СГупень 6: Выбрать и профинансировать стратегические инициативы
а) определить специальные инициативы, направленные на поддержание процессов и развития материальных активов;
б) обеспечить финансирование.
Стратегическая карта описывает логику стратегии, четко указывая на комплекс важнейших процессов, создающих стоимость, а также на нематериальные активы, требующиеся для их поддержки. Сбалансированная система показателей предлагает показатели и задачи для каждой цели, представленной на стратегической карте. Однако ни одной цели нельзя достичь и ни одной задачи нельзя решить, только сформулировав и описав их. Для каждого показателя ССП менеджеры должны найти стратегические инициативы, необходимые для его получения. А для этого требуются ресурсы — люди, финансы, мощности. Результаты создаются инициативами: они — основа успешной реализации стратегии.
Так, доля неудачных услуг, оказанных Consumer Bank, в недавнем прошлом составляла 3%, что привело к потере многих важных клиентов. Это вынудило руководство поставить задачу сократить подобные ошибки до 0,1%.
Были определены соответствующие стратегические инициативы: установить новую систему отслеживания проблем и пере-
Таблица 12.1. Сбалансированная система показателей Consumer Bank
|
смотреть некоторые первичные процессы.
Благодаря предпринятым усилиям банк вскоре достиг своей цели: коэффициент ошибки обслуживания стал равен 0,1%. Таким образом был реализован один из компонентов стратегии — клиенты перестали уходить из банка.План действий по определению и предоставлению ресурсов для стратегических инициатив должен быть согласован со всеми стратегическими направлениями (см. рис. 12.9) и рассматриваться как интегрированный комплекс инвестиций, а не как набор независимых проектов. Каждое стратегическое направление должно представлять собой самостоятельную бизнес-ситуацию, вокруг которой организация группирует и объединяет процессы и инициативы. Рисунок 12.10 иллюстрирует план действий по одному из направлений Consumer Bank — «Переход на новые каналы приобретения клиентов». Для успешного выполнения поставленных задач необходима программа телемаркетинга, с помощью которой можно привлечь новых клиентов и перевести их на обслуживание на базе информационных технологий. Это направление особым образом воздействует на один из компонентов предложения потребительной ценности, а именно на взаимоотношения с личным консультантом — представителем банка и получение интегрированного решения «за один заход». Основной финансовый результат — приобретение новых клиентов из целевых сегментов рынка. Для того чтобы телемаркетинг был успешен, следует повысить квалификацию представителей соответствующей группы профессий — специалистов по телемаркетингу, предоставить им все необходимые информационные системы и изменить организационный климат. На рисунке 12.10 представлена часть показателей и целей сбалансированной системы показателей, которые требуются для выполнения плана. Каждый параметр имеет по крайней мере одну стратегическую инициативу, необходимую для получения результата. Для каждой инициативы банк определяет схему и источники финансирования, выделяет персонал и ответственного за реализацию данной инициативы. Как правило, это сотрудник, который сам выдвинул эту инициативу.
Рассмотрим процесс перехода на более подходящие каналы.
Цель — изменить на 40% структуру каналов. Для ее реализации требуются три стратегические инициативы: 1) телемаркетинговая кампания; 2) получение списков перспективных клиентов и 3) программа прямой почтовой рекламы (рассылка). Необходимы также специальные тренинги для развития умений работы в маркетинге, несколько новых информационных систем и новая методика опроса клиентов для обеспечения обратной связи.Все инициативы имеют важное значение для общего успеха. Выделяемые на их реализацию ресурсы должны рассматриваться как комплекс инвестиций, а не как разрозненные программы совершенствования.
Рисунок 12.10. Практическая ситуация: стратегический план действий Consumer Bank |
Стратегическое направление: «переход на более подходящие каналы»
Сбалансированная система показателей | |
Показатель | ' Цель |
• Рост чистой прибыли (вклад масштабов) • Структура доходов (перспективные клиенты) | і +100 млн дол. I +67 млн дол. і 70% |
• Удовлетворенность клиентов • «Доля кошелька» | і 90% і 50% |
• Изменение структуры каналов | I 40% |
• Обеспеченность стратегическими специальностями | I 100% |
• Доступность информационных систем | і 100% |
• Культура, ориентированная на клиента • Опрос о лидерстве • Осведомленность о стратегии • Обмен лучшим опытом | I 100% і 70% і 90% і 100% |
Стратегическая карта |
План действий | |
Инициатива | Бюджет |
• База данных по прибыльности ' клиентов ' | $ААА |
• Инициатива по сегментации рынка | • Усовершенствованные опросы | клиентов | | $ВВВ $ССС |
• Телемаркетинговая кампания . • Список закупок , • Прямая почтовая реклама , | SDDD $ЕЕЕ $FFF |
• Программа обучения телемаркетингу ' | $GGG |
• Внедрение системы CRM i | $ННН |
• Внутреннее обучение • Программа развития лидеров I • Сообщество сотрудников • Еженедельные собрания команд | Sill $JJJ $ккк $LLL |
Общий бюджет | $ммм |
Сегодня многие организации рассматривают инвестиции и инициативы изолированно по функциональному признаку. Инвестиции в информационные технологии рассматриваются отдельно от финансирования человеческого капитала, а то и другое вместе — вне связи с инвестициями в маркетинг и физические мощности. Такой несогласованный подход не может способствовать успешной реализации стратегии — ведь каждая стратегическая инициатива является ингредиентом сложного рецепта, успех которого зависит от одновременного использования всех его составных частей. Вот еще одно объяснение, почему любая попытка поставить общий процесс создания стоимости в зависимость от частных инвестиций в персонал или ИТ является напрасной. Ценность создается комплексом объединенных процессов, каждый из которых поддерживается набором интегрированных инициатив. Направление перехода на другую структуру каналов, принятое в Consumer Bank, имеет целью увеличение клиентской базы с 200 000 до 600 000 человек в течение пяти лет. Такое расширение принесет около 67 млн дол. в год, что составляет приблизительно две трети от показателя финансовой цели. Соотнесение материальных финансовых результатов с необходимыми инвестициями (см. рис. 12.10) в общем блоке инициатив, которые улучшают важнейшие внутренние процессы и поддерживают нематериальные активы, создает финансовую бизнес-ситуацию. Логика причинно-следственных связей стратегической карты делает эту зависимость очевидной.
Еще по теме СГупень 6: Выбрать и профинансировать стратегические инициативы:
- СОГЛАСОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ С ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИЕЙ
- Глава 11. СОГЛАСОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ С ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИЕЙ
- 1.3.8. Увольнение по инициативе работодателя
- Расторжение трудового договора по инициативе работодателя
- Предпринимательская политика, инициатива и стратегия
- Стимулирование инициативы и творческой активности работников
- СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ: КРИТЕРИИ, ЦЕЛИ И ИНИЦИАТИВЫ ПЕРЕВОДЯТ СТРАТЕГИЮ В ДЕЙСТВИЕ
- Инициатива
- Увольнение по инициативе администрации
- 1.3.7. Расторжение трудового договора по инициативе работника