє усунути неприпустимі розходження в оцінках експертами ймовірності настання окремого ризику:

шах|аі - Ь\ < 50, (11.1)

де а, Ь - вектори оцінок кожного із двох експертів.

При трьох експертах повинно бути зроблено три оцінки: для попарного порівнян­ня думок першого і другого експертів, другого і третього;

1- вид оцінюваного ризику.

Наприклад, якщо три експерти дали наступні висновки по од­ному з ризиків: А - 25; В - 50, С - 25, то у цьому випадку різниця оці­нок складає: АВ = 25 і ВС = 25, що задовольняє умову.

Етап 5. Визначення всіх «функціональних ризиків» із привлас­неними ним вагових коефіцієнтів, т.т визначення ризикового поля підприємства.

Етап 6. Виявлення ризикових ситуацій, що дублюються: необ­хідно залишити у списку одну з ситуацій, що дублюється. Список ри­зиків підприємства може бути скорочений з 20 до 15-10. Ризикові си­туації, що одержали найбільші значення ваги (більше 50) переходять на наступний етап виявлення та ідентифікації основних ризиків підп­риємства.

Етап 7. Структурування проблемного (ризикового) поля - вияв­лення «кореневої», «вузлової» і «результуючої» ризикової ситуації, т.т. виявлення «К, В, Р» ризиків для виробництва, фінансів та ін.

Таблиця 11.1 - Приклад формування ризикового поля підприємства
Проблемне (ризикове) поле підприємства
Фінансові ризики Вагові коефіцієнти Виробничі ризики Вагові коефіціє­нти
0 0
25 25
50 50
75 75
100 100
Інформаційні ризики Вагові коефіцієнти
0
25
50
75
100

Рис.

11.1 - Структурування ризикового поля

Коренева ризикова ситуація впливає на інші і є проблемою, що викликає інші.

Вузлова ризикова ситуація - є наслідком впливу на неї корене­вої і виникнення результуючої.

Результуюча ризикова ситуація виникає у результаті впливу всіх навколишніх факторів.

Якщо факторів ризику більше трьох (4-5), то коренева та, влив якої найбільший, результуюча - на яку впливають більшість факторів, вузлова - ланцюгова реакція.

У підсумку має бути визначено 3-5 кореневих (основних) про­блемних (ризикових) ситуації підприємства/процесу. Ці ризики є най­більш значимими і керівництво підприємства повинно вжити заходів щодо їхнього попередження або з локалізації наслідків.

Завдання для самостійного опрацювання

Визначити найбільш значимі ризики наступних підприємств, за­значаючи кореневі, вузлові та результуючі ситуації у їхній діяльності:

- комунальне підприємство облавтодор;

- комунальне підприємство міськводоканал;

- вищий навчальний заклад загальнодержавного рівня;

- вищий навчальний заклад галузевого спрямування (військо­вий, митної служби, податкової служби тощо);

- будівельна організація;

- завод з виробництва добрив;

- металургійне підприємство;

- перепелина ферма;

- лісгосп;

- хлібопекарське підприємство;

- транспортне підприємство;

- автосалон.

Використана і рекомендована література

1. Иванов A.A. Риск-менеджмент: Учебно-методический ком­плекс. / A.A. Иванов, С.Я. Олейников, С. А. Бочаров. - М. : Изд. Центр ЕАОИ, 2008. - 193 с.

2. Пикфорд Дж. Управление рисками /Джеймс Пикфорд; [Пер. с англ. О.Н. Матвеевой]. - М. : ООО «Вершина», 2004. - 352 с.

Завдання 11.2. Проведення комплексної оцінки системи управління ризиком на підприємстві

Етап 1. Оцінка принципів управління ризиками на підприємстві.

1. Визначення критеріїв оцінки ризиків.

Для ефективного управління ризиками необхідно визначити критерії оцінки ризиків, які дозволяють виділити ризики, що є критичними для управління. Такий підхід дозволить направити обмежені ресурси організації на зниження найбільш істотних ризиків. Для визначення критеріїв оцінки можна скористатися методикою, що наведена у попередньому завданні або скористатися наступними таблицями для оцінки ймовірності і наслід­ків ризиків для бізнесу (табл. 11.2 і табл. 11.3).

Етап 2. Визначення схильності до ризику «апетиту до ризику». Для цього можна використати короткий опитувальник, що дозволяє керівництву організації визначити її готовність до управління ризика-

Заповнення такого опитувальника рекомендується для керівни­ків підприємств і дозволить їм у подальшому обрати найбільш адеква­тний спосіб мінімізації ризиків. Для навчальних цілей опитувальник спрощено, що може не повністю відображати специфіку діяльності того чи іншого підприємства.

Якщо за результатами опитування отримано:

- більшість відповідей «так», то схильність підприємства до ри­зику оцінюється як висока. Підприємство готове прийняти на себе ризики, якщо вони обгрунтовані з погляду більшої вигоди. Акціонери, інвестори і клієнти мають це розуміти. Керівництву необхідно інтегру­вати елементи управління ризиками у процеси планування, бюджету- вання і прийняття бізнес-рішень, що дозволить керівництву визначити і мінімізувати істотні бізнес-ризики без відриву від виробництва.

- більшість відповідей «ні» означає, що схильність до ризику пі­дприємства оцінюється як низька. На підприємстві повинна бути роз­роблена і впроваджена повноцінна система управління ризиками з метою вчасного виявлення і мінімізації істотних ризиків.

Етап 3. Оцінка культури управління ризиками. У цілому куль­туру управління ризиком можна охарактеризувати як існуючу в орга­нізації систему цінностей і способів поведінки, що визначає сутність і форму рішень, які приймаються у сфері управління ризиком. Культура управління ризиком впливає на рішення, які приймаються керівницт­вом та робітниками навіть якщо не проводиться виправданий з погляду можливих ризиків та потенційних загроз аналіз рішень. Культура управління ризиком є інструментом, що гарантує прийняття саме не­обхідних, а не просто екстрених заходів, які, як правило не є продума­ними та вивіреними.

Рівень Опис Фінансові наслідки Іміджеві наслід­ки Виробничі наслід­ки Відповідність законодавству Охорона праці Навколишнє середовище
1 Несуттєві Несуттєві втра­ти прибутку або збільшення витрат Одиничний негативний відгук клієнта Незначні затримки

виробництва, робота без зупинки виробництва

Несуттєві штрафи, до ... грн. Перша допомога, надана на місці Несуттєві викиди, відсут­ність наслідків для навколиш­нього середо­вища
2 Низькі і
3 Середні
Необхідг о визначити самост йно, оскільки для кож юго підприємства можуть бути с іецифічними
4 Істотні \ /
5 Катастрофічні Втрата прибут­ку або збіль­шення витрат більше ніж на 10% від плану Втрата ключо­вого партнера, негативні публі­кації у ЗМІ Зупинка виробни­цтва на період більше ... днів Штрафи або пеня більше ... грн. Людські жертви Істотний і довгостроковий збиток навко­лишньому середовищу

Рівень Опис Детальний опис
1 Украй малоймовірно Украй малоймовірно, що ризик наступить протя­гом найближчого року
2 Малоймовірно Малоймовірно, що ризик наступить протягом найближчого року
3 Можливо Ризик може наступити протягом найближчого року
4 Імовірно Ризик, імовірно, наступить протягом найближчо­го року
5 Досить імовірно Ризик, швидше за все, наступить протягом най­ближчого року

Таблиця 11.4 - Опитувальник для оцінки схильності підприємства до ризику
Питання Відповідь
Так Ні
Підприємство прагне бути інноваційним і обирає варіанти, які потен­ційно можуть призвести до більш високого прибутку, незважаючи на значний ризик
Підприємство готове інвестувати свої ресурси для досягнення макси­мально можливої вигоди, при цьому приймаючи можливість фінансо­вих втрат
Підприємство розглядає нові технології як ключовий фактор успіху
Підприємство Грунтується на делегуванні повноважень - управління засноване на довірі, а не на жорсткому контролі
Підприємство готове виділяти тільки невелику частину ресурсів на зниження потенційних ризиків
Підприємство готове приймати рішення, які можуть забезпечити увагу з боку зовнішніх експертів, державних установ або інвесторів, але де потенційні вигоди переважають ризики
Акціонери та інвестори позитивно відносяться до підвищення рівня ризику у рамках збільшення вартості бізнесу

Для визначення етапу розвитку культури управління ризиками організації можна скористатися наступним опитувальником:

1. В організації є ефективна система, що дозволяє співробітни­кам надавати керівництву інформацію про ризики:

a. повністю згодний;

b. згодний;

c. не згодний;

і абсолютно не згодний.

2. Керівництво організації вчасно одержує інформацію про ри­зики і загрози, необхідні для прийняття рішень:

а. повністю згодний;

b. згодний;

c. не згодний;

і абсолютно не згодний.

3. Існуюча структура організації і поточний бізнес-процес адек­ватно відображають ризики, з якими регулярно зіштовхується органі­зація:

a. повністю згодний;

b. згодний;

c. не згодний;

і абсолютно не згодний.

4. На скільки ефективно співробітники виявляють і управляють ризиками, оцінюється у рамках щорічного процесу оцінки ефективнос­ті і враховується при виплаті премій:

a. повністю згодний;

b. згодний;

c. не згодний;

і абсолютно не згодний.

5. Організація є молодою компанією або технологічно складною компанією, що переживає істотні зміни або реорганізацію:

a. повністю згодний;

b. згодний;

c. не згодний;

і абсолютно не згодний.

6. Керівництво заохочує співробітників виявляти та інформува­ти про потенційні ризики:

a. повністю згодний;

b. згодний;

c. не згодний;

і абсолютно не згодний.

7. На підприємстві більшість працівників однаково розуміють, що є прийнятним ризиком для організації, а що ні:

a. повністю згодний;

b. згодний;

c. не згодний;

і абсолютно не згодний.

8. Керівництво заохочує співробітників, які відповідають етич­ним принципам поведінки, а не тільки за досягнення поставлених опе­раційних показників:

a. повністю згодний;

b. згодний;

c. не згодний;

d. абсолютно не згодний.

Відповідно до отриманого результату може бути визначений етап розвитку культури управління ризиком:

- низькій рівень розвитку або відсутність культури управління ризиком, агресивна культура направлена на подолання перешкод;

- рівень розвитку нижче середнього по галузі, ухилення від ти­пових ризиків;

- середній рівень розвитку культури управління ризиком харак­теризується наявною потребою у комплексності і прогнозованості ризиків, появою ризик-менеджменту, формуванням корпоративної культури ризику, що направлена на зростання ринкової вартості бізне­су;

- високий рівень розвитку культури управління ризиком - захист іміджу організації, потреба в управлінні невизначеністю, стійка куль­тура ризиків, що спрямована на захист якості життя організації та її середовища [4].

Етап 4. Визначення ланцюга створення вартості на підприємст-

При побудові ланцюга вартості визначаються основні складові виручки та витрати підприємства, а також виявлені ризики. Створення ланцюжка доданої вартості підприємства допомагає структурувати і систематизувати основні види діяльності підприємства, що істотно полегшує процес виявлення і оцінки ризиків.

Приклад побудови ланцюга вартості для фірми TOB «Офіс- центр», що реалізує офісне приладдя і канцелярські товари представи­мо нарис. 11.2.

Етап 5. Ідентифікація ризиків. Це процес визначення факторів і подій, які можуть негативно вплинути на підприємство. Ризики, які не будуть виявлені на цьому етапі не можуть бути мінімізовані у подаль­шому.

Для оцінки ризиків підприємства може бути використаний на­ступний опитувальник (табл. 11.5). У якому слід обрати той варіант, що найбільш точно описує поточну ситуацію в організації. Оцінюється ситуація за наступною шкалою: 4 - повністю згодний, 3 - згодний, 2 - не згодний, 1 - абсолютно не згодний, 0 - не знаю.

На основі опрацювання отриманих відповідей будується про­філь ризику організації, який порівнюється за елементами та в цілому із профілем ідеальної з точки зору ризикозахищеності організації.

Рис. 11.2 - Ланцюг вартості для фірми, що реалізує офісне приладдя і канцелярські товари

Проілюструємо це на прикладі оцінки ризикозахищеності вище загаданого підприємства TOB «Офіс-центр», основним напрямком діяльності якого є реалізація офісного приладдя та канцелярських то­варів. Нехай за результатами опитування працівників щодо ідентифі­кації ризиків були отримані наступні відповіді (табл. 11.5).

Таблиця 11.5 - Опитувальник ідентифікації ризиків
Елемент оцінки Варіанти оцінки Резуль­тати оціню­вання TOB «Офіс- центр»
1 2 3
Розділ А: Корпоративна культура
1. Керівництво організації демонструє високі етичні стандарти © ® © © ® 3
2. Керівництво організації прагне дотримуватися законів/нормативних документів, що впливають на діяльність організації © ® © © ® 3
3. Безпосередній керівник дотримується зако­нів/нормативних документів, що впливають на діяльність організації © ® ® © ® 4
4. Цільові показники, встановлені для працівників і організації в цілому реалістичні і досяжні © ® ® © ® 3
5. Співробітники організації мають знання, навич­ки і підготовку, необхідні для виконання своєї роботи належним чином © ® ® © ® 4
6. Працівники організації вчаться на своїх помил­ках і запобігають їхній повторній появі © ® ® © ® 4
7. Кадрові зміни істотного негативно не вплинули на діяльність організації за останні 6 місяців © ® ® © ® 2
8. До всіх співробітників організація відносяться чесно і справедливо © ® ® © ® 2
9. Працівникам організації не доводиться йти на невиправданий ризик при виконанні своєї роботи © ® ® © ® 2
Всього 27
Розділ Б: Цілі і перешкоди
10. У організації встановлені і затверджені вимірні цілі і показники ефективності © ® ® © ® 3

1

2 3
11. У працівників достатньо ресурсів, засобів і часу для досягнення цілей © © © © © 3
12. Співробітники організації вчасно виявляють і аналізують ризики і «підводні камені», які можуть негативно вплинути на досягнення цілей організа­ції © © © © © 2
13. При прийнятті рішень керівництво аналізує і враховує можливі негативні наслідки не тільки усередині організації, але й для клієнтів, партнерів і контрагентів © © © © © 1
Всього 9
Розділ В: Політика і процедури
14. Існуюча політика і процедури дозволяють виконувати роботу ефективно © © © © © 2
15. Працівники, які зловживають майном органі­зації, коштами, інформацією, часом будуть вияв­лені © © © © © 2
16. Співробітники, які порушують законодавство або правила організації будуть виявлені © © © © © 3
17. Існуючі в організації політика і процедури сприяють досягненню цілей і дозволяють мінімі­зувати ризики © © © © © 2
Всього 9
Розділ Г: Інформація і комунікація
18. Інформаційні системи забезпечують керівниц­тву доступ до своєчасних і якісних звітів щодо виконання поставлених цілей © © © © © 4
19. У організації існують необхідні механізми і стимули, щоб за необхідності можна було дати рекомендації з удосконалення бізнес-процесів організації © © © © © 3
20. Якість взаємодії між керівництвом і співробіт­никами організації дозволяє ефективно виконува­ти роботу © © © © © 3
21. Якість взаємодії між підрозділами дозволяє ефективно виконувати роботу © © © © © 3
22. У працівників достатньо даних та інформації, щоб виконувати свою роботу © © © © © 3
23. Керівництво організації повністю поінформо­ване про реальну продуктивність організації © © © © © 2
24. Існують певні канали зв'язку, які дозволяють швидко і без перешкод доводити до керівництва потенційні ризики та загрози © © © © © 2
25. Співробітники, які виявили і поінформували керівництво про ризики захищені від пересліду­вань © © © © © 3
26. Якщо працівники повідомляють про порушен­ня безпосередньому керівникові, вони впевнені, що порушення зупиняться © © © © © 2

1 2 3
Всього 25
Розділ Д: Моніторинг
27. Інформація, представлена керівництву, відо­бражає фактичні результати діяльності організації © © © © © 4
28. У зацікавлених співробітників достатньо інформації для моніторингу діяльності постачаль­ників © © © © © 3
29. У співробітників достатньо інформації для моніторингу задоволеності клієнтів © © © © © 2
30. Відгуки і скарги, що надійшли від клієнтів вчасно і якісно обробляються © © © © © 2
31. Співробітники організації знають, які дії поча­ти у випадку, коли вони знаходять помилки або недоліки у процесі © © © © © 2
32. Ефективність роботи працівників періодично аналізується безпосереднім керівником © © © © © 4
33. Працівники знають, які заходи слід прийняти, якщо вони довідаюся про неетичну поведінку та/або шахрайську діяльність © © © © © 2
Всього 19
Всього за розділами 89

На основі проведених розрахунків можемо зазначити, що сту­пінь ризикозахищеності TOB «Офіс-центр» складе: 33

Т Т

і 89

%R = і^1—100% =-------- 100 = 67%, (11.2)

132 132

де %R - ступінь ризикозахищеності організації;

Ті - оцінка ризику за і-ю ознакою;

і - кількість оцінок;

132 - максимально можлива оцінка ризикозахищеності органі­зації.

Отримане значення вказує на середній рівень ризикозахищенос­ті підприємства.

Для наочного представлення отриманих результатів та виявлен­ня найбільш проблемних, з точки зору ризикозахищеності, позицій слід побудувати профіль оцінки. Для умов нашого прикладу він наве­дений на рис. 11.3 та рис. 11.4.

Розділ А: Корпоративна культура 40>6

Розділ Д: Моніторинг
Розділ Б: Цілі і перешкоди

Рис. 11.3 - Укрупнений профіль ступеня ризикозахищеності TOB
"Профіль ступеня ризикозахищеності ТО

"Офіс-центр" ■Профіль ступеня ризикозахищеності "ідеальної" організації

РозділГ: Інформація і комунікацій
Розділ В: Політика і процедури

Отримані результати дають змогу детально проаналізувати «прогалини» у системі управління ризиком того чи іншого підприємс-

Етап 6. Оцінка виявлених ризиків. Пріоритизація і оцінка ризи­ків - аналіз ризиків з метою визначення найбільш критичних з погляду ймовірності і збитку, а відповідно і найбільш пріоритетних. Пріорити­зація ризиків дозволяє виділити вузький спектр потенційних ризиків, на яких керівництву необхідно сфокусуватися. Критерії оцінки ризиків повинні бути визначені ще на Етапі 1.

«Офіс-центр»

Профіль ступеня ризикозахищеності підприємства TOB "Офіс-центр"

Рис. 11.4 - Деталізований профіль ступеня ризикозахищеності TOB

«Офіс-центр»

Окрім того, оцінка ризиків на цьому етапі може бути проведена за методикою «краватка-метелик», приклад якої наводився вище. Або

за допомогою оціночного листа, який необхідно заповнити для кожно­го виявленого ризику з метою його оцінки і пріоритизації. Оціночний лист дозволить визначити рівень ризику (несуттєвий, істотний, крити­чний) шляхом відповіді на кілька нескладних питань. Приклад такого листа наведемо у табл. 11.6.

Таблиця 11.6 - Приклад оціночного листа рівня прояву ризику певного виду
Питання Оцінка (-) не згод­ний,

(+) згодний

Подібний ризик уже реалізовувався у минулому
Реалізація ризику багато у чому залежить від зовнішніх факторів, поза контролем організації
Конкретні заходи щодо зниження цього ризику поки не впроваджу­ються
В організації недостатньо компетенцій або ресурсів для управління цим ризиком
Останні події вказують на те, що імовірність настання ризику зрос­тає
Ризик може призвести до незапланованих фінансових витрат понад ... грн.
Ризик може призвести до негативних іміджевих наслідків для орга­нізації
Реалізація ризику може негативно вплинути на досягнення цілей організації
Ризик може призвести до кримінальної відповідальності для керів­ників організації
Всього негативних відповідей
Всього позитивних відповідей

Результати обробки оціночних листів підраховуються наступ­ним чином:

- більше 4 позитивних відповідей в одному оціночному листі щодо одного ризику - високий рівень ризику, що вказує на необхід­ність: визначити власника цього ризику; провести кількісну оцінку ризику; розробити заходи щодо реагування на ризик у процесі форму­лювання цілей організації; визначити обсяг ресурсів, необхідних для зниження ризику, для наступного включення даної інформації в бю­джет.

- 2-3 позитивні відповіді в одному оціночному листі щодо одно­го ризику - середній рівень ризику, що вказує на необхідність: урахо­вувати ризик при формуванні цілей компанії; щорічно здійснювати моніторинг ризику; при необхідності провести кількісну оцінку ризи­ку.

- одна позитивна відповідь в одному оціночному листі щодо од­ного ризику - низький рівень ризику, що вказує на необхідність регу­лярного моніторингу рівня ризику.

Етап 7. Побудова матриці (карти) ризиків. На основі проведено­го дослідження на попередньому етапі слід побудувати матрицю (кар­ту) ризиків, що дозволяє визначити ступінь прояву кожного виявлено­го ризику для наступного ухвалення рішення щодо зниження його рівня.

Карта ризиків - це графічне представлення підприємницьких ризиків певного бізнесу. Карта ризиків нібито матеріалізує ризики, робить їх наочними, дозволяє оцінити обстановку, прийняти рішення, спланувати «бойову» операцію і завдати «розгромного удару» по підп­риємницьких ризиках.

Карта ризиків зазвичай оформляється як таблиця, у стовпці якої заносяться усі об'єкти ризику, що підлягають захисту, а у рядки - усі актуальні зовнішні і внутрішні фактори. У клітинках на перетині ряд­ків і стовпців вказують конкретні ризики по формулі: величина втрат та їхня імовірність. Таке графічне відображення ризиків дозволяє ясно представити втрати як результат впливу конкретних факторів на окре­мі об'єкти ризику.

Поряд із двомірною картою ризику будуються тривимірні карти, що відображають динаміку зміни ризиків із часом або різні ймовірні сценарії розвитку подій.

Приклад шаблону матриці ризиків наведемо на рис. 11.5. На ос­нові матриці у подальшому визначається управлінська реакція на си­туацію, що склалася (табл. 11.7).

Приклад побудови карти ризику розглянемо на ситуації, що під­готовлена за мотивами твору І. Ільфа та Є. Петрова «12 стільців».

Отець Федір купив свічкарню - старий сарай, що переобладна­ний у цех, у якому троє робітників плавили віск і відливали свічки. Віск купувався у місцевих бджолярів, готова продукція продавалися через мережу набожних бабусь.

Свічкова справа - це бізнес високого ризику: або завод згорить, або конкуренти ціни зіб'ють, або робітники вкрадуть і проп'ють проду­кцію, або рекет. Ризик отримати збитки і навіть розоритися, дуже ве­ликий, але і справа прибуткова.

Щоб даремно не ризикувати, Отець Федір найняв керуючого, який узявся управляти підприємницькими ризиками свічкового бізне­су. На першому етапі керуючий усе обстежив і склав карту ризиків (на рис. 11.6-11.9 наведена лише частина процесу побудови карти ризиків свічкарні). Тепер Отець Федір довідався, які ризики загрожують його підприємству. Він немов прозрів і зрозумів яка область ризиків темні­ша, там і чекай найбільших неприємностей, а на світлі області ризиків можна не звертати уваги.

Тепер уся його увага буде зосереджена на боротьбі з конкурен­тами. А ще потрібно купити вогнегасники. А також завести собаку і не пускати дружину на ринок._________________________

Рівень збитку
Імовірність Несуттєвий 1 Низький 2 Середній 3 Істотний 4 Катаст­рофічний 5
5 Досить імовірно
4 Імовір­но
3 Можли­во
2 Малой­мовірно
1 Украй малой­мовірно

Рис. 11.5 - Шаблон матриці (карти) ризику

Таблиця 11.7 - Варіанти управлінської реакція на прояв ризику певно­го рівня
Рівень ризику Повноваження з прийняття рішень щодо ризику Необхідні дії
Критичний Рада директорів, інвестори Негайні дії, необхідні для зниження ризику шляхом розробки заходів щодо мінімізації ризиків
Високий Керівництво органі­зації
Середній Заступники генера­льного директора У випадку економічної доцільності керів­ництво може ухвалити рішення щодо розробки заходів з мінімізації ризиків. Періодичний моніторинг рівня ризику
Низький Затвердження ризику не обов'язково, однак необхідно зафіксува­ти ризик у реєстрі Періодичний моніторинг рівня ризику

Об'єкти ризику:

Усі цінне і важливе для Отця Федора, що може згоріти, потонути, пропасти, злама­тися, зіпсуватися, впасти у ціні, вимагати витрат, захворіти і померти

Фактори ризику - причини усіх неприємностей: події, явища, люди і організації, що впливають на свічковий бізнес
Внутрішні фактори ризику

Внутрішні причини: сварки робітників, лінь, невміння і

небажання працювати, пиятика і хвороби працівни­ків

Кримінальні фактори

Кримінальні причини: Крадіжка свічок робітника­ми або торговками, а також

злочинцями

Зовнішні фактори

Зовнішні причини: Підступність конкурентів, зростання цін на віск, мор бджіл на пасіках, поява нових освітлювальних приладів

Загальні фактори

Загальні причини: Революції, пожежі, урага­ни, повені

Області підприємницьких ризиків
Підприємець:

Сам Отець Федір, його сім'я, їх добробут і репутація, життя і здоров'я, гарний настрій, свобода та ін.

Ризики особистої втрати від внутрішніх ф авторів (втрата репутації Отцем Федором через пиятику та бешкетування працівників) Імовірність -10% Втрата -100 рублів Ризики особистої втрати від кримінальних факторів (ризик втрати здоров'я Отця Федора, дружини та дітей через їх викрадення злодіями)

Імовірність -18% Збитки - 10000 рублів

Ризики особистої втрати через зовнішні фактори (ризик розо­рення Отця Федора у результаті конкурентної боротьби)

Імовірність 30% Збитки - 50 млн. рублів

Ризики особистої втрати від загальних факторів (ризик втрати усього та втеча за кордон через революцію)

Імовірність -15% Збитки - 25 млн. рублів

Персонал:

Робітники, торговки, кінь, сторожовий пес та ін.

Ризики втрат для персоналу від внутрішніх факторів (ризик втрати працездатності через невміння, бешкетування, пияти­ку)

Імовірність -15% Збитки - 200 рублів/особу

Ризики втрат для персоналу від кримінальних факторів (ризик плинності кадрів у зв'язку зі звільненнями через крадіжки) Імовірність -10% Збитки - 200 рублів Ризики втрат для персоналу від зовнішніх факторів (ризик втечі робітників до конкурентів) Імовірність -10% Збитки - 300 рублів Ризик втрат для персоналу від

загальних факторів (ризик того, що робітники долучаться до революціонерів та підуть на мітинги) Імовірність -12% Збитки 10000 рублів

Майно:

Земля, будови, піч, верстак,

віз, гроші, віск і свічки, комерційна таємниця та ін.

Ризики втрати майна від внутрі­шніх факторів (ризик пожежі у цеху з причин паління працівни­ками та невміння користуватися керосиновими лампами)

Імовірність - 20% Збитки -100 тис. рублів

Ризик втрати майна від криміна­льних факторів (ризик втрати усіх заощаджень у зв'язку із пограбу­ванням та необхідністю сплати викупу за викрадених дружину і дітей) Імовірність -1% Збитки - 100 млн. рублів Ризики втрати майна від зовніш­ніх факторів (ризик викрадення конкурентами рецепта барвника для свічок) Імовірність - 20% Збитки - 5000 рублів Ризик втрати майна від загальних факторів (ризик захоплення заводу терориста­ми, та підпалу революціонера­ми)

Імовірність -10% Збитки - 50000 рублів

Підприємницька діяль­ність:

Закупівля воску, перевезен­ня, виробництво свічок, продаж, реклама та інші бізнес-процес и

Ризики втрат бізнес-процесів від внутрішніх факторів (ризик перевиробництва свічок через надмірне старання працівників) Імовірність -1 % Збитки - 1000 рублів Ризики втрати бізнес-процесів від кримінальних факторів (ризик пограбування при перевезенні закупленого воску чи свічок) Імовірність - 25% Збитки - 1000 рублів Ризики втрат бізнес-процесів від

зовнішніх факторів (ризик підвищення закупівельних цін на віск через мор бджіл на пасіках) Імовірність - 5% Збитки -100 рублів

Ризики втрат бізнес-процесів від загальних факторів (ризик зниження продажів свічок через скорочення кількості вірян і церков) Імовірність -10% Збитки 500 рублів

Рис. 11.6 - Карта ризиків свічкарні Отця Федора

Об'єкти ризику:

Цінності, що можуть бути втрачені

Фактори ризику - причини усіх неприємностей: події, явища, люди і організації, що впливають на свічковий бізнес
Внутрішні рнзнкоутворюючі фактори - причини неприємностей, що приховані усередині підприємства
Підприємець:

Сам Отець Федір, його сім'я, компаньйони і партнери

Організаційні фактори -

організація свічкового бізнесу і управління свічкарнею

Структурні фактори -

структура свічкарні: цехи, дільниці, бригади

Технологічні фактори -

що і як робиться при вироб­ництві свічок

Людський фактор -

люди, як працюють, оплата їх праці та сумісність

Область особистих ризиків підприємця від внутрішніх факторів
Життя і здоров'я Отця Федора та його сім'ї:

Жити без хвороб, каліцтв, страждань фізичних і душев­них самому та близьким

Ризики втрати здоров'я від

організаційних факторів (ризик нервового зриву Отця Федора через спроби охопити те, чого охопити не можливо) Імовірність - 1 % Збитки - 100 рублів

Ризики втрати здоров'я від структурних факторів (ризик підірвати здоров'я керуючі невдалою структурою свічка­рні)

Імовірність - 12% Збитки - високі

Ризики втрати здоров'я від технологічних факторів (ризик

втомитися, контролюючі складний процес виробництва свічок) Імовірність -5% Збитки - середні

Ризики втрати здоров'я від людського фактора (ризик з'їхати з глузду від сканда­лів між торговками) Імовірність - 30% Збитки - середні
Особисте майно Отця Федо­ра:

Те, що нажито непосильною працею - дім, земля, гроші, золото, меблі, самовар, кінь та тарантас

Ризики втрати особистого майна від організаційних факторів (ризик витратити особисті гроші у гонитві за нездійсненною метою) Імовірність - 18% Збитки - середні Ризики втрати особистого майна від структурних факто­рів (ризик стоптати башмаки при обході дільниць свічкарні) Імовірність -5% Збитки - малі Ризики втрати особистого майна від технологічних факторів (ризик збитків від простою розігрітих печей) Імовірність - 10% Збитки - середні Ризики втрати особистого майна від людського факто­ра (ризик витрат на навчан­ня безталанних працівників) Імовірність - 20% Збитки - високі
Свобода Отця Федора:

Жити у власному, а не казен­ному домі, говорити і робити те, що хочеш, а не те, що змушують без обмежень та заборон

Ризики втратити свободу від

організаційних факторів (ризик потрапити під суд за суспільно небезпечне ведення бізнесу) Імовірність - 2% Збитки - 1000 рублів

Ризики втратити свободу від структурних факторів (ризик кримінальної відповідальності за монополізацію ринку чи порушення конкурентного законодавства) Імовірність - 1 % Збитки - немає Ризики втрати свободи від технологічних факторів (ризик судимості через застосування екологічно небезпечної технології) Імовірність -25% Збитки - 1000 рублів Ризики втрати свободи від людського фактора (ризик судимості через порушення норм трудового законодав­ства або негуманне відно­шення до робітників)

Імовірність - 40% Збитки - 1000 рублів

Ділова репутація Отця Федора:

Добре ім'я, авторитет, повага, впливовість, довіра до чесного слова

Ризики погіршення репутації від організаційних факторів (ризик втрати доброго імені з причин поганої організації свічкового бізнесу)

Імовірність - 1% Збитки - 200 рублів

Ризики погіршення репутації

від структурних факторів (ризик зниження авторитету в очах працівників) Імовірність - 7% Збитки - 100 рублів

Ризики погіршення репутації від технологічних факторів (втрата іміджу прихильника технологічного прогресу) Імовірність -5% Збитки - 100 рублів Ризик погіршення репутації

від людського фактора (ризик зниження довіри до чесного слова через нечес­ність продавців) Імовірність - 20% Збитки - 1000 рублів

Рис. 11.7 - Декомпозиція області особистих ризиків від внутрішніх причин карти ризиків свічкарні Отця Федора

Об'єкти ризику:

Цінності, що можуть бути втрачені

Фактори ризику - причини усіх неприємностей: події, явища, люди і організації, що впливають на свічковий бізнес
Зовнішні ризикоутворюючі фактори - причини неприємностей, що приховані ззовні підприємства
Підприємець:

Сам Отець Федір, його сім'я, компаньйони і партнери

Партнери - брат дружини (шурин), що вклав гроші у бізнес Постачальники - бджолярі (віск), ткачі (гніт), хіміки (барвник) Конкуренти - пан Шульц, що торгує свічками іноземного виробництва Фінансові установи - банк, біржа, ломбард, лихварі
Область особистих ризиків підприємця від зовнішніх факторів
Життя і здоров'я Отця Федора та його сім'ї:

Жити без хвороб, каліцтв, страждань фізичних і душев­них самому та близьким

Ризики втрати здоров'я через партнерів (ризик захворіти через непорозуміння із роди­чами) Імовірність -12% Збитки - невеликі Ризики втрати здоров'я через постачальників (ризик підір­вати здоров'я через обман по стачаль ників) Імовірність -2% Збитки - середні Ризики втрати здоров'я через конкурентів (ризик втомитися і захворіти через конкурентну боротьбу) Імовірність - 15% Збитки - великі Ризики втрати здоров'я через фінансові установи (ризик з'їхати з глузду від банкрутства банку і втрати усіх заощаджень, обман лихварів) Імовірність - 17% Збитки - середні
Особисте майно Отця Федо­ра:

Те, що нажито непосильною працею - дім, земля, гроші, золото, меблі, самовар, кінь та тарантас

Ризики втрати особистого майна через партнерів (ризик

втратити дім і землю через судову тяганину з родичами за спадщину) Імовірність - 30% Збитки - середні

Ризики втрати особистого майна через постачальників (ризик отримання неякісної сировини для свічок) Імовірність -5% Збитки - великі т-, Ризики втрати особистого Ризики втрати особистого ґ

к майна через фінансові майна через конкурентів / ^ .. а ■ г установи (ризик втрати (ризик необхідності продажу -3 ■ сГ 1г

~ • к коштів і майна через банк- маина для підтримки конкуре- • 1

- г ґ г ч 3 г рутство банку, підступність нтної боротьби) к-7 7 ^ 7

Імовірність - 20% т Р ог ґ Імовірність - 25% Збитки - величезні ог к

Збитки - великі

Свобода Отця Федора:

Жити у власному, а не казен­ному домі, говорити і робити те, що хочеш, а не те, що змушують без обмежень та заборон

Ризики втратити свободу через партнерів (ризик потра­пити під суд через за недбаль­ство чи підступність партнера) Імовірність - 10% Збитки - великі Ризики втратити свободу через постачальників (ризик кримінальної відповідальності за порушення податкового законодавства, екологічних норм) Імовірність - 1 % Збитки - середні Ризики втрати свободи через конкурентів (ризик судимості через втягування у криміналь­ну схему у боротьбі із конку­рентами) Імовірність - 25% Збитки - великі Ризики втрати свободи через фінансові установи (ризик судимості через звинувачення у шахрайстві) Імовірність - 30% Збитки - великі
Ділова репутація Отця Федора:

Добре ім'я, авторитет, повага, впливовість, довіра до чесного слова

Ризики погіршення репутації через партерів (ризик втрати доброго імені через розповсю­дження негативних чуток партнером у результаті свар­ки)

Імовірність -35% Збитки - 10000 рублів

Ризики погіршення репутації через постачальників (ризик зниження довіри до продукції

через неякісну сировину та ведення справ із постачальни­ками з поганою репутацією) Імовірність -5% Збитки - 1000 рублів

Ризики погіршення репутації через конкурентів (розповсю­дження негативної і наклеп­ницької інформації конкурен­тами) Імовірність - 50% Збитки - 25 тис. рублів Ризик погіршення репутації через фінансові установи (ризик зниження довіри до чесного слова через лобію- вання інтересів ненадійних фінансових установ)

Імовірність - 10% Збитки - 1000 рублів

Рис. 11.8 - Декомпозиція області особистих ризиків від зовнішніх причин карти ризиків свічкарні Отця Федора

Об'єкти ризику:

Цінності, що можуть бути втрачені

Фактори ризику - причини усіх неприємностей: події, явища, люди і організації, що впливають на свічковий бізнес
Зовнішні ризикоутворюючі фактори - причини неприємностей, що приховані ззовні підприємства
Підприємець:

Сам Отець Федір, його сім'я, компаньйони і партнери

Економічна ситуація -

ринкові відносини, ціни, свобода підприємництва

Політична ситуація - хто при

владі, право власності, рево­люції, війни

Техногенні катастрофи -

аварії, вибухи, пожежі, забру­днення, отруєння, зараження

Природні ка гаклізми

повені, землетруси, урагани, метеорити

Область особистих ризиків підприємця від загальних факторів
Життя і здоров'я Отця Федора та його сім'ї:

Жити без хвороб, каліцтв, страждань самому та близь­ким

Ризики втрати здоров'я від погіршення економічної ситуації Імовірність - 2% Збитки - 500 рублів Ризики втрати здоров'я через політичну ситуацію Імовірність - 30% Збитки - високі Ризики втрати здоров'я у результаті техногенних катастроф Імовірність - 5% Збитки - великі Ризики втрати здоров'я через природні катаклізми Імовірність - 12% Збитки - 5000 рублів
Особисте майно Отця Федо­ра:

Те, що нажито непосильною працею - дім, земля, гроші, золото, меблі, самовар, кінь та тарантас

Ризики втрати особистого майна від економічної ситуації Імовірність - 30% Збитки - 10 тис. рублів Ризики втрати особистого майна через політичну ситуа­цію

Імовірність - 35% Збитки - величезні, усі статки

Ризики втрати особистого майна у результаті техноген­них катастроф Імовірність - 10% Збитки - 1000 рублів Ризики втрати особистого майна через природні катаклізми Імовірність - 12% Збитки - 10 тис. рублів
Свобода Отця Федора:

Жити у власному, а не казен­ному домі, говорити і робити те, що хочеш, а не те, що змушують без обмежень та заборон

Ризики втратити свободу через економічну ситуацію Імовірність - 15% Збитки - 10 тис. рублів Ризики втратити свободу через політичну ситуацію Імовірність - 20% Збитки - 10 тис. рублів Ризики втрати свободи у результаті техногенних катастроф Імовірність - 1 % Збитки - 1000 рублів Ризики втрати свободи через природні катаклізми Імовірність - 0,1% Збитки - 100 рублів
Ділова репутація Отця Федора:

Добре ім'я, авторитет, повага, впливовість, довіра до чесного слова

Ризики погіршення репутації через партерів у зв'язку із економічною ситуацією Імовірність - висока Збитки - великі Ризики погіршення репутації через політичну ситуацію Імовірність - 20% Збитки - величезні Ризики погіршення репутації у результаті техногенних

катастроф Імовірність - невелика Збитки - великі

Ризик погіршення репутації через природні катаклізми Імовірність - 1 % Збитки - 100 рублів

Рис. 11.9 - Декомпозиція області особистих ризиків від загальних факторів карти ризиків свічкарні Отця

Федора

Для зручності можна також скористатися наступною моделлю ідентифікації та оцінки ризику, рис. 11.10.

Рис. 11.10 - Процес оцінки ідентифікованих ризиків

Етап 8. Визначення заходів щодо зниження ризиків.

Мінімізація ризиків - розробка і впровадження заходів або змін, які можуть виключити, або знизити рівень ризику. Для визначення ефективного способу регулювання ступеня ризику можливо також скористатися дещо трансформованою матрицею ризику (табл. 11.8).

Окремими заходами з управління ризиками можуть бути визна­чені наступні:

- зниження управлінських і технологічних ризиків: безумовне виконання функцій працівниками підприємства відповідно до їхніх повноважень, підвищення ефективності системи управлення якістю продукції/надання послуг, системи управління технологічними проце­сами;

- заходи зі зниження службових ризиків: контроль з боку керів­ництва за діями працівників; розподіл функцій, що виконуються за принципом основні і допоміжні; підвищення кваліфікації працівників; матеріальне стимулювання працівників;

- заходи зі зниження технічних ризиків: використання у роботі тільки сертифікованого обладнання і матеріалів, що пройшли відпові­дні процедури перевірки/тестування перед застосуванням.

Таблиця 11.8 - Матриця вибору раціонального напряму впливу на ризик [1, 2]
Рівень збитків Ймовірність виникнення втрат
Близька до нуля Низька Неве­лика Се­ред­ня Велика Близька ДО оди­ниці
[0-0,05] [0,06­0,2] [0,21­0,4] [0,41 -0,6] [0,61­0,95] [0,96-1]
Ступінь впливу ризику
Незна­чний Слаб­кий Помі­рний Се­ред­ній Висо­кий Надмір­ний
Незначні втрати [0-0,2] Прийняття ризику Прийняття чи вирівнювання (розподіл) ризику, зниження ризику
Малі втрати [0,21-0,3] Вирівнювання (розподіл) і зниження ризику
Помірні втрати [0,31-0,4] Вирівнювання (розподіл) ризику або/і зниження ризику Передача ризику або/і вирівнювання (розподіл) ризику та зниження ризику Уник­нення ризику
Середні втрати [0,41-0,6] Передача ризику або/і вирівнювання (розпо­діл) ризику та зниження ризику Уник­нення ризику
Великі втрати [0,61-0,9] Передача ризику або/і вирівнювання (розподіл) ризику та зниження ризику Уникнення ризику
Катаст­рофічні втрати [0,91-1] Передача ризику або/і вирівнюван­ня (розподіл) та зниження ризику Уникнення ризику

Для заходів, розроблених на цьому етапі необхідно визначити попередні строки впровадження і погодити відповідальних. Іноді для мінімізації ризиків можуть знадобитися додаткові ресурси, які необ­хідно виділити.

Завдання для самостійного опрацювання

1. Добудуйте карту ризиків для свічкарні Отця Федора.

2. Використовуючи наведену вище методику комплексної оцін­ки, оцініть ризики діяльності наступних підприємств:

- заводу хлібобулочних виробів;

- юридичної фірми;

- стоматологічної клініки;

- магазину іграшок;

- мережі супермаркетів;

- банківської установи.

Використана і рекомендована література

1. Скопенко Н.С. Інтегральна оцінка ризику та обгрунтування основних напрямів ризик-менеджменту в управлінні господарською діяльністю підприємства // Економіка: проблеми теорії та практики: 36. наук. пр. - Дніпропетровськ : Наука и образование, 2005. - Випуск 210, Т. 1. - С. 72-85.

2. Скопенко Н.С. Теоретико-методологічні проблеми визначен­ня ризиків // Вісник Хмельницького національного університету. Еко­номічні науки. - 2005. - Т. 2, № 2 (66). - С. 224-227.

3. Яковлева И.Н. Риски хозяйственной деятельности производс­твенных предприятий [Электронный ресурс] / И.Н. Яковлева.

4. Фаррелл Дж.М. Оцените культуру управления рисками в ва­шей организации [Электронный ресурс] / Дж.М. Фаррелл, А. Хун.

6. Управление предпринимательскими рисками [Электронный ресурс]. -

7. Risk assessment [Электронный ресурс].

8. Електронний ресурс. - Режим доступу: http://www.risk- academy.ru/.

<< | >>
Источник: Т. В. Назарчук, О. М. Косіюк. Менеджмент організацій [Текст]: Навчальний посібник. - К.: «Центр учбової літератури», - 560 с.. 2015

Еще по теме Ситуація 11. Застосування експертних методів для оцінки ризиковості діяльності організації:

  1. Розділ 3. Перспективи розвитку акредитивної форми для розрахунків між суб’єктами господарської діяльності в міжнародній торгівлі.
  2. 2. Показники, що використовуються в практиці оцінки комерційного банку.
  3. III. Проект організації центру прийому комунальних платежів в філії ПРАК АПБ в м.Рибниця
  4. Загальна оцінка динаміки, складу і структури пасивів балансу
  5. 1.3. Види аналізу банківської діяльності та етапи його проведення
  6. 1.1. Предмет, метод та значення аналізу діяльності комерційного банку ПМР
  7. 1.2. Інформаційне забезпечення аналізу банківської діяльності
  8. 2.2. Аналіз діяльності філії Придністровського Республіканського Акціонерно-комерційного Агропромислового банку
  9. ДРУГИЙ РОЗДІЛ. АНАЛІЗ ФІНАНСОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ УКРСОЦБАНКУ
  10. ГЛАВА 1. Стабільність- основна умова ефективної діяльності комерційних банків.
  11. ІІ. Аналіз діяльності філії Придністровського Регіонального Акціонерно-комерційного Агропромислового банку
  12. Слухач - гр. ЗФ-02 Кобилянська Світлана Володимирівна Керівник -викладач Бережна Леся Віталіївна. Аналіз діяльності комерційного банку, 2002
  13. Форма для самоконтроля: вопросы для выяснения делей и задач