<<
>>

Резюме

Делегирование представляет собой функцию, связанную с реализацией стратегии, и состоит в перераспределении управленческих действий, полномочий и ответственности первого лица его непосредственным подчиненным, а от них – вниз по вертикали.

Зафиксированное документально, это перераспределение является одной из двух составляющих формирования организационной структуры фирмы.

Полномочия представляют собой ограниченное право данного человека (в пределах его компетенции) на использование всех видов ресурсов. Ответственность выражается в обязательстве выполнять полномочия добросовестно и эффективно.

Конечная ответственность делегирована быть не может.

Состав делегируемых полномочий зависит от комплекса факторов: объема деятельности, этапа жизненного цикла, качества человеческих ресурсов, которыми располагает организация, личности руководителя.

Для эффективного осуществления делегирования должны быть соблюдены определенные принципы передачи полномочий:

– согласие подчиненного на их принятие;

– соответствие объема полномочий поставленным задачам;

– обоснованная иерархия полномочий, доведенная до сведения делегата;

– тесная связь объема полномочий и степени ответственности;

– самостоятельность в осуществлении полномочий, подкрепляемая необходимыми консультациями, советами и т.

п.

Роль делегирования в повышении эффективности управления организацией определяется следующими его последствиями:

– руководитель, освободившись от текущих дел, получает возможность повысить качество общего руководства;

– создаются условия для мобилизации интеллектуально-креативного ресурса широкого круга сотрудников и осуществления ими карьерного роста;

– качество отдельных управленческих действий может повыситься, если подчиненный обладает большими, чем руководитель, способностями в данной сфере (иной психотип);

– формируется кадровый резерв организации, что очень важно для обеспечения омоложения менеджмента при сохранении преемственности.

При том что преимущества делегирования и для руководства, и для подчиненных очевидны, практическое его осуществление не только в России, но и в западных фирмах сопряжено с большими проблемами.

Проблемы, связанные с нежеланием руководителей делегировать полномочия, – свидетельство их низкой управленческой квалификации или особенностей характера, мешающих преодолеть себя для пользы дела. В основе их противодействия делегированию лежит страх – чувство, недопустимое для профессии топ-менеджера (это не касается боязни мышей, змей, тараканов, грозы и т. п.), – лишиться власти, авторитета, стать заложником недобросовестности сотрудников. В этом контексте представляется полезным изучение опыта выдающихся менеджеров – Петра I, Екатерины II, А. Слоуна и др.

Подчиненные не хотят включаться в делегирование, боясь испортить отношения с начальством при любом качества реализации полномочий, с сослуживцами, не располагая временем, знаниями, чертами характера, необходимыми для выполнения нового круга обязанностей, не видя для себя мотивации.

Очевидно, что необходимо повышать квалификацию менеджеров всех уровней, внушая им идею делегирования и обучая его методике.

Процесс делегирования должен происходить в определенной последовательности:

– селекция с учетом матрицы Эйзенхауэра и конкретных условий круга делегируемых проблем;

– определение знаний, навыков, черт характера, необходимых для решения делегируемых проблем, и оформление их в письменном виде;

– решение вопроса о приоритетности подбора кандидатов – из своего коллектива или извне. При ориентации на собственные кадры выбор метода отбора – административный или конкурсный. Каждый метод имеет достоинства и недостатки и, как показывает практика бизнеса, выбирается исходя из личности руководителя, уровня квалификации персонала и ситуации на рынке труда;

– отобранные любым методом потенциальные делегаты (несколько на одну должность) должны пройти тестирование, решить предложенную реальную ситуацию. Предложивший наилучший вариант становится реальным претендентом, другие кандидатуры могут быть использованы на других вакансиях.

Достойные внимания элементы их решений должны быть включены в практические мероприятия;

– претендент во избежание разночтений должен обязательно обсудить с руководителем свои права и обязанности, систему мотивации и контроля;

– руководитель должен представить делегата коллективу, объяснив основания выбора, оказывать ему помощь и поддержку, не вмешиваясь (кроме экстраординарных ситуаций) в его деятельность.

Если делегирование распространяется на подразделение фирмы, оно носит название децентрализации и состоит в передаче из центрального офиса на место решения существенных, а не формальных вопросов.

Централизация имеет ряд преимуществ – обеспечивает концентрацию сил на главных направлениях, устраняет дублирование обслуживающих подразделений, решает проблемы с помощью высококвалифицированных специалистов, пресекает местнические и центробежные тенденции.

Негативные свойства централизации – бюрократизация управления, документооброта, недостаточная и недостоверная информация, грозящая принятием неправильных решений. Чрезмерная централизация лишает возможности сотрудников на местах, в том числе и руководителей, брать на себя ответственность за принятие решений, проявлять инициативу, повышать квалификацию.

Децентрализация, в противоположность централизации, все недостатки последней превращает в преимущества, но и она имеет минусы:

– более низкую, как правило, квалификацию руководящего персонала;

– преобладание собственных интересов над общефирменными, что может привести к диспропорциям в развитии и отрицательно сказаться на фирме в целом. Конкретные формы децентрализации разнообразны и зависят от комплекса обстоятельств хозяйствования каждой фирмы.

Успеху децентрализации способствует правильный кадровый менеджмент, целью которого является обеспечение на местах кадров надлежащей квалификации путем обучения и ротации.

<< | >>
Источник: Лариса Александровна Бирман. Общий менеджмент. Учебное пособие»: Издательский дом «Дело» РАНХиГС; Москва; - 544 с.. 2013

Еще по теме Резюме:

  1. 5.1. Исполнительное и финансовое резюме
  2. Ситуация "Составление резюме"
  3. Деловое резюме
  4. 4. Составление резюме бизнес-плана
  5. 10.1. Пишем деловое резюме
  6. Резюме
  7. Резюме
  8. Резюме
  9. Резюме
  10. Резюме
  11. Резюме
  12. Резюме
  13. Резюме
  14. Резюме
  15. Резюме
  16. Резюме
  17. Резюме
  18. РЕЗЮМЕ