<<
>>

7.5. Система «всеобщего обслуживания оборудования»

Система «Всеобщего обслуживания оборудования (Total Producti­ve Maintenance — TPM) родилась в 70-е годы XX в. в Японии. Не буквально, но точно по смыслу этот термин можно перевести как «обслуживание оборудования, позволяющее обеспечить его наивыс­шую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с уча­стием всего персонала».

Согласно этой концепции ставку необходимо делать не на кон­троль качества извне, а на создание высокого качества непосредст­венно в процессе работы. Одним из естественных этапов реализации этого подхода стало появление кружков качества. В компании «Нип­пон дэисо», производившей автомобильное электрооборудование, в кружки качества оказался вовлеченным весь персонал. В результате автоматизации производства в компании возникла проблема эффек­тивного использования сложного оборудования. Найти решение уда­лось с помощью двух основных идей. Во-первых, операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание.

Во-вторых, на основе круж­ков качества, была создана система поддержания в нормальном со­стоянии всего оборудования компании ее персоналом.

В 1971 г. эта компания стала первым лауреатом премии ТРМ. С этого момента поощрение предприятий, добившихся наибольших ус­пехов во внедрении ТРМ, стало в Японии ежегодным. В этом же году было дано развернутое определение ТРМ в производственных подразделениях, состоящее из пяти пунктов. Позднее ТРМ охватила собой не только производственные, но и конструкторские, коммерче­ские, управленческие и другие подразделения, т.е. стала общефир­менной системой. С учетом этих обстоятельств в 1989 г. определение было скорректировано и содержание ТРМ было представлено в сле­дующем виде:

1) целью ТРМ является создание предприятия, которое постоян­но стремится к предельному и комплексному повышению эффектив­ности производственной системы;

2) средством достижения цели служит создание механизма, ори­ентированного на предотвращение всех видов потерь («ноль несчаст­ных случаев», «ноль поломок», «ноль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы;

3) для достижения цели привлекаются все подразделения: конст­рукторские, коммерческие, управленческие, но прежде всего произ­водственные;

4) способствует достижению цели весь персонал — от руководи­теля до линейного работника;

5) стремление к достижению «ноля потерь» реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объе­динены все работники.

В 1991 г. лауреатами премии ТРМ впервые стали иностранные компании — сингапурская «Нач индастриз» и бельгийское отделение «Вольво». Это стало началом международного признания эффективно­сти данной системы. ТРМ получила распространение в отраслях, где состояние оборудования оказывает решающее влияние на уровень про­изводительности, качества, травматизма, загрязнения окружающей сре­ды. Сегодня среди тех, кто уже внедрил или внедряет ТРМ, помимо японских компаний, есть и американские: «Истмен Кодак», «Форд», «Проктэр энд Гэмбл»; несколько заводов «Пирелли», группа «Дюпон» и многие другие компании Европы, Южной Америки и Азии, а также Китая. В Финляндии учреждена собственная премия ТРМ.

На этом фоне судьба ТРМ в России до настоящего времени пред­ставляется неудавшейся. Лишь в 1992 г., с началом работы в России консультантов Японского центра производительности для социаль­но-экономического развития (ЯЦП-СЭР), который оказывал содейст­вие российским экономическим реформам на основе межправительст­венного соглашения между Россией и Японией, появилась возмож­ность получить более или менее полное представление о том, что представляет собой эта система. По инициативе японской стороны на русский язык были переведены два фундаментальных издания ТРМ. Сама система на российских предприятиях до настоящего времени не внедрена.

Качественное улучшение состояния предприятия достигается при ТРМ за счет согласованного изменения двух факторов: с одной сто­роны, развитие профессиональных навыков: операторы должны

уметь самостоятельно обслуживать оборудование, механики — непре­рывно поддерживать работоспособность высокотехнологичного обору­дования, инженеры — проектировать оборудование, не требующее поддержания и ремонта; с другой — усовершенствование оборудова­ния: повышение эффективности использования оборудования за счет его непрерывного улучшения и проектирование нового оборудования с учетом его полного жизненного цикла с последующим выводом его в кратчайшие сроки на полную проектную мощность. Следствием та­кой согласованной эволюции человеко-машинной системы явилось то, что в Японии, может быть, чаще, чем в других странах, предприятия стремятся самостоятельно изготавливать необходимое оборудование или приспосабливать типовое оборудование к своим нуждам.

Здесь убеждены, что невозможно создавать изделия, пользующие­ся спросом на мировом рынке, на основе заимствования техники у других фирм. По мнению основателя компании С.Хонда, если гово­рить работникам: «Образованные люди конструируют станки, а вы на них работайте», «Мы купили хорошее оборудование, а вы его ис­пользуйте», то «работники превратятся в придатки станков, и из них уже нельзя будет сделать людей».

ТРМ предполагает повышение эффективности производственной системы за счет полной ликвидации всех потерь, препятствующих повышению эффективности как работы человека, так и использова­ния оборудования, а также энергии, сырья и инструментов. Обычно выделяют 17 видов таких потерь. Для оценки эффективности произ­водственной системы при ТРМ используются не локальные показате­ли, такие, как коэффициент загрузки оборудования, а показатель об­щей эффективности, отражающий потери всех видов.

Главное препятствие для эффективного использования оборудова­ния согласно концепции ТРМ составляют поломки двух видов: по­ломки, вызывающие остановку оборудования, и поломки, приводя­щие к отклонению от нормального хода работы, как следствие, вле­кущие за собой брак или другие потери. Поломка — это «надводная часть айсберга», которая вырастает из совокупности скрытых дефек­тов: пыль, грязь, налипание частиц материала, износ, ослабление, люфт, коррозия, деформация, трещины, вибрация и т.д. Скрытые дефекты накапливаются, взаимно усиливая друг друга, в результате чего и происходит поломка.

Различают две группы причин, по которым скрытым дефектам не уделяется должного внимания.

• Первая группа причин коренится в человеческой психоло­гии. Скрытые дефекты не воспринимаются глазом, они как бы не существуют. Работник не осознает, что причиной поломки являют­ся именно скрытые дефекты.

• Вторая группа причин связана с оборудованием и установ­ленным порядком его эксплуатации. В частности, не принимаются меры по устранению пыли, грязи и других явлений, порождающих скрытые дефекты.

Оборудование нередко бывает спроектировано так, что скрытые дефекты либо невозможно обнаружить, посколь­ку все закрыто крышками и кожухами, либо сложно произвести чистку, смазку, затягивание болтов из-за трудного доступа.

В рамках ТРМ разработана система выявления скрытых дефектов и приведения оборудования в нормальное состояние. «Ноль поло­мок» достигается за счет поэтапного, систематического и непрерывно­го осуществления следующих мероприятий:

— создание базовых условий для нормальной работы оборудова­ния;

— соблюдение условий эксплуатации оборудования;

— повышение мастерства операторов, специалистов по ремонту и обслуживанию, инжеиеров-проектировщиков.

Следует еще раз подчеркнуть, что в реализации этих мероприятий участвуют не только производственные, но и все остальные подразде­ления предприятия. Предпосылки высокой производительности обо­рудования в соответствии с концепцией ТРМ закладываются уже на стадии его проектирования. Оно изначально должно быть надежным, безопасным, легким в эксплуатации и обслуживании.

Центральное понятие TPM — Life Cycle Cost (LCC) — стоимость на протяжении всего жизненного цикла. Она включает стоимость са­мого оборудования и расходы по его эксплуатации за весь срок службы. Выбор оборудования и методов его эксплуатации осуществ­ляется с тем расчетом, чтобы минимизировать LCC. Существенным является не только результат внедрения системы ТРМ, но и процесс ее развертывания. Более того, если процесс развертывания организо­ван неправильно, то и ожидаемый эффект почти наверняка не будет получен. Этим объясняется то повышенное внимание, которое уделя­ется выработке последовательности действий и формированию орга­низационной структуры по продвижению ТРМ. Освоение системы ТРМ требует немалых усилий и длительного времени, поскольку предполагает коренное изменение психологии работников предпри­ятия. Однако, как показывает опыт организаций, внедривших эту систему, результаты именно такого рода перемен и составляют сего­дня одно из главных конкурентных преимуществ на мировом рынке.

7.2.

<< | >>
Источник: Мазур И. И.. Управление качеством: Учеб. пособие/И. И. Мазур, В. Д. Ша­пиро. Под ред. И.И. Мазура. — М.: Высш. шк., — 334 с.: ил. 2003

Еще по теме 7.5. Система «всеобщего обслуживания оборудования»:

  1. 25. ЦИКЛЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ. СЕРТИФИКАЦИЯ СИСТЕМ ОБСЛУЖИВАНИЯ
  2. Системы массового обслуживания (СМО).
  3. Преимущества системы "банк-клиент" перед традиционными способами обслуживания
  4. 15.2. Концепция всеобщего управления качеством
  5. Понятие всеобщего управления качеством
  6. Всеобщая форма стоимости
  7. Ткаченко И., Барышева А., Овчинникова О.. Всеобщая история в вопросах и ответах, 2005
  8. 4.10.1 Оборудование
  9. Всеобщая декларация прав человека
  10. 2. Всеобщая декларация прав человека - общая характеристика.
  11. 3.4. Всеобщая стачка 1926 г.