<<
>>

СЕТЬ КЛИНИК СВ. МАРИИ ГОРОДА ДУЛУТА

История

Сеть клиник св. Марии в Дулуте является лидером в развитии новейших разра­боток в здравоохранении на северо-востоке штатов Миннесота и Висконсин. Она насчитывает 20 клиник, медицинский центр на 350 коек, две городские больницы и специализированный диагностический центр.

Команда БМСБ состоит из 380 врачей и 200 дополнительных медицинских учреждений с высо­коквалифицированным штатом работников (6000 человек), которые оказывают врачебную помощь и специализированные услуги гражданам своих сообществ. Годовой доход организации составляет 650 млн дол.

Цель БМБС — предоставлять широкий ассортимент медицинских услуг и как можно ближе к домам пациентов. Свою миссию они определили так: «БМБС — это региональная система здравоохранения, которая обязуется по­вышать уровень здоровья жителей за счет:

♦ заботы о здоровье и общем благосостоянии пациентов;

♦ предоставления квалифицированного медицинского обслуживания на основании сострадания, заботы о людях и инноваций;

♦ создания ценности для наших пациентов и клиентов с помощью рабо­ты в команде и постоянного совершенствования;

♦ демонстрации лидерства в сфере медицинского образования и иссле­дований;

♦ достойного и уважительного отношения к каждому человеку».

Ситуация

В январе 1997 г. произошло объединение госпиталя св. Марии с большой кли­никой широкой специализации в городе Дулуте. К этому моменту и госпиталь и клиника имели устойчивое финансовое положение. От слияния ожидали эко­номической стабильности и укрепления материальной базы, что позволило бы новому учреждению успешно конкурировать по параметрам ассортимента и качества предлагаемых услуг. Однако изменения государственной дотацион­ной политики США (федеральный закон 1997 г. о сбалансированном бюджете, 1997 U.S.

Balanced Budget Act) так же, как и неожиданные финансовые труд­ности, связанные с объединением, поставили SMDC в сложное положение.

Стратегическая карта

Осознав, что старая стратегия не работает, руководство SMDC «созрело» для нового подхода к проблеме. Когда председатель совета директоров Питер Персон прочитал нашу книгу «The Balanced Scorecard», он понял, что нашел новую концепцию, которая поможет решить две наиважнейшие задачи: увеличить прибыль и улучшить качество обслуживания пациентов. На ближайшем совете директоров он заявил о своем намерении внедрить сбалансированную систему показателей.

Процесс разработки ССП, и создание стратегической карты в особенно­сти, помогли SMDC представить себя коммерческим предприятием. Команда топ-менеджеров наметила те области роста, которые будут способствовать раз­витию некоммерческих сфер деятельности. Система перекрестных субсидий позволила сохранить необходимые для пациентов, но менее выгодные для организации услуги. Сбалансированная система показателей также помогла определить три явные группы клиентов и создать для каждой из них соответ­ствующее потребительское предложение.

Стратегическая карта клиники, аналогично картам большинства медицин­ских учреждений, начинается с четко сформулированных видения и миссии и проводит прямую связь между конечными целями организации и более ощу­тимыми финансовыми результатами — ростом и эффективностью, — к кото­рым организация стремится (см. рис. 2.11).

Стратегическая карта SMDC формулирует ценности для каждой из трех групп клиентов. Определение трех потребительских предложений делает стра­тегию четкой и понятной. Например, для первичных пациентов нужна страте­гия «доверительные отношения с клиентами». «Эти пациенты должны знать, что им не придется повторять свою историю с начала и до конца всякий раз, когда они звонят или приходят к нам», — говорит Мэри Джонсон, директор-рас­порядитель SMDC. Пациенты, требующие специализированного ухода, с одной стороны, и «поставщики» и врачи — с другой, находятся в одной группе пото­му, что «поставщики» часто направляют своих пациентов в SMDC.

«Эта группа особенно ценит отличные условия, передовые медицинские технологии и про­фессионализм, — продолжает Джонсон. — Именно поэтому для данной груп­пы разработана стратегия „лидерство продукта"».

Рисунок 2.11. Стратегическая карта сети клиник св. Марии в городе Дулуте

Ведение: ЭМЭС — интегрированная организация, целью которой является создание ценности и которая будет признана и узнаваема за совершенство в обслуживании клиентов, качество оказываемых медицинских услуг, финансовую прочность

и поддержку здоровья граждан сообщества

Финансовая составляющая

На нем мы должны сконцентрировать усилия для финансовой поддержки своей миссии?

Построить прочную финансовую основу, чтобы достойно выполнять свою миссию и соответствовать видению
Максимизировать рыночные возможности получения высоких прибылей

Клиентская составляющая

Как клиенты должны

воспринимать нас, чтобы мы могли соответствовать своему видению?

Внутренняя составляющая

Какие

операционные процессы мы должны довести до совершенства, чтобы

удовлетворить своих клиентов?

Информировать персонал об ожиданиях и, следовательно, ответственности согласно стратегическим приоритетам
Составляющая обучения и развития

Как мы поддерживаем свои возможности для развития и совершенствования?

Внедрять технологии, разрабатывать и осваивать оборудование и инфраструктуру для поддержки внутренних процессов

Кардиология, ортопедия, нейрохирургия, онкология, гастроэнтерология, хирургия.

И наконец, последняя группа клиентов — это покупатели, то есть те, кто покупает услуги у БМБС. Этой бизнес-группе нужны низкие цены и инновационные медицинские программы.

Такие потребители хотят иметь возможность пред­ложить своим сотрудникам и клиентам наиболь­шую ценность по самой низкой цене. Это соот­ветствует стратегии «низкие общие издержки».

Внутренняя составляющая клиники формули­рует процессы, которые предоставляют соответ­ствующее потребительское предложение каждой группе клиентов. БМБС фокусирует свое внима­ние на процессах, которые «предлагают исклю­чительное обслуживание клиентов» для первич­ных пациентов; «постоянно развивают нестан­дартные клинические услуги» для пациентов, нуж­дающихся в специализированной помощи, и их врачей; «способствуют операционному совершен­ству» ради покупателей услуг. Например, посколь­ку сейчас БМБС — крупнейший провайдер ме­дицинских услуг в Дулуте, в своей внутренней составляющей для первичных пациентов она кон­центрируется на процессе создания атмосферы гостеприимства и благожелательности в клинике каждого городка, входяшей в систему. При этом местное сообщество ощущает все преимущества от масштабности — более свободный доступ к вра­чам и новую технику приема больных. Когда речь заходит о пациентах, нуждающихся в специализи­рованном лечении, и их врачах, БМБС концент­рируется на новых технологиях, которые создадут конкурентное преимущество, с одной стороны, и привлекут лучших врачей — с другой. И нако­нец, говоря о внутренних процессах, обеспечи­вающих «операционное совершенство», клиника направляет свои усилия на оптимизацию админи­стративных процессов, например совершенствуя графики дежурств персонала или процедуру выписки счетов, сокращая таким образом общую их стоимость для клиентов (покупателей меди­цинских услуг/работодателей).

И наконец, свое особое внимание БМБС уде­ляет тем целям составляющей обучения и раз­вития, которые мобилизуют все возможности персонала и организации в целом на улучшение

и совершенствование внутренних процессов. БМБС рассчитывает на двусто­роннее «соглашение» с сотрудниками: она оказывает им всяческую поддерж­ку, а в ответ ожидает лояльность и высокие результаты. Организация твердо уверена в том, что только четкая информация о стратегии и роли каждого работника в ее реализации, вовремя до него доведенная, поможет достичь поставленных грандиозных целей. Цели составляющей обучения и развития — это постоянное напоминание, что требуется для осуществления такой прочной двусторонней связи между организацией и работниками. Все остальные зада­чи стратегической карты можно решить только в том случае, когда в обучение и развитие персонала будут сделаны соответствующие инвестиции.

Результаты

После разработки и внедрения сбалансированной системы показателей и состав­ления стратегической карты БМБС «каскадировала» ее по всей организации, приведя в стратегическое соответствие все службы, городские клиники, а также основные вспомогательные подразделения. Команда по внедрению ССП провела информационную кампанию в рамках всей системы. Стратегию увязали с процессом создания бюджета, сбалансированная система показате­лей стала основной темой обсуждения на ежемесячных совещаниях. Пошел третий год жизни ССП в БМБС.

Ежегодно в период составления бюджета БМБС пересматривает и коррек­тирует стратегическую карту на следующий год, тщательно проверяя, будут ли задачи, инициативы и показатели соответствовать планам данного периода.

Через три года после разработки и внедрения сбалансированной системы показателей организация продемонстрировала впечатляющие результаты. Так, в 2001 финансовом году:

♦ прибыльность увеличилась на 23 млн дол., в том числе в первый год внедрения ССП оборот составил 18 млн дол.;

♦ затраты на незапланированную госпитализацию стабилизировались, несмотря на повышение цен на лекарства и увеличение зарплат ме­диков;

♦ сроки платежей за услуги сократились: в клиниках — до 10 дней, боль­ницах — до 8 дней;

♦ показатель улучшения планирования приема первичных больных со­ставил 13%;

♦ показатель улучшения общей удовлетворенности пациентов в больни­цах составил 15%;

♦ аналогичный показатель для клиник составил 11%.

По словам доктора Питера Персона, руководителя БМБС:

Составление стратегической карты стало поворотным моментом в осозна­нии командой руководителей, что наша организация — это бизнес, что наши

пациенты и врачи — это клиенты, что следует немедленно определить группы

этих клиентов и сформулировать четкую стратегию, ориентированную на успех. Инструментом менеджмента стала сбалансированная система пока­зателей. Для меня как руководителя бесценны ежемесячные совещания по ана­лизу ССП, которая позволяет нам оперативно рассмотреть достигнутые результаты и в зависимости от них скорректировать курс. Теперь на этих совещаниях мы большую часть времени посвящаем не рассмотрению повседнев­ных оперативных задач, а обсуждению стратегии и принятию стратегиче­ских решений.

St. Mary's Duluth Clinic Health System является членом Зала славы Balanced

Scorecard.

Данный пример подготовлен Энн Невиус и Джудит Росс из Balanced Scorecard Collaborative, а также Барбарой Поссин из SMDC. Мы благодарим доктора Питера Персона и его коллег за предоставленную информацию.

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме СЕТЬ КЛИНИК СВ. МАРИИ ГОРОДА ДУЛУТА:

  1. Правление Вильгельма III и Марии
  2. Инспекция МНС РФ по районам, районам в городах, городам без районного деления и межрайонного уровня
  3. Аутсорсинговая сеть
  4. Сеть универмагов «М&5»
  5. Сеть обувных магазинов
  6. Дистрибьюторская сеть
  7. Сеть уличного питания «Подорожник»
  8. Сеть спортивных клубов
  9. 6.9. ГЛОБАЛЬНАЯ СЕТЬ ИНТЕРНЕТ 6.9.1. ПОЯВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ СЕТИ
  10. 7.2. Информационно-вычислительная сеть ФСГС РФ
  11. 4.4.5. Информационная сеть
  12. Дистрибьюторская сеть.
  13. Проблема 34. Платежи за вход в торговую сеть
  14. Фирма как сеть соглашений
  15. Сеть питерских кофеен «Идеальная чашка»оказалась перед сложной стратегической дилеммой