<<
>>

7.2. Реинжиниринг бизнес-процессов

Постоянное, каждодневное улучшение бизнес-процессов, осущест­вляемое всеми работниками компании, является основой системы TQM. Но постоянное улучшение не может бесконечно давать необхо­димые результаты.
Рано или поздно оказывается, что дальнейшее по­вышение качества в рамках существующей системы управления не­возможно.

В противоположность постоянному улучшению, которое постепенно «накапливает» эффективность, реинжиниринг совершает «прорыв», дает резкое повышение эффективности, результативности. Реинжини­ринг бизнес-процессов — это сравнительно новая методология, исполь­зуемая в управлении качеством. Ее популярность в 90-х годах XX в. во многом связана с развитием информационных систем.

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineer­ing — BPR) новых бизнесс-процессов, резко повышающих эффектив­ность деятельности всего предприятия.

Принципиальными положениями реинжиниринга бизнес-процессов являются:

1) перестройка бизнес-процессов должна осуществляться как бы с чистого листа, т.е. без учета всего предыдущего опыта;

2) BPR ставит под сомнение общепринятые предположения, ко­торые делаются относительно множества вещей и явлений;

3) реинжиниринг требует значительного объема творчества;

4) радикальные изменения осуществляются с помощью и на осно­ве применения современных информационных технологий.

Реинжиниринг бизнес-процессов вырос (и базируется) из общей ме­тодологии процессного управления. В отличие от множества других ме­тодов, применяемых в управлении качества, реинжиниринг предполага­ет кардинальное изменение процессов, а не постепенное их улучшение.

В табл. 7.2.1 приведены различия, выделенные Т. Давенпортом [1], между реинжинирингом и постоянным улучшением бизнес-процессов.

Таблица 7.2.1

Различия между постоянным улучшением и реинжинирингом

Наименование

параметра

Постоянное улучшение Реинжиниринг
Уровень изменений Наращиваемый Радикальный
Начальная точка Существующий процесс «Чистая доска»
Частота изменений Непрерывно/единовременно Единовременно
Требуемое время Короткое Длительное
Направление Снизу—вверх Сверху—вниз
Охват Узкий, на уровне функций Широкий, межфункциональ- ный
Риск Умеренный Высокий
Основное средство Статистическое управление Инйюрмашоиные технологии
Тип изменений Культурный Культурный/структурный

После завершения реинжиниринга компания становится объектом для дальнейшего усовершенствования.

Кроме этого, из таблицы мож­но заметить, что большинство каждодневных изменений выполняется отдельными исполнителями в конкретных подразделениях, в то вре­мя как реинжиниринг может быть реализован только сверху—вниз и специально созданными для этого командами.

Проект по реинжинирингу состоит из следующих этапов:

1) моделирование и анализ существующих бизнес-процессов;

2) переосмысление и разработка принципиальных новых биз­нес-процессов;

3) внедрение новых бизнес-процессов.

Для реализации ВР11-проекта необходимо создать специальную группу, закрепив за каждым из ее участников определенные обязан­ности. Среди участников рабочей группы принято [13] выделять сле­дующие роли.

Лидер проекта — член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга. Он иниции­рует проведение ВРИ в своей компании и берет на себя основную ответственность и риск. Это должен быть сильный, авторитетный ру­ководитель, лично заинтересованный в результатах проекта. Без та­кой личности преодолеть сопротивление некоторых сотрудников бу­дет невозможно.

Владелец процесса — менеджер, отвечающий на обновляемый бизнес-процесс. Это руководитель высшего звена, который во время проекта отвечает за обновляемый процесс. Если на фирме отсутствует официальное закрепление процессов, то ответственность за процесс закрепляется за функциональным руководителем. Владе­лец процесса сам не выполняет реинжиниринг. Его задача — при­влечь квалифицированную команду процесса и обеспечить ей нор­мальные условия функционирования.

Руководящий комитет (совет) — орган, образованный из пред­ставителей высшего руководства компании, основная цель которо­го — определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту. Руководящий комитет не является обязательным участником проекта. Его функции может иногда вы­полнять лидер проекта. Наличие таких комитетов целесообразно на предприятиях, проводящих несколько крупных проектов по ВРИ. В такой комитет, как правило, входят владельцы процессов, которые планируют общие действия, а также решают конкретные проблемы, требующие совместных усилий владельцев различных процессов.

Царь — специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирую­щий выполнение проектов в рамках этой компании. Царь выполняет функции оперативного руководства всех работ по реинжинирингу в компании, подчиняется лидеру проекта и выполняет две основные функции: обеспечивает работу по каждому конкретному проекту и координирует работы по всем одновременно выполняемым проектам.

Команда по реинжинирингу — группа специалистов (сотрудников компании, а также экспертов, разработчиков и консультантов со сторо­ны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса (процессов).

Кроме перечисленных, также могут привлекаться следующие спе­циалисты и группы специалистов:

Эксперт по методу — специалист, отвечающий за используемую технологию и методологию. Такой специалист должен разбираться также и в деятельности компании, в соответствующей отрасли, орга­низационной и продуктовой структурах предприятия и понимать сте­пень компетентности остальных членов команды проекта.

Группа обеспечения качества — сотрудники, ответственные за высокое качество проекта.

Группа документирования — сотрудники, ответственные за доку­ментальное отражение работ по проекту. В основном в их обязанно­сти входит моделирование существующего и идеального бизнеса, ар­хивирование документов и обеспечение рационального документообо­рота проекта.

Основные принципы переосмысления и реинжиниринга биз­нес-процессов состоят в следующем:

Несколько работ объединяются в одну. В современных услови­ях функционирования предприятия большая часть времени по про­цессу тратится не на саму работу, а на вза'имодействие между рабо­тами, при этом такое взаимодействие чаще всего является не продук­тивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между раз­личными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэф­фективные процедуры.

Исполнители самостоятельно принимают решения. Этот прин­цип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодей­ствий по процессу. Вместо того чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и соответственно тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений.

Работы по процессу выполняются в их естественном порядке. Реинжиниринг стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например, связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией.

Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Ор­ганизационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распреде­ление функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязан­ностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны де­лать другие подразделения, хоть и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше. При этом следует активно вовлекать в процесс как клиентов, так и поставщи­ков, которые традиционно рассматриваются за рамками проекта. Та­кие решения часто применяются в рамках методики ТВВ «точно во­время».

Процессы имеют разные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев их реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации.

Следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное количество времени тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами-факту рами, записи об отсутствии на работе по болезни — с бюллетенями и т.д. Все это делает необходимым многочисленные сверки и создает огромную путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.

Снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью воз можной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны.

Снижение доли согласований. Согласования — это другой вари­ант работ, не добавляющих стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к про­цессу) контакта.

Ответственный менеджер является единственным контакт­ным лицом по процессу. Он взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого ему необходимо иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.

Сочетание централизованных и децентрализованных операций. Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентра­лизовать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в сле­дующем:

• Происходит переход от функциональной структуры подразде­лений к командам процессов. Такая горизонтальная структура по­зволяет решить проблему несогласованности и часто даже противоречивости деятельности целей различных функциональ­ных подразделений.

• Работа исполнителя становится многоплановой. Происходит обогащение работы исполнителя, что само по себе может стать сильным фактором мотивации их труда.

• Вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники при­нимают самостоятельные решения и самостоятельно выбира­ют возможные варианты достижения целей. Исполнители не должны ждать указаний сверху, а действовать по собственной ини­циативе в рамках своих, значительно расширенных полномочий.

• Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию. В связи с многоплановостью и изменяе­мостью работ перестроенных процессов компании должны забо­титься не только о проведении обучающих курсов, цель которых обучить, как выполнять некоторую отдельную работу или как управлять той или другой отдельной ситуацией, но и о непрерыв­ном и широком образовании своих сотрудников.

• Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата. После проведения ре­инжиниринга команда процесса отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы ко­манды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом.

• Критерий продвижения в должности изменился: от эффективно­сти выполнения работы к способности выполнять работу. В новых условиях следует четко провести различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Продвижение по служ­бе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективно­сти его работы.

• Целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных начальников. Реинжиниринг требует от сотрудников изменения убеждений: работа для клиента, а не для начальника.

• Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тре­нерским. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приво­дит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю за ходом выполнения процесса. Команда процесса полностью отвечает за результаты процесса, а управляющие воздействия на исполните­лей со стороны менеджеров минимизируются. Функции менеджера изменяются, его задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса.

• Организационная структура новой компании становится более горизонтальной, более плоской. Ориентация не на функции, а на процессы устраняет большое количество уровней управления.

• Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим. Одним из последствий реинжиниринга является из­менение роли высшего руководства. Уменьшение уровней управле­ния приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам. Руководители в таких условиях должны становиться ли­дерами, способствующими словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

ВРК-проект является достаточно рисковым предприятием. Экс­пертные^ оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу сле­дует понимать причины удач и неудач.

К факторам, способствующим успеху ВРК-проектов, обычно отно­сят следующие:

• Роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать актив­ную позицию. Проект должен реализовываться под непосредствен­ным руководством одного из топ-менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответ­ственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые резуль­таты, имеют представление о сроках, необходимых для его реали­зации, усилиях и финансах. До начала проекта руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построе­нии новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для продвижения проекта и достижения его целей.

• Понимание со стороны сотрудников. Работники должны пони­мать, почему проект приведен в действие, понимать новые задачи, быть способными выполнить их, посвящать реинжинирингу необ­ходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта. Ус­пешность реинжиниринга зависит от того, насколько сотрудники и руководство понимают стратегические цели проекта и разделяют способы их достижения.

• Проект должен иметь собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что ВРИ возможен в рамках обычной («беспроектной») схемы финансирования.

• Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены имен­но на эти цели.

• Роли и обязанности участников проекта должны быть четко определены.

• Результаты проекта должны быть конкретными.

• Для проведения работ по ВРИ необходима поддержка в форме ме­тодик и инструментальных средств (программного обеспечения).

• Консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль, и не должны входить в штат компании.

• Всем участникам проекта и в первую очередь его руководите­лям следует осознавать степень риска данного предприятия.

К причинам неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов следует отнести следующие:

• Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Для большинства компаний основ­ной причиной неудач реинжиниринга является стремление к мел­ким улучшениям вопреки радикальным преобразованиям.

• Компания не сосредоточивается на бизнес-процессах.

• Компании сосредоточиваются только на перепроектировании про­цессов, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что реинжи­ниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию отдельных показателей или решение конкретных проблем.

« Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менедже­ры должны не только произносить соответствующие речи о новых ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением.

• Согласие довольствоваться малым.

• Преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный успех часто становится предлогом для возврата к более привычному спо­собу ведения бизнеса.

« Ограниченная постановка задачи.

• Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления препятствуют реинжинирингу.

• Осуществление реинжиниринга не «сверху—вниз», а «снизу—вверх».

• Лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или пред­ставляет не соответствующий уровень управления.

• Высшее руководство не обеспечивает необходимую активную под­держку.

• Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.

• ВРИ-проект проводится на фоне множества других мероприятий.

• Количество ВРИ-проектов слишком велико. Компания не должна осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менед­жеров непрерывно переключалось между процессами.

• Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до от­ставки генерального директора компании.

• Компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует кроме создания замыслов обеспечить их реализацию.

• Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов.

• Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга.

• Растянутое проведение реинжиниринга.

• Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах.

Примеры успешного реинжиниринга

IBM Credit Corporation. Данная фирма является филиалом IBM и занимается кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы или предостав­ляет услуги. Проблемы состояли в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 7 дней, а в сложных слу­чаях — до двух недель. Чрезмерная длительность приводила к потере клиента.

Проведенный анализ позволил выявить предположение, лежащее в основе используе­мого способа обработки: каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее ре­шения участия экспертов разных специальностей. Анализ запросов показал, что это пред­положение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать клерк, а не эксперт. Таким образом, существующий процесс обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экс­пертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым дан­ным и средствам решения проблемы. Теперь в 90% всех случаев один специалист обеспе­чивает решение задачи. В 10% решение задачи происходит с привлечением эксперта.-

В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла резкого улучшения основных показателей деятельности компа­нии. Время обработки запроса сокращено с 7 дней до 4 ч, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз.

Ford Motor. В целях сокращения накладных расходов в отделении оплаты счетов компания подвергла анализу процесс под названием «Поставки». Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отпра­вил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров состав­ляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную па това­ры. К этому времени в отделении оплаты счетов находятся три документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соот­ветствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта си­туация и имеет место. При несоответствии документов необходимо найти источник ошиб­ки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых доку­менты не соответствуют. Обработка одной такой ситуации может занимать более недели.

Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобрете­ние с документом получения, так как в новом процессе устранена накладная. Это при­вело к сокращению количества сотрудников с 500 до 125 человек.

Суть нового процесса в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получе­ния, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров то­варам, перечисленным в заказе и хранящимся в базе данных. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, полу­чив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если товаров нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.

Kodak. Фирма Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта и при этом ориентировалась на применение последовательно-параллельного подхода, т.е. некоторые части продукции разрабатываются параллельно, а некоторые последовательно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания приняла решение использовать технологию CAD/CAM (Computer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing), позволяющую проектировать изделия непосредственно на экране компь­ютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

Использование CAD/CAM и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило компании применить при разработке ряда компонентов новой продукции параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Если несоответствия обнаружива­лись, то они тут же исправлялись.

Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска новой продукции с 70 недель до 38. Более того, новый процесс позволяет промоделировать сборку про­дукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые про­ще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшил стоимость вновь спроектированного продукта на 25%.

7.3.

<< | >>
Источник: Мазур И. И.. Управление качеством: Учеб. пособие/И. И. Мазур, В. Д. Ша­пиро. Под ред. И.И. Мазура. — М.: Высш. шк., — 334 с.: ил. 2003

Еще по теме 7.2. Реинжиниринг бизнес-процессов:

  1. Реинжиниринг бизнес-процессов
  2. Реинжиниринг бизнеса - новое направление стратегического менеджмента, основанного на бизнес-процессах
  3. 4.4. Создание команды реинжиниринга бизнес-процессов
  4. ГЛАВА 4. Реинжиниринг бизнеса - новое направление стратегического менеджмента, основанного на бизнес-процессах
  5. 69 РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА
  6. 4.2. Инжиниринг, реинжиниринг и совершенствование бизнеса
  7. 29. РЕИНЖИНИРИНГ ПРОЦЕССА ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ
  8. 4.6. Роль информационных технологий в реинжиниринге бизнеса
  9. 23. ОСНОВНЫЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ БИЗНЕС‑ПЛАНИРОВАНИЯ. ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ И КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН (ГРАФИК РАБОТ) НА РАЗРАБОТКУ БИЗНЕС‑ПЛАНА
  10. 25. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕС‑ПРОЦЕССОВ. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС‑ПЛАНОВ
  11. 4.5. Участники проекта по реинжинирингу и их роли