<<
>>

Распределение прав и ответственности

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».

Историческими и культурными корнями системы «елочки» яв­ляются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводи­мых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работ­ник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестояще­го руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет лег­ко найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком системы «елочка» является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональ­ные права (рис. 9.18).

Вторая система — система двойного или множественного под­чинения («матрешка») — исторически строилась на комбинации от­ношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой.

В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководи­телей. При такой системе права и ответственность распылены меж­ду многими уровнями организации, и здесь практически невоз­можно найти виновного за случившееся. Им может стать руково­дитель любого уровня, и определяться это будет не в рамках

■ Зона поглощения полномочий нижестоящего уровня вышестоящим уровнем в организации

?

Зона прав и ответственности данного уровня иерархии

Рис. 9.18. Распределение в организации прав и ответственности по системам «елочка» и «матрешка»

установленной политики и процедур, а субъективным мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои политические цели. В России эта система сформировалась в государственном управлении во времена Ивана Грозного, и одним из ее проявлений была опричнина. Советская система управления также основыва­лась на этом свойстве.

Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имею­щих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Та­кое положение уводит окончательное решение на самый верх органи­зации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.

Централизация и децентрализация

^ Зона прав и ответственности
Система «елочка»

Система «матрешка»
Уровни управления

4.

Директор 3. Начальник цеха 2. Начальник участка 1. Бригадир

В небольшой организации все решения могут приниматься ее ру­ководителем. Однако с увеличением размеров организации, мас­штаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руково­дитель будет перегружен принятием решений, даже если он только
этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: долж­ны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? На практике — это дилемма между центра­лизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руково­дства организации. Централизация является реакцией организо­ванной системы, направленной на предотвращение искажения ин­формации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответст­венности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентра­лизация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь раз­ными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответствен­ности по «вертикали» управления.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. По­этому децентрализация не может рассматриваться вне связи с цен­трализацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача пол­номочий в ходе централизации вверх по уровням управления одно­временно означает и необходимость, в силу определенной ограни­ченности физиологических возможностей человека, проведения де­централизации в управлении уровнем, получившим больше прав.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

♦ число решений, принимаемых на каждом из уровней управ­ления;

♦ важность решения для организации в целом;

♦ степень контроля исполнения принятого решения.

Организации развиваются, делая постоянный выбор между

централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стрем­ление предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управ­ления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализа­ции, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности про­являются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоя­щих уровней управления путем расширения их ответственности.

При проектировании организации на выбор между централиза­цией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регули­рующих документах компаний указывается даже конкретная сум­ма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относи­тельно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентра­лизованной основе.

Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои от­ношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.

Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные преде­лы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то по­сле превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

Организационная культура. Приобретенные организацией с мо­мента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы по­ведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удер­живать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд-старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управлен­ческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун — председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» — вывел компанию на высо­кий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб- квартиры корпорации.

Стремление частей к самостоятельности. В социальных систе­мах, каковой является организация, отделение части от целого со­провождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответ­ственность не может способствовать развитию процессов децен­трализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные ком­пании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динами­ку, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы — производители ЭВМ обычно отли­чаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.

Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия ре­шений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельно­сти. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и не­гативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014

Еще по теме Распределение прав и ответственности:

  1. Ситуация "Делегирование прав и ответственности"
  2. § 4. Соотношение права и закона, прав человека и прав гражданина: дискуссия схоластов или здравый смысл?
  3. 3.6.2. Передача некоторых исключительных прав на результаты интеллектуальной деятельности, а также прав пользования этими результатами
  4. Передача некоторых исключительных прав на результаты интеллектуальной деятельности, а также прав пользования этими результатами
  5. 6.3. Передача некоторых исключительных прав на результаты интеллектуальной деятельности, а также прав пользования этими результатами
  6. Передача некоторых исключительных прав на результаты интеллектуальной деятельности, а также прав пользования этими результатами
  7. 4.2. Передача некоторых исключительных прав на результаты интеллектуальной деятельности, а также прав пользования этими результатами
  8. Распределение затрат по местам и центрам формирования. Способы распределения затрат
  9. Распределение затрат по местам и центрам формирования Способы распределения затрат
  10. 2.Общество с ограниченной ответственностью и дополнительной ответственностью (ст.87-95 ГК РФ, часть 1)
  11. 3.2. Спецификация и «размывание» прав собственности. расщепление прав собственности
  12. 9.3.1. Страхование гражданской ответственности 9.3.2. Другие виды ответственности
  13. Расходы на покупку прав на результаты интеллектуальной собственности при упрощенной системе налогообложения Расходы на приобретение прав на результаты интеллектуальной деятельности
  14. Вопрос 58. Защита трудовых прав работников профсоюзами. Самозащита работниками трудовых прав
  15. 49. Ответственность налогоплательщиков и налоговых агентов за нарушение налогового законодательства. Виды ответственности
  16. Ответственность аудиторов и аудиторских организа­ций. Страхование ответственности. Аудиторская тайна. Заведомо ложное аудиторское заключение
  17. V Современные формы оборонительной реакции. — Теория естественной санкции (санкции физической, биологической, социальной). — Ответственность социальная вместо ответственности нравственной. — Человек всегда ответствен за свои поступки уже только потому и поскольку он живет в обществе.
  18. Социальное происхождение прав.