<<
>>

Процесс принятия управленческих решений

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчи­вающийся совершением действий, решающих эту проблему (рис.
11.7).

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

♦ признание проблемы;

♦ формулирование проблемы;

♦ определение критериев успешного решения проблемы.

Стадия I. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ
• Восприятие и признание проблемы

• Интерпретация и формулирование проблемы

• Определение критериев успешного решения

Стадия II. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ
• Разработка альтернатив

• Оценка альтернатив

• Выбор альтернативы

Стадия III.
ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ
• Организация выполнения решения

• Анализ и контроль выполнения решения

• Обратная связь и корректировка

Рис. 11.7. Процесс принятия решения

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внеш­ней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процес­се принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу.

На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение — это организационная ре­акция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направ­лен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем (рис. 11.8). В первом случае при­знание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТИПЫ

ПРОБЛЕМ УРОВНИ РЕШЕНИЙ

\\ Неструкту- учрированные Верхнее звено \\ Непрограм- \\мированные
Структу- \\ рированные\\ Нижнее > /Организад / ционная \ иерархия звено Програм- \\ мированные

Рис. 11.8. Природа проблем и решений в организации

втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная инфор­мация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окру­жении.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто прини­мает решения, то и принятие решения не состоится.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы. Ин­терпретация проблемы — это придание значения той проблеме, ко­торая признана. Проблема может быть определена как возмож­ность, как кризис или как рутинная проблема.

Первый тип пробле­мы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к катего­рии структурированных, а возможности и кризис— к неструкту­рированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных — программированные решения, а для неструктурированных — не- программированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на сле­дующие вопросы: (1) что действительно происходит в организации? (2) каковы причины происходящего? (3) что за всем этим стоит?

Определение и последующее формулирование проблемы по­зволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В осно­ву ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

♦ последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на... и т.п.);

♦ воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

♦ срочность проблемы и ограничения по времени;

♦ степень использования способностей и времени руководи­теля;

♦ внимание к проблеме (мотивации и наличие способностей у участников);

♦ жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить по­рядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

♦ проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаи­вает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

♦ проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные сред­ства, материалы, люди);

♦ решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и кри­терий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

В случае критерия «мы хотим» рассматриваются желательные цели, но по отношению к которым необязательно должны разраба­тываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» застав­ляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расшире­ния границ для внесения новых альтернатив. В целом определение данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оцен­ки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, огра­ничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, ре­шение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: так называемая «мозго­вая атака»; выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается са­мим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды — в умелом управлении.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтерна­тив более творческим:

♦ мотивация на поиск;

♦ предоставление большего количества информации, позво­ляющей всесторонне и глубже познать проблему;

♦ свободное обсуждение и допущение любых идей по реше­нию проблемы;

♦ создание условий для озарения;

♦ опробование идеи другими людьми на предмет ее соответст­вия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбо­ра лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицатель­ных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и ус­тановление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неося­заемые, измерители. Последние в основном порождаются отноше­ниями между различными силами, участвующими в решении про­блемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). В практике управления широко используются такие методы, как критериальное уравнение Кепнера —Трегое; платеж­ная матрица; дерево целей, или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки вы­двинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуаци­ях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги:

♦ инвентаризация всех альтернатив;

♦ ранжирование выборов в хронологическом порядке;

♦ решение о предпочтительности последствий рассматривае­мых альтернатив с учетом их капиталоемкости;

♦ оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избе­жать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ аль­тернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе аль­тернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опы­та; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее ис­пользуемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менедже­ры не просто используют данный подход, но и испытывают силь­ную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В опреде­ленной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навы­ки принятия правильных решений.

Опыт в решении проблем и принятии решений развивает уме­ние и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие счита­ют, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего мо­жет быть очень опасным. Это происходит вследствие недостаточ­ного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую си­туацию. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт — на прошлых. Опыт становится полезным и мощным ин­струментом в принятии решений, если имеет место его тщатель­ный анализ, а не слепое следование ему и если в ходе этого анализа выявляются основательные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опы­та успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших не­удачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Существует достаточ­но веское мнение о необходимости широкого использования дан­ного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Од­нако следует принять во внимание дороговизну техники экспери­ментирования. Возможно, это самый дорогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомне­ния в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правиль­ность выбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испы­тания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также ши­роко используется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их рас­пространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффек­тивным методом отбора альтернатив является проведение исследо­ваний и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее перемен­ными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данно­го метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей ре­шения. Разработаны и используются модели с привлечением сис­темного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа т.п.

Завершающая стадия — это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выпол­нения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров являет­ся предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения — это устранение проблемы, его поро­дившей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координа­цию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расста­вить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприя­тий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди уча­стников. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие».

Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения под­чинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен про­явить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного ре­шения его исполнителями. Этому во многом способствуют различ­ные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма по­лучения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достиже­ний в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонении работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом ин­формация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замеча­ется больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес

менеджера к выполняемому решению. Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный процесс, т.е. как серия ста­дий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. Соответствует ли это реальной практике? Большинство специалистов, изучавших реальную практику осуще­ствления управленческих решений, ответят «нет», при этом назвав ряд ограничений реального мира, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения. Такими пре­пятствиями являются следующие:

♦ часто менеджеры не знают, что проблема вообще сущест­вует, так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

♦ не представляется возможным по техническим или эконо­мическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме инфор­мацию;

♦ ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;

♦ во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качест­венные или неосязаемые факторы;

♦ выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение держать все, что связано с про­блемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновре­менный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с раз­витой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняют­ся объяснить, как они это делали. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в при­нятии решений, в особенности стратегических.

<< | >>
Источник: Виханский О. С., Наумов А. И.. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд. стереотипн. — М.: Магистр: ИНФРА-М, — 576 с.. 2014

Еще по теме Процесс принятия управленческих решений:

  1. Практическое занятие "Процесс подготовки и принятия управленческих решений"
  2. 2.4. Методы и модели формирования управленческих решений 2.4.1. Классификация задач принятия решений
  3. 13 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ. ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ
  4. 5.3. Принятие управленческих решений
  5. Принятие управленческих решений
  6. 7.2. Принятие управленческих маркетинговых решений(УМР)
  7. 53 АЛГОРИТМ ВЫРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  8. 29.2. Бухгалтерский управленческий учет и анализ для принятия решений в предпринимательской деятельности
  9. 1.4. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  10. 4. ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ