<<
>>

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ФАКТОР МОЖЕТ РАЗРУШИТЬ НАЧИНАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Со слов генерального директора, в течение нескольких месяцев в этой компании отмечается текучка кадров, при этом уходят наиболее сильные сотрудники. Начальники отдела продаж сменяются каждые пять месяцев.
А нынешний начальник, несмотря на отсутствие других претендентов, числится исполняющим обязанности, хотя работает в компании свыше четырех лет. Руководит фирмой молодой, волевой руководитель с двумя высшими образованиями — техническим и экономическим. В меру своих сил (насколько разбирается в этом) в последнее время начал уделять внимание формированию корпоративной культуры. Например, объявил внутрифирменный конкурс на лучшее стихотворение о компании, лучшее название для нового продукта... Лично занимается организацией досуга сотрудников, пытаясь внедрить некоторые японские традиции, как, например, корпоративные вылазки сотрудников с семьями.
Несмотря на все попытки директора сплотить персонал, в последний раз, когда он организовал проведение корпоративного тренинга для сотрудников на теплоходе, как всегда, с семьями, более половины коллектива просто не явилось на станцию отправления. А остальные приехали без своей второй половины. Теплоход пришлось отменить. Компания понесла убытки...
Экономические показатели тоже не радовали. Руководитель когда-то начинал свое дело «с нуля» и продержался на.рынке алкоголя в условиях жесткой конкуренции восемь лет. А теперь только за последний год объемы реализации упали, компания потеряла нескольких крупных клиентов, в том числе супермаркеты.
Пригласили консультантов по управленческому и организационному развитию. Первым делом консультанты провели диагностику актуального состояния персонала и внутренней ситуации, сложившейся в компании. По итогам первого этапа работ были выявлены шесть тенденций общественного сознания коллектива, которые определили 80% сложившейся в фирме идеологии (табл. 1).
Та бл и ца 1
Шесть тенденций общественного сознания компании, которые определяют 80% сложившейся в фирме идеологии Фактор Отмеченные следствия 1. «Ради поддержания веселой компании готов пожертвовать собственной свободой и уверенностью в правильности своих действий» ¦ Большая часть коллектива ставит интересы веселой дружной компании на первое место и готова пожертвовать деловыми интересами ради совместного отдыха.
Необходимость подчинения интересам большинства снижает производительность труда отдельных сотрудников и приводит к увольнениям людей, имевших отличное от коллективного мнение.
Большинство сотрудников полагает, что развитие компании возможно только при условии постоянного чередования работы с качественным отдыхом.
При необходимости поработать больше положенного дисциплина падала, производительность снижалась 2. «Стремление сотруд-ников к благосостоянию своей компании прото-ренным путем без творче-ского подхода» ¦ У сотрудников имелась тенденция к поучению. Все знают, «как надо работать», при этом неформальные лидеры не приветствуют проявления творческих подходов в работе.
Отмечено подавление инициативы отдельных работников, предпочтение отдается понятным и простым действиям и методам.
У части сотрудников есть опасения, что их творческий подход и самостоятельность вызвали бы неодобрение коллектива.
Из-за решения проблем консервативным путем есть риск торможения развития компании и отдельных сотрудников в частности 3.
«Интересная работа важнее накопления опыта и признания» ¦ Многие сотрудники не желают выполнять неприятную и неинтересную работу, у них отсутствует стремление сделать самому интересной ту работу, какая есть.
Могут пренебрегать интересами компании, производственной необходимостью, если получают от работы удовольствие 4. «Максимальное развитие личности и использование своих возможностей важнее коммерческой прибыли и материальных стимулов» ¦ Зачастую данный принцип отношения к работе является следствием «социализма», живя в котором люди не связывали напрямую свои способности с количеством денег, которые могут заработать. Подобное отношение к работе, встречающееся в коммерческой фирме, приводит к латентным убыткам, поскольку люди работают ради работы, а не для прибыли компании в целом.
Оценка результата, продуктивности, выполнения нормативов вызывает сопротивление сотрудников.
Сотрудники ожидают от руководства удовлетворения их индивиду-альных потребностей роста при отсутствии желания идти в ущерб своих интересов ради компании
Окончание табл. 1 Фактор Отмеченные следствия 5. «Красота природы и искусства, корпоративный отдых вне семьи» ¦ Сотрудники предпочитают корпоративный отдых вместе с коллегами вне семьи.
Сотрудникам важно, как выглядит их место работы, придается значение эстетике окружающего 6. «Наличие единомыш-ленников в ущерб позна-нию» (возможности рас-ширения своего кругозора) ¦ Сотрудники интенсивно общаются друг с другом в ущерб работе.
Общение друг с другом им важно само по себе, независимо от его направленности, и особенно оно не направлено на обмен опытом, получение образования, обучение, расширение познаний; потребность в обучении снижена
Если внимательно ознакомиться с таблицей, можно заметить, что в компании сложилась крайне неблагоприятная ситуация. Вышедшая из-под контроля руководства неформальная корпоративная культура начала оказывать влияние на организацию бизнес-процессов, на структуру, мотивацию, продажи и финансы фирмы. Неформальная культура в организации стала превалировать и потянула за собой все остальное вниз, к упадку. Обратите внимание на небольшую деталь: на пятом месте в группе факторов, попавших в шестерку самых значимых для коллектива, оказался «корпоративный отдых сотрудников вне семьи». Не этот ли принцип нарушал директор, внедряя семейный отдых? «Вторая половина» мешала людям отдыхать! Проблема употребления спиртных напитков в некогда увлекательном и прибыльном алкогольном бизнесе для всех, кто когда-то начинал здесь работать, с годами вышла на первый план. Коллектив выживал непьющих начальников отдела продаж...
Для осуществления рекомендаций консультантов руководитель должен был обладать недюжинными навыками и умениями в сфере коммуникаций. Однако обладает ли ими генеральный директор или члены его команды? Кроме и.о. начальника отдела продаж и начальника склада, других руководителей на момент исследования в компании не было. Фактически фирмой, в которой работало свыше 40 человек, управлял один человек. В такой ситуации многие вещи замыкались на профессиональных качествах одного человека и риски возрастали.
Инновации руководителя встретили мощное сопротивление и саботаж сотрудников. Как показали исследования, сотрудникам интересно общение друг с другом само по себе, «в ущерб познанию». Важный элемент мотивации здесь — принцип получения удовольствия от работы. Принцип удовольствия как смысл мотивации в бизнесе означает, что сотрудники не воспринимают слово «надо», любое усилие над собой в процессе работы требует от них больших жертв. Этот принцип чаще превалирует в молодежной среде, но не факт. Каких людей нанимал директор? Чтобы не потерять контроль над компанией и коллективом, персонал категории X («не могут и не хотят работать»).
Руководителю недоставало навыков эмоционального лидерства. Он управлял по-деловому, сухо, не воспринимался людьми как организатор или вдохновитель. Не будучи лидером по натуре сам, бессознательно мешал управлять признанным неформальным лидерам, подавлял инициативу сотрудников, проявлявших активность. «Сражающийся с алкоголизмом» директор оказывался перед дилеммой: или набирать персонал категории «У» (серьезных профессионалов, у которых может быть свой взгляд на вещи, свои методы наведения порядка, а также сильные организаторские способности), или нанимать персонал категории X, пассивный и без затей, зато удерживать власть в своих руках. Ядро компании, как показало анкетирование, состояло из персонала низшей категории. Именно эта неформальная команда не только не хотела, но и не могла понять суть нововведений руководителя.
Вот такие печальные результаты были получены в ходе исследования актуального социально-психологического состояния компании.
Зададимся вопросом: может ли в сложившейся обстановке руководитель-«тех- нарь», имеющий аналитический, интровертированный склад ума, воодушевить компанию, стать эмоциональным лидером и вернуть былые позиции компании на рынке?
Когда между директором и коллективом образовалась пропасть непонимания, для наиболее эффективного взаимодействия со «слишком умным» директором сотрудники стали выбирать «обходные пути». Для этой роли отлично подошла одна весьма общительная дама — главный бухгалтер компании. По статусу она была вхожа в кабинет к директору в любое время дня, поэтому вскоре стала «сорокой- вороной», доносящей ему информацию, как по просьбе коллектива, так и сама по себе. К главному бухгалтеру шли с просьбой: «Не могла бы ты поговорить с генеральным директором на тему...»
Что произошло в итоге? Через какое-то время главный бухгалтер становится «серым кардиналом». Приобретает власть и начинает влиять не только на коллектив, но и пытается управлять генеральным директором и собственником в одном лице. С какого-то момента генеральный директор стал воспринимать ее как представителя «общественного мнения» коллектива. Дело дошло до того, что руководитель начал общаться с людьми через нее, воспринимал коллектив сквозь призму «кривого зеркала» главного бухгалтера. Даже когда он не просил ее передать просителю «то-то и то-то», а лишь выражал свое мнение, выслушав бухгалтера, та принимала на себя смелость сообщать якобы о «принятых решениях» подчиненному. В силу некоторых особенностей личности главбух стала «искаженным зеркалом» общественного мнения коллектива. Но даже если бы это «зеркало» отражало реальность объективно, зеркало есть зеркало, оно не может заменить живого непосредственного общения и интенсивного участия руководителя в жизни своей компании.
Выводы. Отсутствие эффективных коммуникаций. Недостаток понимания между руководителем и подчиненными вследствие слабых коммуникативных навыков руководителя-«технаря». Низкое качество нанимаемого в последние годы персонала. Плачевное состояние корпоративной культуры. Все это привело к тому, что фирма, начинавшая одной из первых, потеряла конкурентные преимущества на рынке при благоприятном развитии рынка алкоголя в России, в целом.
Одно дело — управлять небольшой группой воодушевленных людей, с которыми ты только начинаешь бизнес, когда команда понимает тебя с полуслова. Другое дело — потерять контроль над ситуацией и, когда компания вы-растет, оказаться в сказке «Али-баба и 40 разбойников».
<< | >>
Источник: Димитриева 3. М. . Школа менеджмента. Книга практикующего руководителя и бизнес-тренера.. - СПб.: Речь,2008. - 234 с.. 2008
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ФАКТОР МОЖЕТ РАЗРУШИТЬ НАЧИНАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ:

  1. ЧТО МОЖЕТ ДЕЛАТЬ РУКОВОДИТЕЛЬ . НА КОРПОРАТИВНОЙ ВЕЧЕРИНКЕ?
  2. Непосредственный руководитель и подчиненный: социально-психологические резервы
  3. Факторы психологического порядка.
  4. 1. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМА Т КОЛЛЕКТИВА.УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫ, ЕГО ФОРМИРУЮЩИЕ
  5. Психологические факторы
  6. 18. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ФАКТОР УСПЕШНОГО НАУЧЕНИЯ
  7. 42 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
  8. Отказываться женщина может по разным причинам. Например, она изнутри может считать себя недостойной этой вещи.
  9. КАРФАГЕН ДОЛЖЕН БЫТЬ РАЗРУШЕН
  10. Почему успешно всего одно из пяти деловых начинаний?
  11. 17. ВИДЫ НАУЧЕНИЯ, ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕШНОСТИ НАУЧЕНИЯ
  12. 3. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПУТИ И МЕТОДЫОПТИМИЗАЦИИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМА ТА
  13. 1.1. Решение руководителя (заместителя руководителя) налогового органа о проведении выездной налоговой проверки