Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного ли­дерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Фи­липпом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Аналогично модели «путь — цель» данная мо­дель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зави­симости от ситуации.
Предполагается также, что один и тот же ли­дер может использовать различные стили. Основным отличием мо­дели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в при­нятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентри­ровать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существу­ет одного единственно верного способа принятия решения, при­годного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспек­та проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения уча­стия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэф) опре­деляется на основе уравнения, показывающего, что она зависят от качества решения (Ркач) и уровня принимаемых подчиненными обя­зательств по выполнению решения (Робяз), а также от степени срочно­сти решения (Рврем). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является критическим фактором. Ситуация, в которой огра­ничение времени не играет роли, определяет этот показатель на ну­левом уровне.

Р = Р + Р _ Р

эф кач обяз врем*

Полная критериальная основа «общей эффективности реше­ния» (Оэфф) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «раз­вития»:

Оэфф = Рэфф - Стоимость + развитие.

В приведенной формуле показатель «стоимость» означает поте­рянное из-за решения время, которое в другом случае могло при­нести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выиг­рыш, который получен за пределами единолично принятого реше­ния. Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При исполь­зовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая, ответы выводят менеджера, в конце концов, на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения (рис. 12.17).

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический II (М), автократический II (АН), консультативный I (Ы), консультативный II (КН), групповой, или совместный II (ГН). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее.

М. Руководитель принимает решение сам, используя имею­щуюся у него на данное время информацию.

АН. Руководитель получает необходимую информацию от сво­их подчиненных и затем сам принимает решение. Работники при­влекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

Ы. Руководитель на индивидуальной основе делится соображе­ниями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

КН. Руководитель делится соображениями по проблеме с под­чиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их

Аспекты проблемы



Требования к методу Требования к обязательствам Информированность лидера

Структурированность проблемы Вероятность подчинения

Общность целей

Вероятность конфликта

ТМ

0

ИЛ

СП ВП

ОЦ

ВК

ИП

Информированность подчиненных

Каков уровень требований к методу принятия решений?

Каков уровень обязательств подчиненных в предполагаемом решении? В какой степени лидер обладает необходимой информацией для принятия решений?

Каков уровень стректурированности проблемы?

С какой вероятностью можно ожидать, что подчи­ненные возьмут на себя обязательства по выполне­нию единоличного решения? В какой степени подчиненные согласны с тем, что решение данной проблемы в интересах всей группы или организации?

В какой степени существует вероятность конфликта между подчиненными в случае принятия данного решения?

В какой степени подчиненные обладают необходи­мой информацией для принятия решений?

Проблем­ные

ситуации

Состояние проблемы
К! К!!
Условные В - высокий обозна­чения
аспект проблем
проблемные ситуации
Стили

принятия

решения

А1 Г11

К11

ПІ
КМ
АН
М ГИ
Н - низкий



Рис. 12.17. Дерево решений Врума — Яго

идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

ГП. Руководитель делится соображениями по проблеме с под­чиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относи­тельно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающе­го все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и вы­полнить любое решение, получившее поддержку всей группы. В раннем варианте модели существовал стиль П. Однако позже он был исключен, так как мало отличался от стиля ГП.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуа­ции участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014

Еще по теме Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго:

  1. КРИТЕРИИ ПРОБЛЕМЫ ПО МОДЕЛИ ВРУМА-ЙЕТТОНА
  2. 2.4. Методы и модели формирования управленческих решений 2.4.1. Классификация задач принятия решений
  3. 9.1. Методы и модели принятия решений
  4. 52. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ О НЕОБХОДИМОСТИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ (БИЗНЕС‑ПЛАНОВ) ПО ПОКАЗАТЕЛЯМ ЭФФЕКТИВНОСТИ. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА С ЦЕЛЬЮ ОПТИМИЗАЦИИ ДОХОДОВ, ЗАТРАТ
  5. 4.3. Модели поведения руководителя предприятия в процессе принятия решения
  6. 4.5.АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ. СИСТЕМА МОДЕЛЕЙ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  7. 4.2. Подходы к принятию решений. Классификация решений. Этапы выработки решений
  8. ПРИМЕР РЕШЕНИЯ СИТУАЦИОННОЙ ЗАДАЧИ
  9. Модель ситуационного лидерства
  10. 13 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ. ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ
  11. ГЛАВА 9.ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИИ О РАЗМЕЩЕНИИ (МЕТОД ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ)
  12. КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ (РЕШЕНИЕ СИТУАЦИОННЫХ ЗАДАЧ)
  13. Ситуационное исследование результатов операционно-стоимостного анализа: модель гэпа
  14. Принятие решений в международном бизнесе
  15. 81. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  16. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ПОКУПКЕ
  17. 5.3. Принятие управленческих решений
  18. Сбои в процессе принятия решения