<<
>>

Проблемы переноса брендов

Переносы брендов происходят повсюду. В этом нет ничего удивительного, так как мы живем в век слияний и поглощений, которые всегда приводят к рационализации ассортиментов, товаров и ма рочных портфелей.
Компании вынуждены выбирать между брендами, которые до недавнего времени со перничали с параллельными ассортиментами. На зрелых рынках с низкими возможностями роста по требность в экономии, создании синергизма и повы шении эффективности приводит к точно таким же результатам. Наконец, определенная доля переносов брендов связана с процессами глобализации, так как в наши дни на первый план выходят преимущества глобальных брендов. По всем этим причинам сокра щение числа брендов стало важнейшим вопросом сегодняшнего времени. Это объясняет избыток рекламы, которая со общает, если вы, конечно, умеете читать между строк, о неизбежных переносах брендов. Например, шведская компания Electrolux, ведущий мировой производитель бытовой техники, готовит мировой перенос своих местных брендов — исторических лидеров рынка, захватывающих одну страну за другой.
В дальнейшем компания будет выступать в роли представителя для этих местных брендов — Zanussi Electrolux в Великобритании, Arthur Martin Electrolux во Франции, Rex Electrolux в Италии и так далее — и именно в таком виде показываться во всех рекламных материалах. Следует заметить, что в 2003 году только 15 % продаж осуществлялись под марочным именем этой международной группы. За дача состоит в том, чтобы к 2007 году повысить эту цифру до 60-67 %, с тем чтобы 55 % потребителей включили Electrolux в число тех «трех брендов, ко торые они держат в голове, когда входят в магазин бытовых приборов» — то есть в так называемый «по буждающий набор» или «рассматриваемый набор». В 2001 году подобное можно было сказать только 0 21 % потребителей. Группа Unilever, которую финансовые аналитики всего мира критиковали за отсутствие достаточного числа глобальных брендов с товарооборотом более 1 млрд долларов, приняла решение значительно со кратить количество таких брендов в ходе процесса, известного как «путь к росту».
Роль первопроходца в этом начинании сыграло подразделение группы Elida-Faberge, которое сократило количество брендов с 13 до 8, повысив тем самым прирост с менее чем 2 до 11 %. Однако в определенных товарных категориях уменьшение размера марочного портфеля создает серьезные проблемы. Подобное происходит, когда бренды, которые должны быть объединены, зани мают устойчивое положение и позиционируются на рынке по-разному. Например, знаменитая кате гория стиральных порошков не особенно прибыльна (в сравнении с другими категориями) из-за крайне высоких расходов на дистрибуцию и фрагментиро- ванности рынка. Многие из мелких брендов больше не оправдывают предоставляемую им рекламную поддержку. Во всех европейских странах компания Unilever организовала свой марочный портфель, поделив его на три сегмента, связанных с ценой, — сегмент класса «премиум» с брендом Skip (конкури рующим с Ariel компании Procter & Gamble), сегмент искушенных покупателей с Ото в качестве примера и экономичный сегмент (или сегмент низких цен) с Persil (за исключением Великобритании, где, по историческим причинам, Persil заменил Skip). Если учесть размеры долей рынка Unilever и ее заявление о намерении сконцентрировать свой бизнес вокруг сильных брендов, возникает вопрос, как объеди- нить бренд из сегмента искушенных покупателей с брендом из сегмента низких цен. Связанные с этим сложности становятся еще более очевидными, если учесть, что во многих странах эти занимающие твердую позицию бренды сформировали по про шествии времени очень специфическую связь с со ответствующим сегментом потребителей. Следует также учитывать дистрибьюторов, по всей Европе размышляющих о будущем сегмента низких цен, ко-торый позиционируется как раз выше их дистрибью торских брендов. Следует ли вообще позволить этому сегменту выжить? Еще одна иллюстрация рисков, связанных с пере носом брендов, — Phas и La Roche-Posay, два бренда косметических товаров группы L'Oreal, объеди ненных в 2000 году. Каждый из них обладал при мерно 15 % долей рынка в сегменте, который терял движущий момент, а именно в секторе фармацев тических товаров.
Это позволило начать интерна-ционализацию брендов под одной торговой маркой, обладающей критической массой. Названный в честь источника минеральной воды, используемой для лечения кожных заболеваний, бренд La Roche- Posay ассоциируется с гарантией проверенной эф-фективности такого лечения. Бизнес-модель этого бренда всегда основывалась на рекомендациях спе циалистов-дерматологов. Бренд Phas, напротив, был брендом косметики без какой-либо поддержки со стороны дерматологов, для типов кожи, обладающих повышенной чувствительностью к обычной косме тике. Его достоинством была гипоаллергенная пере носимость, а не эффективность. Нетрудно понять, почему этот необходимый перенос подвергал риску капитал бренда La Roche-Posay, угрожая его размы ванием. Бренду предстояло поставить свою подпись на товарах, которые раньше выпускались под маркой Phas и не давали гарантию эффективности. Когда уровень рисков слишком высокий, лучше постараться их избежать и выбрать другую стра тегию.
<< | >>
Источник: Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда. 2007

Еще по теме Проблемы переноса брендов:

  1. Перенос бренда услуг
  2. Причины переноса бренда
  3. Изменение имени и перенос бренда
  4. Причины неудач переноса бренда
  5. Факторы успешного переноса бренда
  6. Когда не следует осуществлять перенос бренда
  7. Перенос бренда и изменение имени
  8. ГЛАВА 14. Изменение имени и перенос бренда
  9. Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда, 2007
  10. Восприятие бренда как местного: новый идеал глобальных брендов?
  11. Архитектура бренда:управление отношениями бренда и товара
  12. Основы управления брендом. Использование суб-бренда
  13. От одного бренда к портфелю брендов: Michelin