<<
>>

Процесс принятия решений

Чтобы в какой-либо команде выработать процедуру принятия ре­шений, понятную всем ее участникам, полезно определить типич­ную динамику процесса принятия решения. Мы выделяем в рамках этого процесса пять последовательных этапов, или фаз.
Они могут варьироваться по форме и продолжительности в зависимости от предмета обсуждения, но так или иначе их идеализированную логи­ку следует знать как руководителю, так и участникам команды.

1. Информационный этап. На этом этапе собирается информация, релевантная для резуЛЬТаТИВНОГО поиска решения. При этом важ­но иметь в виду «презумпцию привнесения» информации опреде­ленным ее владельцем или носителем. То есть важная для решения проблемы информация должна быть по собственной инициативе предоставлена компетентным лицом в распоряжение группы. Этот этап требует особенной добросовестности от тех, кто в силу своего положения имеет исключительный доступ к определенной инфор­мации.

Возможно, команда сочтет, что имеющейся в ее распоряжении на данный момент информации пока НеДОСТаТОЧНОдля принятия удов­летворительного решения. Тогда совместно решается, какая еще информация требуется и как ее получить. Возможно, для этого не­обходимо на совещательном этапе привлечь к обсуждению лиц, не состоящих в штате команды, но имеющих особую компетенцию.

2. Совещательный этап. По завершении информационного этапа нужно в ходе дискуссии оценить полученную информацию, обоб­щить ее и перейти к внесению предложений по обсуждаемому во­просу. Часто здесь допускается ошибка: этап совместной оценки и обобщения используют не по назначению, а как «удобный» случай для нейтрализации нежелательных точек зрения, при этом на них фокусируются риторические умения. А на самом деле совокупная компетенция участников — независимо от их риторических способ­ностей — должна использоваться для разработки возможно боль­шего многообразия перспектив и альтернатив.

Попутно нередко возникают совершенно новые и неожиданные идеи. Ведь в задачи данного этапа пока не входит принятие решения. Круг лиц, прини­мающих участие в обсуждении, совершенно необязательно должен быть идентичен комитету, который непосредственно будет прини­мать решение. Но должно быть ясно, почему кто-либо принимает участие в совещании. Это, как правило, все те, кого в силу выпол­няемых ими в команде функций прямо или косвенно затронет это решение, а также лица со специфическими компетенциями, как то: внутренние координаторы и внешние консультанты.

В конце совещания, при переходе к фазе принятия решения, мож­но выявить разброс мнений. То есть перейти к опросу участников, выяснить, какому из озвученных предложений они отдают предпоч­тение. Это особенно рекомендуется в тех случаях, когда круг кон­сультантов не идентичен субъектам, принимающим решение. Но все же мозаика мнений не тождественна решению большинства. Возможно, большинство участников проголосуют за одно предло­жение, а принимающие решение отдадут тем не менее предпочтение другому варианту. В этом случае они, по крайней мере, будут знать, что такое решение вопроса будет встречено командой с неохотой, и поэтому его необходимо обосновать.

Принимающие решение ни в коем случае не должны злоупотреб­лять разбросом мнений для проверки результатов прений в отноше­нии определенного решения. Если решение известно ИЗНачаЛЬНО, то с самого начала нужно раскрыть карты, дабы команда не пребывала в увереННОСТИ, будто она еще сможет оказать решающее влияние на его принятие. В противном случае члены команды в скором времени перестанут серьезно относиться к процессу принятия решения.

3. Этап принятия решения. На этой фазе внесенные на совеща­тельном этапе предложения в случае необходимости будут еще раз проранжированы. Но все же по сути данный этап служит основой для принятия решения в соответствии с разработанным заранее сценарием. Здесь важно еще раз четко сформулировать альтернати­вы, дабы исключить ошибочные интерпретации.

Лица, наделенные лишь совещательными полномочиями, как правило, при принятии решения не присутствуют.

4. Разъяснительный этап (транспарентность). В порядке инфор­мирования всех участников процесса в целом, участники, полно­мочные принять и принимавшие решение, объясняют, почему они выбрали тот или иной вариант. При этом они опираются на выска­занные на совещании аргументы и выделяют наиболее приоритет­ные альтернативы. Этот шаг призван продемонстрировать уважение по отношению ко всем участникам процесса обсуждения.

Установить транспарентность — значит просто объяснить реше­ние, но только не инициируя новый совещательный процесс и не предпринимая попыток СЯМООПраВДЗНИЯ.

5. Подведение итогов. Подведение итогов в данном случае означает выработку договоренности о том, в какой момент времени принятое решение следует еще раз проверить на предмет его эффективности и ожидаемой пользы. Такой способ подведения итогов, как прави­ло, гарантирует обязательность исполнения решений, одновремен­но снимая с них клеймо окончательности и оставляя возможность корректировки.

Чтобы всем членам команды было ясно, откуда берется то или иное решение, где можно повлиять на его принятие, а где нет, сле­дует изначально определить процедуру принятия решения. Кроме того, важно ясно сформулировать переходы от одного этапа к дру­гому в ходе процесса. Как правило, это является задачами руковод­ства команды, чье вмешательство необходимо, если члены команды путают этапы. Случаи опережающего принятия решения или его пересмотра, особенно часты на совещательной и разъяснительной стадиях.

<< | >>
Источник: Манфред Геллерт, Клаус Новак. Все о командообразовании : руководство для тренеров. 2007

Еще по теме Процесс принятия решений:

  1. 13 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ. ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ
  2. Сбои в процессе принятия решения
  3. Процессы принятия решений
  4. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ЗАКУПКАХ
  5. Принципы процесса принятия решений
  6. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ПОКУПКЕ
  7. УПРАВЛЕНИЕ И ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  8. Варианты процесса принятия решений (по В. Вруму)
  9. Налоговый менеджмент как процесс принятия решения.
  10. УПРАВЛЕНИЕ И ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  11. 4.3. Модели поведения руководителя предприятия в процессе принятия решения