<<
>>

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ: КРИТЕРИИ, ЦЕЛИ И ИНИЦИАТИВЫ ПЕРЕВОДЯТ СТРАТЕГИЮ В ДЕЙСТВИЕ

Стратегическая карта описывает логику стратегии, четко показывая важнейшие внутренние процессы, которые создают стоимость, и опре­деляя нематериальные активы, необходимые для их поддержки. Сба­лансированная система показателей переводит цели стратегической карты в показатели и конкретные задачи. Но цели и задачи нельзя достичь, только определив их, — организация должна запустить целый комплекс программ, с помощью которых будут получены все наме­ченные показатели. Для каждой такой программы компания обязана предоставить достаточные ресурсы — людей, финансирование, мощно­сти.
Мы называем эти программы стратегическими инициативами. Для каждого показателя сбалансированной системы менеджеры должны определить стратегические инициативы, необходимые для достиже­ния целей. Инициативы порождают результат. Следовательно, реали­зация стратегии достигается через реализацию инициатив.

План действий, который определяет и обеспечивает ресурсы для стратегических инициатив, должен строиться в соответствии со страте­гическими направлениями и рассматриваться как комплекс интегри­рованных инвестиций, а не перечень обособленных проектов. Каждое стратегическое направление отражает конкретную деловую ситуацию.

На рисунке 2.10 представлен план действий и бизнес-ситуация «оп­тимизация цикла наземных операций» авиалинии экономического класса. Это направление стало основой низкозатратного потребитель­ского предложения, направленного на соблюдение расписания приле­тов и вылетов, что способствует удовлетворенности клиентов, а следо­вательно, будущему росту доходов. Используя меньшее количество самолетов и экипажей по сравнению с конкурентами, компания смо­жет сократить издержки, что, в свою очередь, сделает доступными билеты на перелеты для пассажиров, ориентирующихся на низкие цены,

Рисунок 2.10. Стратегические направления определяют процессы, необходимые для реализации раздела стратегии

одновременно обеспечивая прибыли и ROI, превышающие затраты на привлечение капитала.

На рисунке также показаны те нематериальные активы, которые необходимы для реализации стратегии: новые умения для дежурных на летном поле, усовершенствованные информационные системы, а также стратегическое соответствие бригады наземного обслужива­ния. В середине рисунка расположена сбалансированная система пока­зателей и целей стратегической карты. Справа перечислены стратеги­ческие инициативы и затраты, необходимые для достижения целей, определенных в ССП. Компания сформулировала восемь инициатив, нематериальные активы, цели и инициативы,

Сбалансированная система показателей План действий
Показатель Задача Инициатива Бюджет
• Рыночная стоимость . 30% CAGR
• Доход от одного посадочного места • 20% CAGR
• Стоимость аренды самолета . 5% CAGR
• Число постоянных клиентов .
70%
• Внедрение системы . $ххх
• Число клиентов • Увеличение на CRM
12% в год • Управление качеством . $ххх
• Рейтинг РАА:прилеты • № 1 • Программа . $ххх
по расписанию «Лояльность клиента»
• Ранжирование клиентов . № 1
• Время пребывания самолета • 30 мин. • Оптимизация . $ххх
на земле временного цикла
• Вылет по расписанию . 90%
• Стратегические группы профессий: . Год 1-70% • Тренинг бригады . $ххх
готовность компании Год 3 - 90% наземного
Год 5-100% обслуживания
• Доступность информационных . 100% • Система скользящего • $ххх
систем графика работы
бригады
• Стратегическая информированность . 100% • Программы . $ххх
• Доля работников — держателей коммуникации
акций компании(%) . 100% • Приобретение акций . $ххх
сотрудниками
• План
Итого: $ххх

каждая из которых соотносится с одной или двумя целями. Все эти инициативы являются необходимыми условиями успешного воплоще­ния стратегии в жизнь. Если исключить хотя бы одну из них, исчезает важнейшая связанная с этой инициативой цель и, следовательно, бу­дут разрушены причинно-следственные связи. Например, можно прове­сти тренинг бригады наземного обслуживания и ввести новую систему составления расписания, но если члены бригады не понимают, что за этим стоит, или не мотивированы на улучшение результатов своей работы (например, планом приобретения акций служащими, Employee Stock Ownership Plan, ESOP), стратегия обречена на провал.

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ: КРИТЕРИИ, ЦЕЛИ И ИНИЦИАТИВЫ ПЕРЕВОДЯТ СТРАТЕГИЮ В ДЕЙСТВИЕ:

  1. 7.2.5. Реализация стратегии с помощью сбалансированной системы показателей
  2. 8.2.4. Примеры показателей и систем показателей8.2.4.1. Измеряемые величины в сбалансированной системе показателей
  3. 7.Система сбалансированных показателей
  4. 3.2. Интегральная система управления стоимостью на основе сбалансированных карт показателей
  5. 5.1. Концепция метода сбалансированных показателей BSC
  6. Предпринимательская политика, инициатива и стратегия
  7. 13. СОЦИАЛЬНОЕ ДЕЙСТВИЕ, ЕГО КРИТЕРИИ И МОТИВАЦИИ
  8. Критерии классификации, генезис и виды стратегий
  9. Цели и критерии социально-экономического развития региона
  10. Глава 2 РЕГИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ: ЦЕЛИ, КРИТЕРИИ И ФАКТОРЫ
  11. Будущая эффективность действующей стратегии.
  12. 40. Цели и стратегия маркетинга
  13. Система межбанковских переводов денежных средств
  14. Образ действий и подходов, определяющих стратегию компании
  15. 15. ЦЕЛИ И СТРАТЕГИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ
  16. 8.2.3. Сбор и обработка информации при помощи показателей и систем показателей
  17. 63. Цели финансовой стратегии предприятий