<<
>>

9.2. Процесс принятия управленческого решения

Основными этапами процесса принятия решений являются оценка ситуации, формулирование проблемы, моделирование путей решения проблемы и их оценка, выбор пути ее разрешения. Все эти этапы неразрывно связаны со сбором, анализом и обобщением информации, без которой принятие правильного эффективного решения невозможно (рис.

39).

Сущность информационного процесса и его особенности рассмотрены в гл. 2, поэтому перейдем к характеристике этапов принятия решений.

Под ситуацией понимается совокупность обстоятельств, возникающих в результате комбинации воздействия внешней и внутренней среды организации, которые могут носить как объективный, так и субъективный характер, т. е. могут быть закономерными или случайными. Рассмотренные в главе 4 особенности внешней среды в сочетании формируют среду принятия решения (рис. 40).

Как указывалось в главе 2, внешняя среда характеризуется сложностью (ось Z), динамизмом (ось Х) и как результатом взаимодействия этих двух величин неопределенность (ось У).

Ситуации, когда хотя бы один из факторов (Х или Z) находится в зоне минимума, характеризуются слабой неопределенностью, т. е. детерминированы. Тем самым вершины 1, 3 – простые, а 2, 4 – сложные, но вершины 1 и 2 – статичны, вершины 3 и 4 – динамичны, поэтому все ситуации, находящиеся в этих точках, приведут к детерминированным решениям.

Точки 5, 6, 7, 8 характеризуются высокой сложностью и динамизмом, т. е. ситуации будут рискованными.

Внутренняя среда, или внутреннее состояние, системы, как отмечалось, определяется состоянием каждого из ее элементов и оптимальностью связей между ними.

Применительно к организации в качестве элементов могут быть рассмотрены орудия труда (машины, механизмы, приборы), предметы труда (сырье, материалы), информация, а также люди, с помощью орудий труда превращающие предмет труда в готовый продукт.

Эти четыре элемента образуют множественные связи, взаимодополняющие друг друга и пересекающиеся друг с другом. Машины, механизмы и предметы труда связаны технологией, элементом которой являются люди, определяющие социальные и экономические связи, последние в целом формируют управленческие связи, охватывающие все элементы производства.

Количество и качество элементов, эффективность их комбинаций бесчисленны; они могут соответствовать целям принятия решения или быть дефицитными, а установленные способы взаимодействия могут обеспечивать большую или меньшую эффективность достижения цели.

Принятие решения о принципиальном обновлении продукции и повышении ее качества даже при самом благоприятном воздействии внешних факторов должно быть обосновано наличием соответствующих материальных, технических, информационных и человеческих ресурсов и их соответствующей организацией, в частности, теснейшей увязкой принципов построения технологии, организации производства и труда, управления.

Рис. 40. Среда принятия решения

Классификация ситуаций необходима для предварительной оценки возможного характера проблем и привлечения заблаговременно требующейся информации или помощи консультантов. Ситуации классифицируются по масштабам действия (система в целом, элементы системы, подсистемы), содержанию (сохранение функционирования объекта или перевод объекта в новое состояние), причинам возникновения (производственные, экономические, психологические, организационные, социальные).

Управленческие ситуации имеют объективный характер, однако степень восприятия объективности зависит от ряда субъективных обстоятельств. Главные из них – способность лица, принимающего решение, сформировать представление, отследить его динамику, а также умение корректировать собственное представление, если поступает новая информация. Одна и та же ситуация может показаться молодому руководителю сложной и трудно поддающейся анализу, а опытному менеджеру – достаточно простой и легкорешаемой.

Любая ситуация должна быть охарактеризована в соответствии с перечнем вопросов, предложенных еще Цицероном: кто (субъект), что (объект), чем (средство), как (способ), когда (время), где (место) и зачем (цель).

Не следует путать такие два понятия, как «ситуация» и «проблема». Ситуация – это сложившаяся комбинация факторов, а проблема – это несоответствие реальной комбинации факторов той, которая желательна или является оптимальной с точки зрения имеющихся характеристик объекта. Необходимо иметь в виду, что одна и та же ситуация порождает неоднородные проблемы на разных уровнях управления.

Так же как ситуации, проблемы могут быть классифицированы по разным признакам, важнейшими из которых являются степень приоритетности, источник возникновения, масштаб влияния.

Степень срочности (приоритетность) определяется многими обстоятельствами. При этом очевидно, что степень срочности решения стратегических проблем иная, чем тактических и оперативных, поэтому ранжирование следует производить внутри проблем одного уровня.

В частности, среди стратегических проблем первоочередными признаются те, у которых есть серьезная поддержка в вышестоящих организациях, или те, от которых зависит выход организации на принципиально новые позиции в конкурентной борьбе (позиционирование на мировом рынке, занятие лидирующих позиций в отрасли по качеству продукции или сервиса). Для решения таких проблем в данный момент есть ресурсы, отличающиеся особым качеством, например специалисты редкой квалификации.

К первоочередным относятся проблемы, решение которых необходимо для устранения опасности серьезных потерь или разорения компании.

Проблемы могут быть классифицированы по источникам их возникновения.

Первая группа (проблемы функционирования) связана с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня. Это может быть, например, невыполнение плана по объему или по качеству.

Вторая группа (проблемы развития) означает расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были поставлены.

Собранная информация должна ответить на два комплекса вопросов:

– характеристика проблемы: ее содержание, степень воздействия на организацию; звено, в котором она возникла, время ее возникновения;

– причины возникновения проблемы: внешние или внутренние (производство, финансы, труд, маркетинг), управляемые или независимые, прогнозируемые или неопределенные.

Выяснение причин должно определить цель принимаемого решения и его вид. Если причина связана с коренным пороком функционирования системы и носит всеобщий характер, то действия будут заключаться в переводе системы в новое качество, а решение будет носить долговременный, стратегический, общий характер, с соответствующим объемом собираемой информации и может быть принято только на уровне высшего менеджмента.

Цель принятия решений – состояние характеристик объекта или процесса, которое должно быть достигнуто в результате принятия решений.

В зависимости от характеристики проблемы могут быть выбраны пути поиска методов ее разрешения. В настоящее время выделяют два принципиальных направления: математическая теория принятия решения и поведенческая теория (эвристические методы).

Первое характеризуется использованием математических методов, моделей и алгоритмов. Использование моделей позволяет решить множество задач, что в конечном счете значительно повышает эффективность этого процесса. Однако далеко не все решения могут быть приняты с помощью моделей. При высокой степени неопределенности и отсутствии фиксированных числовых характеристик целей и параметров использование моделей невозможно. В остальных областях модели используются чрезвычайно широко.

Среди эвристических методов принятия решения нами будут более подробно рассмотрены следующие: интуитивный, адаптивный, экспериментальный и рациональный (аналитический).

Наиболее дешевым и практически не требующим никакой предварительной подготовки является интуитивный метод, когда решение принимается по внутреннему убеждению и, как правило, не сопровождается анализом альтернатив или привлечением какой бы то ни было дополнительной информации.

Само по себе понятие интуиции не имеет однозначного толкования и рассматривается психологами и специалистами в области высшей нервной деятельности либо как врожденный талант, либо как особый способ усвоения и мобилизации в нужный момент информации, присущий лишь отдельным личностям и проявляющийся в разные периоды жизни человека. Оба этих определения не противоречат друг другу, хотя и не объясняют причин наличия данной способности. Исследования, проведенные среди американских бизнесменов, показали, что от половины до трех четвертей эффективных управленческих решений принимается именно на основе интуиции с дополнительным использованием адаптивного и аналитического методов.

Достоинствами интуитивного метода следует считать скорость принятия решения и низкую стоимость, а недостатками – во-первых, тот факт, что интуицией располагают далеко не все люди, принимающие решения (высокоразвитая интуиция – удел достаточно узкого круга менеджеров), что дает основание рассматривать ее как особого рода талант, во-вторых, высокую степень риска.

Адаптивный метод заключается в том, что решение принимается по аналогии с уже однажды принятым. Достоинствами этого метода являются также его дешевизна и высокая степень определенности в случае принятия запрограммированных решений. Однако он имеет недостатки: во-первых, ситуация может не совпадать с той, в которой данное решение было успешным, во-вторых, трафаретный подход к решению проблемы не позволяет во многих случаях продвинуться вперед и решить новую возникшую проблему.

Экспериментальный метод находит наибольшее распространение в сфере техники и технологии, где практически ни одно решение не может быть принято без предварительного осуществления проектов небольшого масштаба.

Значительно менее успешно проведение эксперимента для принятия решений в области экономики, управления и т. д. В данном случае в качестве эксперимента могут выступать модели, деловые игры и другие аналогичные средства. Они, несомненно, могут быть использованы в учебных целях, но в реальной жизни количество факторов, их взаимосвязь так многочисленны и непредсказуемы, что в полной мере считать экспериментом все эти мероприятия нельзя.

Рациональный (аналитический) метод является наиболее дорогостоящим, поскольку для его применения необходимо осуществить сбор, анализ и обобщение информации, а также ряд аналитических действий, чтобы сделать правильный выбор.

Выбор метода принятия решения достаточно сложен и зависит от множества факторов, но некоторые характеристики должны присутствовать обязательно. К ним относятся: результативность, практичность, экономичность и временной интервал, необходимый для принятия решения.

Результативность заключается в том, что метод должен обеспечить результат – решение, которое может быть использовано для устранения проблемы.

Практичность метода должна обеспечить достоверность результата, т. е. он не должен быть чрезмерно сложным и не должен увеличивать степень неопределенности.

Экономичность предполагает, что затраты на принятие решения не могут быть больше полученного результата.

Временной интервал должен быть по возможности минимальным, в противном случае решение может стать ненужным.

В практической жизни ни один из методов изолированно не применяется. Умелый руководитель пользуется комбинацией методов с целью обеспечить как сокращение сроков принятия решений, так и повышения их качества.

Общими для всех методов являются диагноз проблемы, определение ограничений и критериев, оценка принятого и реализованного решения. Они будут рассмотрены более подробно на примере рационального метода. Специфические этапы – анализ альтернатив возможного достижения цели и их оценка по ограничениям и критериям, выбор альтернативы, т. е. принятие решения.

Рациональный метод предполагает информационный, аналитический и целеполагающий блоки принятия решения, осуществляемые по трем этапам:

– определение проблемы,

– осуществление ревизии системы и поиск вариантов ее совершенствования,

– выбор варианта, оценка его последствий.

<< | >>
Источник: Лариса Александровна Бирман. Общий менеджмент. Учебное пособие»: Издательский дом «Дело» РАНХиГС; Москва; - 544 с.. 2013

Еще по теме 9.2. Процесс принятия управленческого решения:

  1. Практическое занятие "Процесс подготовки и принятия управленческих решений"
  2. 2.4. Методы и модели формирования управленческих решений 2.4.1. Классификация задач принятия решений
  3. 13 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ. ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ
  4. 5.3. Принятие управленческих решений
  5. Принятие управленческих решений
  6. 7.2. Принятие управленческих маркетинговых решений(УМР)
  7. 53 АЛГОРИТМ ВЫРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  8. 29.2. Бухгалтерский управленческий учет и анализ для принятия решений в предпринимательской деятельности
  9. 1.4. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  10. 4. ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  11. Глава 4. Принятие управленческих решений
  12. Процессы принятия решений
  13. Сбои в процессе принятия решения
  14. 10.1. Финансовый анализ как база принятия управленческих решений
  15. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ЗАКУПКАХ
  16. 25.2. Классификация затрат для принятия управленческих решений
  17. Налоговый менеджмент как процесс принятия решения.
  18. Принципы процесса принятия решений
  19. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ПОКУПКЕ