<<
>>

«СЕМЕЙНАЯ КОМПАНИЯ» ГЛАЗАМИ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ

Для начала давайте взглянем на одну такую компанию «изнутри», глазами сотрудников. А проблемы, с которыми сталкиваются «семейные» компании, типичны.

В одной редакции сотрудники каждое утро узнавали, в каком настроении главный редактор, причем поскольку его видели реже, то судили об этом по поведению ответственного секретаря.

Женщина она была разведенная и очень эмоциональная. Редактор был женат. Так вот, если она весело щебетала и бегала по коридору в приподнятом настроении, значит, можно было идти к редактору решать вопросы. Если она сидела, злая как черт, жди беды, все прятались по кабинетам.

Веселее всего было, когда на доске объявлений стали вывешиваться и неожиданно исчезать противоречащие друг другу приказы. Кажется, только за одну неделю этот ответственный секретарь была один раз отстранена от работы с выговором и переведена простым корреспондентом в отдел информации, а потом резко пошла на повышение. На самом деле эта женщина знала нрав своего господина и даже не трогалась с места ни после первого приказа, ни после второго. Это сотрудники недоумевали и не понимали, сдавать теперь ей материалы или нести их кому-то другому, пока, наконец, не привыкли к тому, что на все то, что вывешивается за подписью главного редактора и имеет отношение к ней, обращать внимания не стоит. Милые бранятся — только тешатся.

Для всех остальных это была организация, где использовался жесткий авторитарный стиль управления в чистом виде. То есть без всяких прикрас и попыток показаться демократом. Кроме того, предсказать поведение этого босса было практически невозможно. Например, здесь бывали такие случаи.

Когда однажды журналистка вошла к редактору с заявлением об уходе, редактор молча встал, подошел к двери, открыл ее и крикнул, чтобы убиралась вон. Наутро, когда сотрудница пришла забрать трудовую книжку, на доске объявлений висел приказ о назначении ее руководителем крупного отдела.

Когда перепуганная секретарша вызвала ее к руководству, то журналистка услышала от «главного», что он погорячился. Что на самом деле он так поступил с ней вчера, потому что та «своим заявлением об уходе чуть не довела его до инфаркта», что он настаивает, чтобы она работала дальше. Сотрудница слушала все это молча, пока ей не предложили возглавить отдел. Как ни странно, после этого назначения отношения с ответственным секретарем у нее только окрепли. Видимо, та действительно знала обо всех назначениях или увольнениях заранее или редактор с ней советовался.

Странно и то, что в такой компании, где всем правили неведомые сотрудникам частные, личные и эмоциональные факторы, ситуация осложнена была авторитарностью, жестокостью и непредсказуемостью босса, собралась команда из нескольких самых лучших журналистов. Причем у всех была сильная внутренняя мотивация на работу. А стимул у них был действительно свой, как говорится, «кровный». Никакие внешние факторы не могли повлиять на мотивацию преданных своей профессии (своей профессии, а не боссу или газете) журналистов, когда в начале 1990-х годов только-только и понемногу начали «разрешать» писать обо всем. И на самом деле, журналистам было все равно, как лично с ними общались боссы, если главное было — донести правду до народа. Думаю, это был «эффект Павки Корчагина», когда люди гибли на строительстве узкоколейки за будущее, которое для них так и не наступило.

Некоторые читатели могут сделать вывод, что, значит, персонал по большому счету, «все стерпит» из любви к своей профессии или возможности реализоваться в той области, о которой мечтал. И особенно это касается молодежи, которая только вступает в профессиональную жизнь. Важно, мол, только нанять таких трудолюбивых и любящих свою профессию людей...

Опытные руководители ответят на это, что даже сотрудники, имеющие мощную внутреннюю мотивацию и, казалось бы, не обращающие внимания на то, как организован бизнес внутри компании, и что вы там вытворяете, выясняя отношения с вашими близкими или «любимчиками» на глазах у коллектива, рано или поздно уйдут. Уйдут, когда сбои бизнес-процессов и бесконечная путаница в информационных потоках начнут мешать работать качественно (а иначе они работать не хотят).

Или когда цели и миссия вашей компании разойдутся с их жизненными ценностями. А это тоже возможно.

На места талантливых журналистов в организацию пришли протеже шефа, чьи- то племянницы и племянники, какие-то странно послушные и услужливые люди, у которых всегда были подобострастные лица. Эти дальние и близкие родственники вскоре начали бегать по коридорам редакции с какими-то кухонными сервизами, пылесосами (которые для них выбивали откуда-то «сверху» в счет зарплаты). А эта «семейная» привычка «тащить все домой»? Она привела к тому, что вскоре тут не осталось почти никого, кто бы могдельно и талантливо написать хотя бы пару строк. Из редакции, занимавшей целый этаж в областном доме печати, из этих красивых и хорошо обставленных кабинетов ушло самое главное — настоящая журналистика, ради которой все это было задумано. Никто не удивился, когда через какое-то время эта газета закрылась.

Как-то мне довелось поработать в одной компании, где молодой начальник отдела информации (паренек лет двадцати), поговаривали, ухаживал за дочкой босса и был вхож в его дом. Видимо, поэтому у него были обширные и никому не понятные полномочия. Так, например, будучи начальником отдела информации, он получил полномочия требовать от сотрудников всех остальных отделов, чтобы все они звонили ему в девять часов утра и получали у него задания на день. Эти задания противоречили загрузке, которую давали своим подчиненным начальники других отделов. Но распоряжения «пацана» поддерживал босс. С этим были не согласны все руководители, вся редакция, но никто не имел такого же «доступа к телу» босса, как этот молодой «хозяин жизни». Одного из линейных руководителей, попытавшегося перечить и заступиться за своих подчиненных, стали подводить под увольнение, и неожиданно для всех он умер от инфаркта.

В одной компании в процессе тренинга навыков одна сотрудница никак не хотела переучиваться и доказывала, что ее стиль взаимодействия с клиентами наиболее эффективен. Она продолжала общаться с клиентами свысока, грубила, а в ситуации рекламации в ролевой игре на тренинге закатила грандиозный скандал с так называемым клиентом, который, как оказалось, звонил, просто чтобы уточнить, кто ошибся: неверно составил заявку его закупщик или же компания напутала и привезла не то. Благодаря видеоанализу она увидела себя со стороны и на следующее занятие не пришла. Мне сказали, что у нее «болит голова». При этом она весело болтала по телефону, пока за тонкой перегородкой шел тренинг. Она оказалась близкой подругой учредительницы компании, пользуясь этим, на занятиях больше не была и до сих пор ругается с клиентами, нещадно портит репутацию компании (она назначена разрешать конфликты с ними) и меняться не собирается.

Уверена, что вы тоже рассказали бы парочку таких историй о влиянии личных отношений в бизнесе. К тому моменту, когда я пришла в МИМ, я была и наслышана, и насмотрелась на «семейный» бизнес столько, что знала наверняка, как не надо работать, если с тобой рядом близкие люди. Но я еще не знала, как надо. Понимание пришло чуть позже.

Когда начинаются конфликты на эмоциональной почве, разногласия между близкими людьми в компании, между собственниками — бывшими друзьями, они затрагивают все уровни существования компании. Сказываются не только на самих этих людях, но и на их подчиненных, на бизнесе, на всей фирме и даже на клиентах и партнерах.

<< | >>
Источник: Димитриева 3. М. . Школа менеджмента. Книга практикующего руководителя и бизнес-тренера.. - СПб.: Речь,2008. - 234 с.. 2008

Еще по теме «СЕМЕЙНАЯ КОМПАНИЯ» ГЛАЗАМИ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ:

  1. ПОВЫШЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ
  2. ВАША КОМПАНИЯ «ТОЛЬКО ЧТО» ВЫРОСЛА: СОТРУДНИКИ СКУЧАЮТ ПО СТАРЫМ ВРЕМЕНАМ, А РУКОВОДИТЕЛИ ОДЕРЖИМЫ ИДЕЕЙ «ВПЕРЕД!»
  3. РЕВОЛЮЦИЯ 1905-1907 гг. ГЛАЗАМИ КАДЕТОВ (ИЗ ДНЕВНИКОВ Е. Я. КИЗЕВЕТТЕР)
  4. Семейный бизнес
  5. как управлять «семейным» бизнесом?
  6. СЕМЕЙНЫЕ ДЕЛА
  7. Семейная экономика.
  8. как повыситькачество исполнения ваших распоряжений?
  9. КАКАЯ ПОЛЬЗА ОТ ВАШИХ СЛУЖАЩИХ?
  10. I. Формирование семейных доходов
  11. Контроль работы ваших франчайзи
  12. Семейные предпосылки
  13. "БОЛЬШАЯ КОМПАНИЯ": АНГЛО-ПЕРСИДСКАЯ НЕФТЯНАЯ КОМПАНИЯ