<<
>>

Ситуация 3. Формирование и выбор стратегии организации

Цель: получить навыки в формировании и выборе страте­гии организации, анализе ее целевого назначения.

Задание 1. Проанализировав целевое назначение типо­вых стратегий в таблице 1.6, определите, какая из этих стратегий соответствует ситуациям, представленным в таб­лице 1.7.

Таблица 1.6 — Типовые стратегии1
№ п/п Название Целевое назначение
1 Прямая интеграция Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
2 Обратная интеграция Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль
3 Горизонтальная интеграция Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль
4 Захват рынка Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
5 Развитие рынка Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
6 Развитие продукта Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
7 Концентрическая диверсификация Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
8 Конгломеративная диверсификация Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации
9 Горизонтальная диверсификация Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей

1 Попов С.

Стратегическое управление. М.: Инфра-М, 2000. С. 127.

Окончание табл. 1.6

№ п/п Название Целевое назначение
10 Совместное предприятие Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
11 Сокращение Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
12 Отторжение Продажа отделения или части организации
13 Ликвидация Пропажа всех активов организации
14 Комбинация Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типовых бизнес-стратегий
Таблица 1.7 — Типовые ситуации1

№ п/п Стратегия Ситуация
1 Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)
2 Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
3 Когда организация может стать монополистом в определенном регионе

Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация

4 Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
1 Попов С. Указ.
соч. С.128-130.

Продолжение табл. 1.7

№ п/п Стратегия Ситуация
5 Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки
6 Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями Когда основные конкуренты предлагают продукт лучшего качества по сравнимой цене

Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями

7 Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу

Когда организация располагает сильной управленческой командой

8 Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены
9 Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных

Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе

Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов

10 Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы дополнить друг друга Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии
И Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли

Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров

Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации

79

Окончание табл. 1.7
№ п/п Стратегия Ситуация
12 Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией
13 Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату

Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов

Задание 2. Ознакомившись с деятельностью риелторской компании "Миэль", оцените ее стратегию и ответьте на сле­дующие вопросы:

1. К какой стратегической зоне хозяйствования в соот­ветствии с матрицей БКГ можно отнести деятельность риел­торской фирмы "Миэль"?

2. О какой стратегии говорит руководитель "Миэля", на­зывая ее "тиражированием счастья"?

3. В чем состоят ключевые факторы успеха "Миэля"?

4. В чем особенности стратегии поглощения "Миэлем" дру­гих риелторских фирм?

5. Почему торговля недвижимостью — один из наиболее прибыльных видов деятельности?

6. Чем управление недвижимостью отличается от простого посредничества?

7. Какие блоки менеджмента наиболее востребованы в управлении недвижимостью и почему?

8. Какими стратегическими качествами должен обладать риелтор?

9. Что позволяет "Миэлю" тиражировать свой опыт, ис­пользуя франчайзинг?

Ю.Что дает "Миэлю" обмен базами данных с другими ри­елторскими компаниями?

11.В чем состоит эксклюзивность в риелторской деятель­ности "Миэля"?

12.Что включают риски риелторской деятельности, и как обеспечивается их минимизация в "Миэле"?

13. В чем состоит ценовая стратегия и неценовая конку­ренция, применяемые "Миэлем"?

14. Как организован набор, обучение и мотивация персо­нала в "Миэле"?

<< | >>
Источник: Семенов А. К., Набоков В. И.. Основы менеджмента: Практикум. 2009

Еще по теме Ситуация 3. Формирование и выбор стратегии организации:

  1. ВЫБОР МЕТОДИЧЕСКИХ СПОСОБОВ ВЕДЕНИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА ПРИ ФОРМИРОВАНИИ УЧЕТНОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ
  2. ВЫБОР ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКИХ СПОСОБОВ ВЕДЕНИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА ПРИ ФОРМИРОВАНИИ УЧЕТНОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ
  3. Формулирование и выбор стратегии
  4. 5.3. Методы оценки и выбора стратегий
  5. 3.2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА
  6. Выбор подходящей стратегии брендинга
  7. 9.9. Выбор стратегии ценообразования
  8. Приложение 2 Ситуация «Стратегия»
  9. 2. Выбор товара и конкурентной стратегии
  10. 3. МЕТОДЫ ВЫБОРА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  11. 3.5. Выбор конкурентной стратегии
  12. 4.6. Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии
  13. 4.1. Выбор товара и конкурентной стратегии
  14. 9.7. Формирование команды и выбор участников Выбор участников проекта
  15. 15.4. Выбор стратегии маркетинга