<<
>>

Прогнозирование и планирование работы

А Планирование как функция управления А Виды планирования А Этапы процесса планирования Л. Прогнозирование

А Поскольку управление — это процесс взаимосвязанных фун­кций, то начальным и главным звеном в этой цепочке является планирование.

План — официальный документ, в котором отражается про­гноз развития организации в будущем, промежуточные и ко­нечные задачи, цели, стоящие перед ней и отдельными подраз­делениями; механизм координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегия на случаи чрезвычайных об­стоятельств.

Планирование — это построение плана будущих действий, определение содержания и последовательности шагов, ведущих к намеченной цели, установление намеченных конечных резуль­татов. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдель­ности на установленный период, определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности ре­ализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, планирование как функция менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благопри­ятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разра­ботку комплекса мероприятий, определяющих последователь­ность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым про­изводственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдель­ными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую пепочку: научные исследования и разра­ботки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйствен­ной конъюнктуры.

Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходи­мые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.

Текущее планирование ориентировано на фактическое дос­тижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. •

• Способы планирования:

1) От достигнутого уровня. Этот способ не нацеливает кол­лектив на изыскание резервов повышения эффективнос­ти производства (т.е. как есть сейчас, так планируем и на следующий год).

2) Оптимальное планирование. Его цель — достижение наи­более высоких конечных результатов (т.е. на данный мо­мент цель определена, в следующем году — рост). Это более прогрессивный способ.

3) Адаптивное планирование. Позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, т.е. учитывать их в пла­не и эффективно к ним приспосабливаться.

• Виды планов:

1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельнос­ти — планы НИОКР, производства, сбыта, материально- технического снабжения, финансовый план;

2) в зависимости от организационной структуры — планы производственного отделения, планы дочерней компании.

А В зависимости от направленности и характера решаемых задач планирование можно условно разделить на два вида: крат­косрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое)..

• Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентиро­вано на определение намечаемых конечных результатов с уче­том средств и способов достижения поставленных целей и обес­печения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются и перспективные планы фирмы, например, расширение произ­водственных мощностей путем строительства новых предприя­тий или приобретения оборудования, изменение профиля пред­приятия или радикальное изменение технологии. Стратегичес­кое планирование охватывает период в 10—15 лет, имеет отда­ленные последствия, влияет на функционирование всей систе­мы управления и основывается на огромных ресурсах.

Стратегическое планирование связано с определением сле­дующих понятий:

Видение — представление о желаемом будущем организа­ции.

97

Миссия определяет позитивный смысл всей деятельности организации. Фактически это — заявление о намерениях орга­низации, как бы подводящее философскую основу под ее даль­нейшую деятельность. Часто формулировка миссии организа-

4- Менеджмент

ции содержит представления о желаемом будущем по трем ос­новным параметрам:

1) положение на рынке (например, «стать одним из крупней­ших в стране производителей какого-либо товара», -стать лидером в разработке таких-то новых технологий на мос­ковском рынке» и т.д.);

2) отношение к потребителям (например, «построить свое вза­имодействие с нашими клиентами так, чтобы они стали при­верженцами и «пропагандистами» наших товаров и услуг»);

3) отношение к собственному персоналу и климат организа­ции (например, -стать не просто источником стабильных до­ходов для сотрудников, но и действительно коллективом единомышленников, работающим над решением общих за­дач»).

Стратегические цели — то, чего организация пытается до­стичь в рамках сформулированной миссии.

Стратегия определяет то, как будет достигнуто намечен­ное. Каждая организация может иметь некоторый набор воз­можных стратегий, реализация которых способна устранить су­ществующий разрыв между настоящим и желаемым будущим. На основе анализа всех выработанных вариантов стратегий мо­жет быть выбрана одна из них для достижения стратегических целей организации.

Стратегия — это нечто более общее и менее детализирован­ное, нежели план. Стратегия определяет общий подход и на­правление действий для осуществления миссии организации.' Различия между целями, стратегиями и планами действий зак­лючены частично в подробностях описания, а частично в широ­те рассмотрения. Стратегии лучше всего характеризовать как -выбранные направления действий», в рамках которых еостав- ляются и оцениваются планы действий.

Если цель — это конеч­ное состояние деятельности, к которому устремляется органи­зация, то стратегия — это путь его достижения. Тогда план дей­ствий — это совокупность способов осуществления стратегий. Стратегическое планирование как бы задает рамки, внутри ко­торых можно проводить бизнес-планирование и более деталь­ное оперативное планирование.

• Оперативное планирование затрагивает уровень конкретных задач и заданий: кто и что в ближайшее время должен делать, когда и как. Оперативный план оперирует с количествами, нор­мами, процедурами, сроками выполнения и затратами. В нем указываются конкретные дела, которые должны быть сделаны за определенный период времени. Оперативное планирование может быть связано с конкретным проектом, т.е. с одноразо­вым мероприятием с четко установленными началом и концом (например, покупка автомобиля для пополнения автопарка или расширение компьютерной системы). Еще чаще в оперативных планах определяется деятельность подразделения, филиала или щтаб-квартиры организации на предстоящие двенадцать меся­цев или даже на более короткий период. Его целью является поиск наилучших способов достижения конкретных целей при существующих ресурсах и времени. Иначе говоря, оперативные планы должны подсказывать, как сделать что-то, имея мень­ше, чем хотелось бы.

Принципы оперативного планирования: ориентация на ре­альную практику и осязаемые результаты вместо пылких дек­лараций, умеренные усовершенствования вместо красиво зву­чащих ннновадий.

Реализация оперативных планов осуществляется через сис­тему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдель­ному подразделению — центру прибыли, а затем консолидиру­ются в единый бюджет или финансовый план организации. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходи­мо для достижения намеченных планов финансовых показате­лей. При его составлении прежде всего учитываются показате­ли, разработанные в стратегических или оперативных планах. Бюджет организации охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координапии рабо­ты всех ее звеньев.

* Стратегическое планирование осуществляется в несколько этапов.

1. Определение целей.

Первым этапом всегда должно быть выяснение, чего кол­лектив собирается достичь, какие результаты желает получить. Постановка целей должна сопровождаться разработкой крите­риев для опенки прогресса в достижении этих целей.

Принцип SMARТ описывает требования к хорошо сформу­лированным целям, которые во многом определяют результаты реализации любого плана. SMART — это аббревиатура англий­ских слов.

Цели должны быть:

— конкретными (Specific);

— измеримыми (Measurable);

— достижимыми (Achievable); . — насущными (Relevant);

— определенными во времени (Timed/Timed-bound).

2. Генерация и оценка вариантов.

После максимально возможного уточнения целей, можно начинать планировать, как они будут достигаться. Этот этап включает в себя генерацию и последующую оценку возможных альтернативных вариантов действий на основе определенных критериев. Его результатом является очень важное решение — предпочитаемый вариант действий.

3. Определение действий.

Этот этап — составление перечня всех возможных действий, необходимых для успешной реализации выбранного пути.

4. Установление очередности действий.

На этом этапе необходимо ответить на вопрос: Каков наи­лучший порядок осуществления действий? Основная задача — выяснить, какие дела не мотут начаться до завершения других. Именно это будет основным фактором, от которого зависит оче­редность действий.

5. Определение необходимых ресурсов.

На этом этапе необходимо ответить аа вопрос: Какие ресур­сы необходимы для осуществления плана (материалы, люди, деньги, время и т.д.)? Если план простой, точное определение требуемых ресурсов больших трудностей не составит, если план сложный, то этот этап может оказаться очень трудоемким, тре­бующим детального расчета затрат. Часто бывает просто невоз­можно точно определить требуемые объемы ресурсов, поэтому приходится прогнозировать, делать предварительные оценки, иногда наугад.

6. Пересмотр плана.

На этом этапе необходимо ответить на вопросы: Будет ли план работать? Приведет ли он к достижению поставленных целей? Не пропущены ли какие-нибудь важные мероприятия? - Укладываются ли траты в бюджет? Насколько этот план гибок?

Если план не так уж хорош, то возможны три варианта дей­ствий:

— идти до конца несмотря ни на что;

— вернуться к этапу 2 или 3.

7. Подготовка плана конкретных действий и рабочего гра­фика.

На этом этапе следует составить подробный план действий, точно устанавливающий, кто, что, как и в какие сроки должен сделать. Такой план должен содержать указания и инструкции, которые позволят исполнителям точно знать, что от них ожида­ется. Кроме того, такой план поможет менеджеру координиро­вать действия и контролировать ресурсы, что часто бывает очень сложно сделать.

8. Мониторинг и контроль; коррекция плана в случае не­обходимости.

Этот этап связан с практической реализацией плана. Мони­торинг — это постоянное отслеживание хода реализации плана, того, как выполняются запланированные действия и использу­ются ресурсы. Методы мониторинга предполагают прямое на­блюдение за ходом работ, а также рассмотрение устной, пись­менной и финансовой информации, предоставляемой другими людьми.

А Прогнозирование — определение последовательности дей­ствий и событий, необходимых для своевременного получения результатов.

Планирование и прогнозирование всегда ориентируются на данные прошлого, но стремятся определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность про­гнозирования зависит от точности полученной и обработанной информации — фактических показателей прошлого.

Возможные разновидности прогнозов можно представить в випе следующего ряда:

• Экономические прогнозы — носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по организации или по конкретным изделиям.

• Прогнозы развития конкуренции — характеризуют возмож­ную стратегию и практику конкурентов, их долю на рынке и т.д.

• Прогнозы развития технологии — ориентируют пользова­теля относительно перспектив развития технологий.

• Прогнозы состояния рынка — используются для анализа рынка товаров.

• Социальное прогнозирование — исследует вопросы, связан­ные с отношением людей к тем или иным общественным явле­ниям.

<< | >>
Источник: Руденко В. И.. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам. 2006

Еще по теме Прогнозирование и планирование работы:

  1. 16.1. Планирование и прогнозирование, уровни планирования
  2. Финансовое планирование и прогнозирование
  3. 1.Функция планирования и прогнозирования.
  4. 6.3. Методы государственного налогового планирования и прогнозирования
  5. Финансовое планирование и прогнозирование
  6. 28. Прогнозирование в области финансового планирования
  7. 17. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
  8. 5.3. Финансовое планирование и прогнозирование
  9. Финансовое планирование и прогнозирование
  10. Финансовое планирование и прогнозирование
  11. 5.4. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
  12. 76 ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
  13. 4.2. Финансовое планирование и прогнозирование
  14. 5.2. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
  15. Прогнозирование и планирование
  16. 26. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ