<<
>>

4.1. Ситуационные факторы и элементы проектирования организации

Организация была представлена нами как функция управления, т.е. процесс, направленный на реализацию деятельности по достижению целей управления. Если рас­сматривать процесс проектирования организации как сис­темы, которая обладает некоторой структурой, в этом слу­чае она в первую очередь представляет собой объект управ­ления.

Проектирование организации проводится в следующих направлениях: проектирование структуры производства и структуры управления, процессов производства и процес­сов управления. При проектировании организации нужно учитывать совокупность ситуационных факторов, которые можно свести к трем основным группам: характер объекта управления, внешняя среда, специфика самой системы управления.

Характер объекта управления определяется масштабами и типом производства, сложностью выпускаемой продук­ции, технической оснащенностью, количеством потреб­ляемых сырья и материалов, составом кадров.

Внешняя среда предприятия представлена вышестоящей организацией, поставщиками, потребителями продукции, финансовыми, кредитными, юридическими органами, на­учно-исследовательскими и проектно-конструкторскими организациями.

На структуру оказывают влияние также специфические факторы системы. К ним относятся: соотношение приме­няемых методов управления, уровень подготовки управ­ленческих кадров, информационного обеспечения, техни­ческие средства управления и т.п. Для комплексности ор­ганизационного анализа необходимо учитывать все пере­численные факторы.

С позиции менеджмента центральным элементом про­цесса проектирования является формирование эффектив­ной организационной структуры. Главным фактором, ко­торый определяет содержание организационной структу­ры, является разделение труда. Соответственно, проекти­рование структуры управления основано на разделении управленческого труда.

Как было показано выше, выделя­ют горизонтальное, функциональное и вертикальное раз­деление управленческого труда.

Под горизонтальным разделением труда понимается разделение всей работы на составляющие компоненты или процессы. Классическим образцом горизонтального разде­ления труда на предприятии являются производство, мар­кетинг и финансы.

Функциональное разделение труда является разновид­ностью горизонтального и представляет собой специали­зацию работников по видам управленческой деятельно­сти, т.е. функциям управления (плановик, аналитик, бух­галтер, экономист, логистик и т.п.).

Вертикальное разделение труда представляет собой раз­деление управленческого труда по уровням управления (иерархий). В соответствии с уровнями управления выде­ляют руководителей высшего звена, среднего и низового звена.

Высшее руководство (Совет директоров, генеральный директор, заместители директора) разрабатывают цели и политику, стратегию развития организации, несут ответ­ственность за результаты деятельности перед вышестоя­щими ведомствами (при их наличии), бюджетом и други­ми хозяйствующими субъектами. Средний уровень руково­дителей (руководители отделов, начальники цехов, спе­циалисты) осуществляют анализ текущей деятельности, разрабатывают бизнес-планы в соответствии с принятой стратегией, обосновывают рекомендации по совершенст­вованию производственных и управленческих технологий и предоставляют высшему руководству для принятия окон­чательного решения. Технический уровень (мастера, бри­гадиры и др. специалисты) обеспечивает исполнение биз­нес-планов, доводимых вышестоящим уровнем, разраба­тывает собственные оперативные планы деятельности свих подразделений, осуществляет сбор (учет) и анализ пер­вичной информации о состоянии производства, разраба­тывает предложения по совершенствованию производст­венных технологий и техники.

Исходя из характера разделения управленческого труда структуру управления можно представить как совокупность звеньев, определенным образом распределенных между уровнями управления.

Сложность организационной струк­туры управления определяется количеством звеньев управ­ляющей системы и количеством ступеней, на которых они располагаются. Совокупность звеньев на определенной сту­пени иерархии называют уровнем управления.

Координация организационной структуры управления осуществляется посредством управленческих связей. Связи между звеньями могут быть двух типов: вертикальные (связи подчинения и руководства) и горизонтальные (связи коо­перации равноправных звеньев). В свою очередь вертикаль­ные связи подразделяются на линейные (обязательное под­чинение по всем вопросам управления) и функциональ­ные (подчинение по определенной группе проблем).

Проектирование организационной структуры осущест­вляется с учетом ступеней иерархии и, как правило, осу­ществляется сверху вниз. Можно выделить следующие ос­новные этапы организационного проектирования:

1. Проводится департаментизация или деление органи­зации по горизонтали на подразделения, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по достижению целей управления. Устанавливаются взаимосвязи между подразделениями, которые являются основой кооперации.

2. Устанавливается соотношение полномочий менеджеров различных уровней управления. Определяются взаимосвя­зи между иерархическими уровнями. Если необходимо, руководство производит дальнейшее деление на более мел­кие организационные подразделения, чтобы более эффек­тивно использовать специализацию и избежать перегрузки отдельных звеньев управления.

3. Определяются должностные обязанности как совокуп­ность определенных задач и функций и поручается их вы­полнение конкретным лицам. Распределяются Полномо­чия, права и ответственность.

Ответственность представляет собой обязательство, выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их завершение и возможные последствия. Полномочия представляют со­бой право использовать ресурсы организации для выпол­нения поставленных задач. Пределы полномочий обычно определяются политикой организации, правилами, долж­ностными инструкциями, внешними ограничениями (за­конами, культурными ценностями).

При этом важно со­блюдение принципа паритета полномочий и ответствен­ности.

Средством, при помощи которого руководство устанав­ливает отношения между уровнями управления, является делегирование. Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий лицу, которое принимает.на себя от­ветственность за них.

Важной характеристикой структуры управления явля­ется норма управляемости, т.е. объем работы по управле­нию, которую способен выполнить руководитель. Посколь­ку объектом воздействия при управлении являются люди, норма управляемости может рассматриваться как предельно допустимое число подчиненных работников. Ведь способ­ность любого человека успешно управлять деятельностью подчиненных ему работников ограничена.

Нормы управления являются опытно-статистическими и зависят от многих факторов: сложность и индивидуаль­ный характер работы подчиненных работников, их квали­фикация и отношение к труду, размещение рабочих мест подчиненных, наличие средств связи и помощников у ру­ководителей. Чем индивидуальней и реже контакты между руководителем и непосредственно подчиненными ему ра­ботниками, тем острей необходимость в координации их действий и тем меньшим числом подчиненных может эф­фективно управлять руководитель.

Существует связь норм управляемости с процессом цен­трализации-децентрализации управления и построением организационных структур управления.

Централизация — это сосредоточение власти, полномо­чий на высших уровнях управления. Преимущества цен­трализации — усиление контроля, целостность, порядок, использование знаний центрального аппарата. Недостатки централизации — бюрократизация процессов управления, низкая адаптивность к рыночным изменениям, слабая ини­циатива снизу, медленный карьерный рост молодых со­трудников.

Децентрализация — это делегирование (распределение) полномочий по нижестоящим уровням управления. Пре­имущества децентрализации: принимают решения те, кто их выполняет, стимулирование инициативы за счет рас­ширения полномочий и самостоятельности сотрудников, оценка руководителей по конечным результатам, продви­жение результативных молодых специалистов. Недостатки: потеря управляемости, возможность несогласованных дей­ствий подразделений.

Степень централизации определяется по количеству, важности и степени контроля решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. В современных органи­зациях в большинстве случаев централизованы решения по определению целей, политики и стратегии развития организации. Текущие решения, как правило, децентра­лизованы.

При уменьшении нормы управляемости эффективность управления руководителя, естественно, возрастает, но одновременно возникает необходимость дополнительной децентрализации функций управления, что приводит к увеличению числа звеньев и ступеней в организационной структуре управления, а это снижает эффективность управ­ления: возникает искажение информации, возрастает вре­мя, затрачиваемое на прохождение документов и пр. Уве­личение же норм управляемости также может стать при­чиной снижения эффективности управления, поскольку существенно возрастает время, затрачиваемое на коорди­нацию подчиненных работников.

Формирование оптимальной организационной струк­туры управления предполагает интеграцию управления. Интеграция — это объединение разрозненных, специали­зированных действий персонала и подразделений в еди­ный общий процесс функционирования и развития пред­приятия. В основе интеграции лежит закон необходимой и достаточной централизации. Его суть заключается в пра­вильном выборе (обосновании) степени дифференциации подразделений и централизации власти (принимаемых ре­шений) в зависимости от индивидуальных особенностей той или иной организации (форма собственности, квали­фикация и ответственность персонала, размеры и др.).

<< | >>
Источник: Деревяго И. II.. Менеджмент: ответы на экзаменационные вопросы. 2009

Еще по теме 4.1. Ситуационные факторы и элементы проектирования организации:

  1. Факторы проектирования организаций
  2. Ситуация 2. Факторы внутренней и внешней среды. Ситуационный анализ
  3. Факторы проектирования организационных структур
  4. 12. СИТУАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  5. 1.2. Основы проектирования элементов программного обеспечения информационных систем
  6. Основные и ситуационные методологии управления организацией
  7. Организация проектирования и подрядных отношений в строительстве
  8. § 4. Проектирование организации строительства и производства работ
  9. 9 ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  10. Этапы проектирования организации
  11. 8.4. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ 8.4.1. ЗАДАЧИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ
  12. Тема 4 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ 4.1.
  13. 4.3. Новые подходы в проектировании организаций
  14. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТИРОВАНИЯ И ПОДРЯДНЫХ ОТНОШЕНИЙ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ
  15. § 3. Районная планировка — связующее звено между проектированием предприятий и проектированием их размещения
  16. Глава 8. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ ТЕХНОЛОГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  17. Факторы, влияющие на организацию финансов коммерческих организаций
  18. 11.3. Факторы, влияющие на организацию финансов коммерческих организаций
  19. Фаза IV - Проектирование: Проектирование новогоадминистративного бизнес-процесса
  20. 7. Элементы организации