<<
>>

СГупень 6: Выбрать и профинансировать стратегические инициативы

Для осуществления данной процедуры необходимо:

а) определить специальные инициативы, направленные на под­держание процессов и развития материальных активов;

б) обеспечить финансирование.

Стратегическая карта описывает логику стратегии, четко указывая на комплекс важнейших процессов, создающих стоимость, а также на нематериальные активы, требующиеся для их поддержки.

Сбаланси­рованная система показателей предлагает показатели и задачи для каж­дой цели, представленной на стратегической карте. Однако ни одной цели нельзя достичь и ни одной задачи нельзя решить, только сформу­лировав и описав их. Для каждого показателя ССП менеджеры долж­ны найти стратегические инициативы, необходимые для его получения. А для этого требуются ресурсы — люди, финансы, мощности. Резуль­таты создаются инициативами: они — основа успешной реализации стратегии.

Так, доля неудачных услуг, оказанных Consumer Bank, в недавнем прошлом составляла 3%, что привело к потере многих важных клиен­тов. Это вынудило руководство поставить задачу сократить подобные ошибки до 0,1%. Были определены соответствующие стратегические инициативы: установить новую систему отслеживания проблем и пере-

Таблица 12.1. Сбалансированная система показателей Consumer Bank
Составляющая Стратегическая цель Стратегический показатель Задача
Финансы F1 F2 F3 F4 Увеличить прибыль на акцию Привлекать и сохранять особо ценных клиентов Повысить доход в расчете на одного клиента Сократить затраты в расчете на одного клиента • Чистая прибыль (в сравнении с планом)

• Структура доходов (по целевому сегменту)

• Доход в расчете на одного клиента

• Затраты в расчете на одного клиента

+100 млн дол. 30% (А); 70% (В) ■ 300 дол. 75 дол.
Клиенты С1: Стать надежным финансовым консультантом С2: Предоставлять суперуслуги • Удовлетворенность клиентов (опрос)

• «Доля кошелька»

• Сохранение целевых клиентов

90% 50% 90%
л о о

S

Менеджмент клиентов И: 12: ІЗ: Понимать сегменты потребительского рынка Перейти на более подходящие каналы Перекрестные продажи линии продуктов • Доля сегмента

• Изменение структуры каналов привлечения клиентов

• Коэффициент перекрестных продаж

30% 40% 2,5
о а.
с а>
Инновации продуктов 14: Разрабатывать и развивать новые продукты • Доход от новых продуктов (%) 50%
s

X

X ф

а.

Операционный менеджмент 15: І6- Минимизировать проблемы Обеспечить быстрое реагирование • Коэффициент ошибок обслуживания

• Сроки выполнения заказов

0,1% < 24 часов
!>. X

m

Ответственный гражданин її: Формировать персонал, отражающий демографическое разнообразие сообщества • Диверсификация и сообщество 1,0
о> S н Человеческий капитал L1 Обеспечить наличие специалистов стратегических профессий • Обеспеченность специалистами стратегических профессий 100%
s а со га а. Информационный капитал 12: Обеспечить доступность стратегической информации • Готовность информационного портфеля 100%
ш

5 X

а)

«о О

Организационный капитал L3 L4 L5

L6

Создать культуру, ориентированную на клиента Создать кадровый потенциал лидеров Привести организацию в соответствие со стратегией Обмен лучшим опытом • Опрос клиентов

• Всесторонний опрос (модель лидерства)

• Опрос по поводу осведомленности о стратегии

• Соответствие персональных целей ССП (%)

• Применение КМЭ/употребимость

100% 70% 90% 100% 100%

смотреть некоторые первичные процессы. Благодаря предпринятым усилиям банк вскоре достиг своей цели: коэффициент ошибки обслу­живания стал равен 0,1%. Таким образом был реализован один из ком­понентов стратегии — клиенты перестали уходить из банка.

План действий по определению и предоставлению ресурсов для стратегических инициатив должен быть согласован со всеми стратеги­ческими направлениями (см. рис. 12.9) и рассматриваться как интег­рированный комплекс инвестиций, а не как набор независимых проек­тов. Каждое стратегическое направление должно представлять собой самостоятельную бизнес-ситуацию, вокруг которой организация груп­пирует и объединяет процессы и инициативы. Рисунок 12.10 иллюстри­рует план действий по одному из направлений Consumer Bank — «Пере­ход на новые каналы приобретения клиентов». Для успешного выпол­нения поставленных задач необходима программа телемаркетинга, с помощью которой можно привлечь новых клиентов и перевести их на обслуживание на базе информационных технологий. Это направление особым образом воздействует на один из компонентов предложения потребительной ценности, а именно на взаимоотношения с личным консультантом — представителем банка и получение интегрированного решения «за один заход». Основной финансовый результат — приоб­ретение новых клиентов из целевых сегментов рынка. Для того чтобы телемаркетинг был успешен, следует повысить квалификацию пред­ставителей соответствующей группы профессий — специалистов по телемаркетингу, предоставить им все необходимые информационные системы и изменить организационный климат. На рисунке 12.10 пред­ставлена часть показателей и целей сбалансированной системы пока­зателей, которые требуются для выполнения плана. Каждый параметр имеет по крайней мере одну стратегическую инициативу, необходимую для получения результата. Для каждой инициативы банк определяет схему и источники финансирования, выделяет персонал и ответствен­ного за реализацию данной инициативы. Как правило, это сотрудник, который сам выдвинул эту инициативу.

Рассмотрим процесс перехода на более подходящие каналы. Цель — изменить на 40% структуру каналов. Для ее реализации требуются три стратегические инициативы: 1) телемаркетинговая кампания; 2) получе­ние списков перспективных клиентов и 3) программа прямой почтовой рекламы (рассылка). Необходимы также специальные тренинги для развития умений работы в маркетинге, несколько новых информа­ционных систем и новая методика опроса клиентов для обеспечения обратной связи.

Все инициативы имеют важное значение для общего успеха. Выде­ляемые на их реализацию ресурсы должны рассматриваться как комп­лекс инвестиций, а не как разрозненные программы совершенствования.

Рисунок 12.10. Практическая ситуация: стратегический план действий Consumer Bank

Стратегическое направление: «переход на более подходящие каналы»



Сбалансированная система показателей
Показатель ' Цель
• Рост чистой прибыли (вклад масштабов)

• Структура доходов (перспективные клиенты)

і +100 млн дол. I +67 млн дол.

і 70%

• Удовлетворенность клиентов

• «Доля кошелька»

і 90% і 50%
• Изменение структуры каналов I 40%
• Обеспеченность стратегическими специальностями I 100%
• Доступность информационных систем і 100%
• Культура, ориентированная на клиента

• Опрос о лидерстве

• Осведомленность о стратегии

• Обмен лучшим опытом

I 100%

і 70%

і 90% і 100%

Стратегическая карта

План действий
Инициатива Бюджет
• База данных по прибыльности ' клиентов ' $ААА
• Инициатива по сегментации рынка |

• Усовершенствованные опросы | клиентов |

$ВВВ $ССС
• Телемаркетинговая кампания .

• Список закупок ,

• Прямая почтовая реклама ,

SDDD $ЕЕЕ $FFF
• Программа обучения телемаркетингу ' $GGG
• Внедрение системы CRM i $ННН
• Внутреннее обучение

• Программа развития лидеров I

• Сообщество сотрудников

• Еженедельные собрания команд

Sill

$JJJ

$ккк

$LLL

Общий бюджет $ммм

Сегодня многие организации рассматривают инвестиции и инициативы изолированно по функциональному признаку. Инвестиции в инфор­мационные технологии рассматриваются отдельно от финансирования человеческого капитала, а то и другое вместе — вне связи с инвести­циями в маркетинг и физические мощности. Такой несогласованный подход не может способствовать успешной реализации стратегии — ведь каждая стратегическая инициатива является ингредиентом слож­ного рецепта, успех которого зависит от одновременного использования всех его составных частей. Вот еще одно объяснение, почему любая попытка поставить общий процесс создания стоимости в зависимость от частных инвестиций в персонал или ИТ является напрасной. Цен­ность создается комплексом объединенных процессов, каждый из кото­рых поддерживается набором интегрированных инициатив. Направле­ние перехода на другую структуру каналов, принятое в Consumer Bank, имеет целью увеличение клиентской базы с 200 000 до 600 000 человек в течение пяти лет. Такое расширение принесет около 67 млн дол. в год, что составляет приблизительно две трети от показателя финансовой цели. Соотнесение материальных финансовых результатов с необходи­мыми инвестициями (см. рис. 12.10) в общем блоке инициатив, кото­рые улучшают важнейшие внутренние процессы и поддерживают нема­териальные активы, создает финансовую бизнес-ситуацию. Логика причинно-следственных связей стратегической карты делает эту зави­симость очевидной.

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме СГупень 6: Выбрать и профинансировать стратегические инициативы:

  1. СОГЛАСОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ С ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИЕЙ
  2. Глава 11. СОГЛАСОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ С ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИЕЙ
  3. 1.3.8. Увольнение по инициативе работодателя
  4. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя
  5. Предпринимательская политика, инициатива и стратегия
  6. Стимулирование инициативы и творческой активности работников
  7. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ: КРИТЕРИИ, ЦЕЛИ И ИНИЦИАТИВЫ ПЕРЕВОДЯТ СТРАТЕГИЮ В ДЕЙСТВИЕ
  8. Инициатива
  9. Увольнение по инициативе администрации
  10. 1.3.7. Расторжение трудового договора по инициативе работника